9分鐘搞懂接班的方法

你好。我是翁炫。這次，我給你介紹的書是，《蒂姆·庫克傳》。

這是蘋果現(xiàn)任CEO庫克的首部傳記。

它的作者是，利恩德·卡尼，美國資深媒體人，對蘋果公司的報道和研究持續(xù)了20多年，是蘋果公司貼身觀察者。

這本書解決的主題是：前任領(lǐng)導(dǎo)太牛了，繼任者該怎樣接班？

放眼全世界，對于這個問題，最有發(fā)言權(quán)的，莫過于庫克了。

庫克的前任領(lǐng)導(dǎo)是喬布斯。喬布斯是世間少有的，連死亡都無法削弱其影響力的領(lǐng)袖。他的去世，被公眾稱為，一個時代的結(jié)束?？上攵瑤炜说慕影?，那得頂著多大的壓力啊。

但是，庫克不僅順利接班，還帶領(lǐng)蘋果走出了喬布斯的光環(huán)，邁向了新高度。

我來說一組數(shù)據(jù)，你來感受一下庫克的接班成績。

庫克接班是2011年，蘋果的市值是3000億美元。到了2018年8月，短短7年的時間，蘋果就成為了世界上首家市值達(dá)1萬億美元的公司，被譽(yù)為“全球最有價值的公司”。

說到這里，你可能要問了，庫克是怎么做到的？

前任領(lǐng)導(dǎo)太牛了，繼任者該怎樣接班，并走出前任的光環(huán)，邁向新高度呢？

我從這本書中，為你總結(jié)了，接班三部曲。

第一步，贏得人心；第二步，保住勢頭；第三步，超越發(fā)展。

2011年10月5日，喬布斯逝世。蘋果投資人、員工和果粉們紛紛質(zhì)疑，庫克是否有能力接管蘋果。甚至有媒體公開表示，沒有喬布斯的蘋果，注定會完蛋。

但是，很快，庫克就通過兩件事，贏得了人心。

第一件事，庫克炒掉了蘋果曾經(jīng)的功臣福斯托。

福斯托是和喬布斯并肩作戰(zhàn)打天下的戰(zhàn)友。

當(dāng)初，他跟著喬布斯一起，來到蘋果公司，先后開發(fā)了Mac OS X和iPhone系統(tǒng)。

福斯托的性格和喬布斯非常相似。許多媒體把福斯托稱為“小喬布斯”。

既然福斯托是蘋果的功臣，那庫克怎么把他給炒了呢？

原來，福斯托負(fù)責(zé)的兩個拳頭項(xiàng)目，人工智能程序Siri和蘋果地圖，出了大問題。特別是蘋果地圖，把用戶導(dǎo)航到了飛機(jī)跑道上了。就連蘋果公司的高管，也因?yàn)樘O果地圖指錯了路，開會遲到了半個多小時。

兩個拳頭項(xiàng)目，出了這樣低級的錯誤，引發(fā)了果粉和公眾的強(qiáng)烈不滿。

庫克要求福斯托給公眾道歉。福斯托拒不道歉。

最終，庫克出面道歉，承諾整改，并請福斯托走人。

福斯托的離開，蘋果內(nèi)部員工一片叫好。福斯托仗著自己是老臣，玩弄權(quán)術(shù)，常常把同事的功勞據(jù)為己有，早就引起了同事們的極度不滿。

庫克開掉福斯托，可謂是一舉兩得。一，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力；二，顯示出了庫克的魄力和領(lǐng)導(dǎo)力，提升了他的威信和公信力。

