編者按：本文來自微信公眾號“騰訊深網(wǎng)”（ID：qqshenwang），作者：孫宏超，編輯：康曉，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

昨日被熱情的上海市民引爆了賣場和社交網(wǎng)絡后，剛剛在中國開業(yè)的Costco在當日下午1點發(fā)布下午暫停營業(yè)公告，開業(yè)5小時即關(guān)門；同日，蘇寧宣布收購家樂福中國已通過反壟斷審查，將進一步推進交易的交割事宜。

有人星夜趕考，有人辭官故里，在中國零售的舞臺上，永遠不缺乏新玩家的身影，那些老兵卻早已慢慢凋零。在電商占據(jù)零售行業(yè)舞臺中央的大勢中，Costco的入場看起來像老兵一樣不合時宜。

2009年以后，隨著阿里巴巴和京東競爭的螺旋式交替上升，行業(yè)內(nèi)愈發(fā)體會到零售行業(yè)的本質(zhì)，是成本、效率和體驗。當中國電商站上世界之巔，中國的傳統(tǒng)零售行業(yè)從業(yè)者們也開始享受中國電商發(fā)展帶來的技術(shù)以及模式紅利，這讓中國零售業(yè)成為了全球零售業(yè)的學習范本。

已遲到20年的Costco能扭轉(zhuǎn)這樣的大勢嗎？更現(xiàn)實的問題是，在未來Costco還能提供不限量供應的1499元一瓶的飛天茅臺嗎？還能持續(xù)提供和首個促銷日一樣便宜有吸引力的商品嗎？歸根結(jié)底，能真的看懂中國市場嗎？

Fusion Fund創(chuàng)始合伙人張璐認為，Costco開業(yè)火爆背后凸顯的是用戶對于海外商品的購買需求以及價格優(yōu)惠，“Costco這個模式其實是把跨境電商的模式做到了當?shù)?，本身又有品牌效應，所以用戶對它有一個非常大的期待。”但張璐對Costco在國內(nèi)的未來存疑。

“國內(nèi)用戶的消費習慣于美國不同，美國典型的用戶是一次性買大量的產(chǎn)品，中國超市購物的時候更強調(diào)方便和新鮮。所以對于中國消費者來講，直接低價相比Costco的會員制更是其關(guān)注的因素?！盋eltic House Venture Partners合伙人陳潔更是直接表示，Costco要面臨的不只是中國現(xiàn)有的國內(nèi)外品牌大賣場，更要面對來自盒馬鮮生、美菜網(wǎng)、無人商店等新零售的沖擊。

諸多評論人士都認為，“持續(xù)幾年的大賣場消退不可能因為Costco的到來而逆轉(zhuǎn)?！?/p>

開市失控的“開市客”

美國知名零售商Costco在中國的第一家線下門店開業(yè)于上海閔行。

和往往選在周末開業(yè)的其他線下零售商不同，開市客選擇了工作日周二“開客”，但這仍無法打消上海消費者的熱情。天氣預報顯示，當天上海正處立秋以來的高溫時刻，烈日暴曬，溫度在37度以上，地表溫度則超過40度。即便Costco門店所在的閔行區(qū)朱建路235號已遠離市中心，道路寬闊，但周邊3公里左右均堵得水泄不通，大量消費者拖著箱子走完最后一公里。

抵達Costco之后，距離真正擁有商品還要經(jīng)歷幾重難關(guān)：首先是入口長達幾百米等待進場的排隊人流，這意味著半小時甚至更多的時間；其次是搶到心儀的商品，幾款性價比極高的包瞬間清空，1499不限購的飛天茅臺也很快被一掃而空，明星產(chǎn)品烤雞需要排隊半小時以上而且每張會員卡限購一只；最后則是漫長的結(jié)賬隊伍，盡管Costco結(jié)賬速度較快，但從排隊到真正結(jié)賬所用時間往往也在兩小時以上。

