最近被Costco的開業(yè)半天即被逼停業(yè)刷屏了！有人講，它是全球第二大零售超市，是全球首家會員制倉儲連鎖超市（年費299元）。Costco號稱毛利控制到 7%，超過14%的毛利，需向總裁申請，自只賺取1~7%毛利率（普通超市為25~30%）
它百貨商品價格低于市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%。
毛利是 15%到25%左右，但它庫存周轉(zhuǎn)率是Walmart的1.5倍；我評價Costco其實是一家典型的“速度”競爭型企業(yè)。那什么是速度競爭型企業(yè)？有什么值得我們學習借鑒的？
企業(yè)的經(jīng)營效益有個重要的指標，即投資回報率（ROI）。ROI是指通過投資而應(yīng)返回的價值，即企業(yè)從一項投資活動中得到的經(jīng)濟回報。公式如下：要想獲得更高的投資回報率（賺錢），企業(yè)既需要追求利潤率，更應(yīng)關(guān)注周轉(zhuǎn)率，可稱其為掙錢的“程度”與掙錢的“速度”。一家超市其利潤率受外部競爭環(huán)境所限制，它不能超過區(qū)域平均范圍，但其周轉(zhuǎn)率可以因自己的經(jīng)營理念、管理模式，而帶來不一樣的差異。我們稱其為改變掙錢的速度。那么如何評價、提升超市掐錢的速度呢？也就是提提其超市周期轉(zhuǎn)率。我們將周期轉(zhuǎn)率進一步轉(zhuǎn)化為每日經(jīng)營指標，即單位時間產(chǎn)出，如下：因店內(nèi)的購物空間有限（Costco開業(yè)當天門口限入、半天停售），只有發(fā)揮出其空間的極致單位時間產(chǎn)出（速度），才能提高了周轉(zhuǎn)率，進而反應(yīng)在最終的投資收益率上。除了經(jīng)營超市的Costco，當下優(yōu)秀的企業(yè)均在不遺余力的提升其“速度”，如：Zara從設(shè)計到上架最快可10~15天，傳統(tǒng)企業(yè)需6~9個月，生產(chǎn)周期為3~7天，傳統(tǒng)企業(yè)每年2批。物流2天，傳統(tǒng)企業(yè)7~30天。庫存周轉(zhuǎn)12次，其它企業(yè)3~4次，國內(nèi)企業(yè)1次；優(yōu)衣庫周轉(zhuǎn)天數(shù)是84天，Zara只有它的1/3；提供高價坐比的商品，把平價商品做出奢侈品的感覺來，它的性價比、科技、設(shè)計，快速銷售是其企業(yè)核心能力；西貝的好吃戰(zhàn)略，閉著眼睛點，道道都好吃，不滿意可退菜，點好菜25分鐘上齊，超時折扣、贈品或免單；富士康一地設(shè)計，三地制造，全球交貨，富士康的982（即量產(chǎn)的訂單98％的產(chǎn)品在2天內(nèi)完成出貨）；7-11零售店的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)9天，國內(nèi)便利店平均為29天；外婆家一天翻臺6～8次。回到開超市的Costco，如何發(fā)揮其最大的空間單位時間產(chǎn)出（速度）呢？要回答這個問題，我們先分析超市購物過程中，有什么因素在影響著購物的速度：如果能同時解決以上三個問題，便能最大限度的提升顧客進店率、提高購物量、縮短購物時間。正如當前最大的中餐企業(yè)-西貝莜面村的理念“閉著眼睛點，道道都好吃；不滿意可退菜、25分鐘上齊一桌菜”一樣，有顧客有用餐需求時，第一時間會想起了西貝。Costco只服務(wù)8至10萬美元以上的中產(chǎn)階級消費者和中小型的企業(yè)客戶，并采取會員制，只向這一特定人群提供全品類商品服務(wù)，并收取一定的會員費（每年最低55美元、最高110美元）。