第二件事，庫克推動供應(yīng)商，改善員工的工作生活條件。

這里，我給你補(bǔ)充一個背景情況。那就是，喬布斯為何會讓位給庫克。

我們都知道，喬布斯雖然是蘋果的創(chuàng)始人之一，但在1985年9月，離開了蘋果。直到1996年，蘋果瀕臨破產(chǎn)，喬布斯才重新返回蘋果公司。

重返蘋果的喬布斯，花了很長的時間，才找到了蘋果公司衰落的癥結(jié)所在。原因就出在，供應(yīng)鏈管理上。

當(dāng)時，蘋果的供應(yīng)鏈管理，那真叫一個混亂。我說兩個具體的細(xì)節(jié)，你來感受一下。

一個細(xì)節(jié)是，1993年，蘋果高估了一款產(chǎn)品的銷量，庫存積壓嚴(yán)重，導(dǎo)致?lián)p失慘重。另外一個細(xì)節(jié)是，1995年，蘋果低估了一款產(chǎn)品的銷量，產(chǎn)量不足，供貨不及時，導(dǎo)致股價下跌了8%，時任CEO被迫離職。

喬布斯認(rèn)識到，要想挽救蘋果，就得重新梳理供應(yīng)鏈體系。專業(yè)的事情，還需要專業(yè)的人來做。就這樣，庫克進(jìn)入到了喬布斯的視線里。

庫克大學(xué)畢業(yè)后，就一直扎根于供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域。他大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作，是在IBM，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理。后來，他又換了兩家公司，依然都是負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理。

1998年3月，庫克接受喬布斯的邀請，進(jìn)入蘋果公司，成為了蘋果公司全球運(yùn)營高級副總裁，負(fù)責(zé)蘋果供應(yīng)鏈管理工作。

庫克入職蘋果公司之后，大刀闊斧地改革供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。比如，削減供應(yīng)商、外包、建立供應(yīng)鏈流程系統(tǒng)等等。

庫克這一番努力，其成效如何呢？我用數(shù)據(jù)，來說說庫克的成績。庫克加入蘋果的頭7個月里，成功地將庫存期從30天，縮短到了6天。一年之后的1999年，蘋果公司的庫存期縮短至2天時間。

庫克成績斐然，其管理范圍在不斷地擴(kuò)大，其職位也在不斷地提高。

4年后的2002年，庫克晉升為蘋果公司全球銷售和運(yùn)營執(zhí)行副總裁。2005年，庫克成為了蘋果公司的首席運(yùn)營官。2009年1月，喬布斯做肝臟移植手術(shù)，庫克臨危受命，擔(dān)任臨時CEO。2011年1月，喬布斯第二次病假，庫克再次被委以重任，臨時接管蘋果。2011年8月，喬布斯卸任蘋果CEO，由庫克正式接任CEO一職。

我們再說回，庫克推動供應(yīng)商，改善員工的工作生活條件。

當(dāng)時，《紐約時報》發(fā)表的一篇調(diào)查報告指出，蘋果供應(yīng)商的工人，吃住條件差、工作時間長、福利待遇低。

庫克立即聘請了美國公平勞動協(xié)會，對供應(yīng)商進(jìn)行審查。他自己還親自飛到供應(yīng)商工廠里，與工人們座談交流，了解其真實(shí)情況。

然后，庫克督促供應(yīng)商改善員工生活工作環(huán)境、提高福利待遇。

庫克的這一系列動作，進(jìn)一步幫他凝聚了人心。

這就是庫克接班的第一步，贏得人心。

我們都知道，在庫克接手蘋果之前，喬布斯就已經(jīng)把蘋果打造成了一家成功的公司了。

蘋果已經(jīng)很成功了，那庫克該怎樣帶領(lǐng)蘋果，保持住發(fā)展的勢頭呢？

庫克從兩個方面著手，來保持蘋果的發(fā)展勢頭。

這兩個方面分別是，研發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場。

我們先來說，研發(fā)新產(chǎn)品。

庫克帶領(lǐng)蘋果發(fā)布的新產(chǎn)品，可以說是不勝枚舉。比如，蘋果首款大屏幕手機(jī)iPhone 6和iPhone 6 Plus。

你可能會說，蘋果手機(jī)無論怎么創(chuàng)新，終究都是基于喬布斯的設(shè)計(jì)之上。

那好，那我來說一款完全由庫克主導(dǎo)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，Apple Watch，也就是蘋果首款可穿戴設(shè)備，我們簡稱為蘋果手表。喬布斯是不戴手表的，而且在蘋果內(nèi)部從未提及過設(shè)計(jì)手表這件事。

庫克主導(dǎo)設(shè)計(jì)的蘋果手表，市場反響如何呢？蘋果手表發(fā)布不到24小時，就賣出了大約72萬塊，超過安卓系統(tǒng)可穿戴設(shè)備的歷史銷售總數(shù)。3年后，蘋果手表成為市場份額最大的智能手表，超過了整個瑞士手表產(chǎn)業(yè)。截至這本書出版，蘋果手表已賣出了4600萬只。

說完產(chǎn)品創(chuàng)新，我們再來說說開拓新市場。

庫克把蘋果的新市場瞄向了中國。他意識到，中國是全球智能手機(jī)銷售增長最快的國家；聚焦中國市場，能讓蘋果保持全球智能手機(jī)領(lǐng)導(dǎo)地位。

實(shí)際上，很多外資品牌，都試圖聚焦中國市場。庫克與他們的區(qū)別在于，速度。

對，庫克，夠快。

他來到中國，與中國運(yùn)營商達(dá)成合作，推出了合約機(jī)。

中國市場給了蘋果怎樣的反饋呢？有一個數(shù)據(jù)是這樣的，2010年，也就是喬布斯擔(dān)任CEO的最后一年，蘋果在中國的營收，僅占公司全部收入的2%。但是，在庫克的領(lǐng)導(dǎo)下，僅兩年的時間，也就是2010年到2012年期間，蘋果在中國的新增營收就超過了200億美元，增幅超過了600%，占公司全部收入的12%。

聚焦中國市場，是庫克在市場方面的第一個動作。

庫克在市場方面的另外一個動作，是和競爭對手IBM合作，進(jìn)入企業(yè)市場。

喬布斯一直都很憎恨IBM，因?yàn)镮BM與蘋果是競爭關(guān)系。而且，蘋果一直以來都專注于服務(wù)普通消費(fèi)者，基本上忽略了企業(yè)客戶。企業(yè)市場被微軟、戴爾這樣的電腦公司占據(jù)著，他們向企業(yè)銷售了大量的電腦。

但是，庫克看到了，自帶設(shè)備時代的到來。他認(rèn)為，商業(yè)社會，沒有死對頭，只有合作伙伴。IBM和蘋果合作，IBM會贏、蘋果會贏、客戶也會贏。

隨后，蘋果和IBM達(dá)成合作關(guān)系。僅用了3年的時間，兩家公司就已經(jīng)在15個行業(yè)，創(chuàng)建了超過100種企業(yè)的iOS應(yīng)用。

好，這是庫克接班的第二步，保持勢頭。

庫克通過開創(chuàng)新產(chǎn)品、開拓新市場這兩個方法，讓蘋果保持住了發(fā)展的勢頭。2018年8月，蘋果市值突破1萬億美元，成為人類有史以來第一家萬億美元公司。

我們都知道，庫克時代的蘋果公司，與喬布斯時代的蘋果公司，完全不同。

他們究竟哪里不一樣呢？價值觀不一樣。

喬布斯給蘋果的價值觀是，蘋果生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，就是蘋果給社會的回饋。

而庫克則認(rèn)為，蘋果要成為一股向善的力量，來推動世界的改變。

庫克是怎樣給蘋果注入向善的價值觀的呢？

首先，環(huán)保。

在喬布斯時代，綠色和平組織的許多報告，都抨擊過蘋果給環(huán)境造成的破壞性影響。喬布斯采取的回應(yīng)措施是，反擊。

但是，在庫克時代，庫克積極地推進(jìn)環(huán)保工作。

比如，在2018年4月，蘋果遍布世界各地的場所設(shè)計(jì)，就都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了100%由再生能源供電。這些場所包括，數(shù)據(jù)中心、零售店和辦公場所等。

庫克說，蘋果視環(huán)保為品牌的一部分，希望給其他公司和用戶樹立一個公眾榜樣。

第二個方面，隱私。

庫克帶領(lǐng)的蘋果，除了不斷地推進(jìn)環(huán)保，還不斷地加強(qiáng)隱私保護(hù)。每一次蘋果軟件和系統(tǒng)的升級，都是一次隱私保護(hù)的升級。