通過收取會員費，進一步區(qū)隔非定位顧客群，方便Costco最大限度的去理解、識別這一群體的需求，從而更好的聚焦專注的提供其服務(wù)。與此同時，并竭力避免或減少無效的需求，降低其運營效率。用SKU數(shù)據(jù)來分析研證，Costco與Walmart不同，Costco同一品類的商品最多提供1~3個SKU，方便最快速度做出選擇, 只是Walmart的幾分之一。在Costco僅提供約4千個SKU，其中包括約3千個生活必需品和約1千個沖動型消費品，其每一個品類已經(jīng)過Costco在全球的精挑細選，只為消費者提供最佳那1~3種“爆款”商品。這種爆款的打造，進一步推動了Costco單SKU的進貨量提升，從而獲得議價能力。在Costco，會員走到自己采購清單商品區(qū)，根本不用思考、研究要用什么牌子、更不用比價，無需挑選，不用猶豫，只需按自購物清單從貨架上直接拿走就行了。超市商品的主要成本分為采購成本及運營費用，在Costco毛利控制到在 7%，決不超過14%的毛利，當超過時向總裁申請，它只賺取1~7%毛利率（普通超市是25~30%），在如此之低的毛利潤率中，競爭對手很難維系生存。另Costco極力的推銷其自有品牌，Costco的銷售額中，有25%來自自有品牌，Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美銷量第一的健康品牌。自有品牌是Costco進一步為會員爭取低價的利益，同時鞏固自己“速度”經(jīng)營的模式的重要舉措。Costco為節(jié)省運營成本，它一般購買或者租用郊區(qū)高速路附近非常廉價的土地；采用非常簡單的賣場布局，實用簡潔裝飾設(shè)計，倉儲式陳列；精簡人員，取消賣場內(nèi)導購員，用高于行業(yè)水平的薪酬來激勵員工高效率工作的同時降低其流失率；Costco幾乎不做營銷廣告，僅靠人帶人和口碑相傳；依靠高周轉(zhuǎn)攤薄倉儲費用，30%貨物由廠商直送門店，70%貨物由廠商送至中心庫，商品盡量不再拆包。這些措施使得Costco運營費用率，居然是Walmart的一半！
在Costco還提供無憂購物服務(wù)?？蛻糍I到不滿意的商品，或者覺得價錢不合理，可以無需說明任何理由，可以在任何時候申請無條件退會員卡并得到全額退款。進了Costco，無論是你事先想要的還是臨時起意的，只需要閉上眼睛拿，這是一種“信仰”?？蛻舨辉賹唧w商品有品牌忠誠度，而是對Costco建立起信任和忠誠度。當一個企業(yè)明確定位，并從賺錢的程度的競爭向賺錢的速度上邁進時，猶如進入快車道，勢必很快與競爭對手拉開絕對的距離。不僅要最終的投資收益率，能高于競爭對手，也同時在樹起高高的競爭壁壘，并形成良性循環(huán)，如下圖：喜歡Costco不僅是它的商品物美價廉，更是因為依靠速度掙錢的企業(yè)，擁有更高的社會責任與企業(yè)精神。與本田有個三喜歡：“讓造車的人喜歡，讓賣車的人喜歡，讓用車的人喜歡”一致，Costco同樣也做到了，供應(yīng)鏈大量穩(wěn)定的采購、Costco員工的高薪水、低離職率，付費會員的蜂擁而至，正在證明著這一切。
前寫過一篇文章 《黃啟哲: 工廠是如何掙錢的？》介紹工廠競爭與掙錢邏輯。文章建議制造企業(yè)聚焦堅守在各自領(lǐng)域，縮短生產(chǎn)交付周期（速度）、降低庫存、獲得收益并反饋至上下游。最終形成良性的社會分工，福祉社會。如下圖：最初文章命名時想叫做'時代呼喚短交期',但覺得有些異樣就放棄了，今天讀Costco案例，更加明確證明這一邏輯，證明企業(yè)“速度”競爭時代已到來，時代呼喚短交期！《VC/PE/MA金融圈》做靠譜的金融人群體。
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