有個故事，可以讓我們感受到，蘋果對用戶隱私的保護(hù)。

2015年12月，美國一位名叫賽義德的男子，槍擊了14人。賽義德使用的是蘋果手機(jī)。美國聯(lián)邦調(diào)查局要求蘋果公司，解鎖賽義德的手機(jī)。

我們不妨設(shè)想一下，如果你是庫克，你會解鎖這部手機(jī)嗎？

解鎖？這個口子一旦開了，那以后，美國政府就可以以各種由頭，解鎖用戶的手機(jī)。

不解鎖？賽義德可是喪心病狂的殺人犯啊，槍擊了14個人啊，難道蘋果要助紂為虐嗎？

你看，蘋果公司，騎虎難下啊。

庫克的選擇是，不解鎖。

庫克給蘋果內(nèi)部員工發(fā)了一封郵件。在郵件中，他說，這個案子不僅關(guān)乎一部手機(jī)，而是威脅了數(shù)億用戶的數(shù)據(jù)安全。

與此同時，庫克還借此機(jī)會，極力地教育大眾，幫助大眾認(rèn)識到隱私安全的重要性。

最終，輿論倒向了庫克，美國聯(lián)邦調(diào)查局只好收回了請求。

第三個方面，庫克極其重視團(tuán)隊(duì)中的族群和性別的多元化。

一個典型的案例，來自庫克自身。庫克公開了性取向。他在接受媒體采訪時說，希望能給其他人以勇氣。蘋果公司的一位副總裁表示，庫克公開性取向是他管理蘋果的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一舉動向世界展現(xiàn)了他的魅力，全世界的人對庫克多了一份敬意。

說到這里，我們可以看到，蘋果的企業(yè)文化，已經(jīng)被庫克徹底改寫了。而這也標(biāo)志著，庫克帶領(lǐng)蘋果，走出了喬布斯的光環(huán)。

關(guān)于價值觀，我和你多聊幾句。

今天，我們說到蘋果，會說他是一家令人尊敬的公司。我們?yōu)槭裁醋鹁此繉?shí)際上，我們尊敬的是它的價值觀。

進(jìn)一步來說，價值觀是企業(yè)的靈魂。有什么樣的價值觀，企業(yè)就會有怎樣的動作，就會有什么樣的企業(yè)形象。

如果想走出前任領(lǐng)導(dǎo)人的光環(huán)，或者突破發(fā)展的局限，不妨從變革價值觀入手。

這本書的主要內(nèi)容，我就為你介紹完了。

這本書，回答了這樣一個問題：前任領(lǐng)導(dǎo)太牛了，繼任者該怎樣接班？

庫克教給了我們?nèi)齻€步驟，分別是贏得人心、保持勢頭、注入價值。

下面，我再花點(diǎn)時間，和你聊聊這本書。

這本書是蘋果公司現(xiàn)任CEO庫克的傳記，也是庫克時代蘋果公司的發(fā)展簡史。

我們已經(jīng)從個體的角度，來解讀了這本書。

從公司的角度來看，我們也已經(jīng)看到了，庫克時代的蘋果，與喬布斯時代的蘋果，已經(jīng)完全不同了。

喬布斯時代的蘋果，毋庸置疑是一家成功的公司。但，這個成功，更多的是體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新能力上。

但是，庫克時代的蘋果，不僅僅是產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，也不僅僅是公司的整體運(yùn)營，更是一家全球最有價值的公司、令人尊敬的公司。

兩者的區(qū)別，就在于，庫克給蘋果注入了正確的價值觀。

你看，這么一說，我們就可以看到，這本庫克時代蘋果公司的發(fā)展簡史，也是一本蘋果公司價值觀的變革史。

這本書的副標(biāo)題是，蘋果公司的反思與商業(yè)的未來。蘋果公司的反思是什么，商業(yè)的未來又在哪里？答案就是，價值觀。

產(chǎn)品創(chuàng)新力可以讓一家公司活下來，但，只有正確的價值觀才可以讓一家公司走得遠(yuǎn)。

好，這本書就為你介紹完了。我們下本書再見。

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