中午11點左右，周邊幾所學校向監(jiān)管部門發(fā)起了投訴。上海本地交通廣播和交管微博賬號，上午10點以后開始呼吁過往車輛避開所在路段。最后，上海本地有關(guān)主管部門，直接叫停了Costco繼續(xù)營業(yè)。中午時間，Costco通過官方渠道推送消息，下午一點開始，Costco停止營業(yè)，顧客只出不進。

從最終被迫關(guān)門可以看出，Costco對上海消費者的熱情預估不足，有數(shù)據(jù)顯示開業(yè)前Costco每天的會員辦理數(shù)量也就在幾百人級別，以此推算其會員數(shù)量應不過萬人。但Costco從2014年就開始入駐天貓、京東、洋碼頭等國內(nèi)電商平臺，小米、網(wǎng)易嚴選、拼多多等企業(yè)也多次稱要以Costco為師，這讓Costco在國內(nèi)已經(jīng)獲得了一定的消費者美譽度。

更何況，在開業(yè)當天Costco還大打折扣牌，有數(shù)據(jù)顯示開業(yè)當天食品類商品低于市場價10%到20%，百貨商品價格更是低于市場價的30%到60%。

以當天不限購的1499元一瓶的飛天茅臺為例，一位白酒經(jīng)銷商對《深網(wǎng)》表示，1499元僅是官方指導價，“飛天茅臺2499元還有諸多求購者，Costco的會員資格收購是299元。這么算只要搶到一瓶茅臺，轉(zhuǎn)手就能收入700元，而且完全不愁銷路?！薄拔衣犝f不少人是沖著搶茅臺去的，畢竟現(xiàn)在茅臺和現(xiàn)金也差不多?！?/p>

這讓人想起了什么？

2005年7月22日23點24分，國美新街口旗艦店正式開業(yè)，近10萬人流涌入，甚至擠碎了大門玻璃。這其中有相當數(shù)量的廠家代表，因為國美某些商品的價格比廠家的出貨價格還低，廠家甚至一些經(jīng)銷商不得不在國美回購/采購商品，中間還有不少利潤。

《深網(wǎng)》獲得的消息顯示，一些商品在促銷后將回升至正常價格，飛天茅臺短時間無貨，未來則將限購。那么Costco還靠什么吸引大量消費者驅(qū)車30公里來此購物？

先行者已逝

在Costco火爆前，中國曾迎來外資連鎖賣場的黃金時期。

1992年，《關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問題的批復》出爐；同年，中日合資的上海第一八佰伴在浦東開業(yè)；隨后麥德龍以與上海錦江集團合作的方式，正式進入中國；沃爾瑪、易初蓮花（后更名卜蜂蓮花）、歐尚、樂天……一個個海外強勢渠道商們推開了中國市場的大門。

上世紀五十年代，山姆沃爾頓在美國開辦了一家雜貨店，一年后他把雜貨店贏利的近五萬美元進行再次投資，以整修店容及購買更多品種的商品。賺錢、再投資、再擴張，這樣的連鎖模式成為了日后沃爾瑪發(fā)展的核心邏輯：20世紀70年代末，沃爾瑪分店達二百七十六家；20世紀80年代末，沃爾瑪已經(jīng)擁有自己的一千四百零二家分店。

最初把這種模式引入中國的就是法國零售巨頭家樂福，家樂福是僅次于沃爾瑪?shù)氖澜绲诙罅闶圻B鎖集團，1995年將大賣場模式引進中國，在國內(nèi)開設有210家大型綜合超市以及24家便利店，覆蓋22個省份及51個大中型城市，同時擁有約3000萬會員。

很快，家樂福成為了中國零售行業(yè)從業(yè)者的朝圣之地，其火爆程度和今天的Costco完全類似：整個城市的消費者蜂擁而至，貨架被橫掃一空，供應商必須連夜加貨，第二天則又是橫掃一空。

大量中國零售企業(yè)得以貼身學習，并開始嘗試連鎖經(jīng)營：1991年，聯(lián)華超市在上海創(chuàng)立，重點輻射長三角；1995年冬天，高中沒畢業(yè)、當過兵、做過啤酒代理的張軒松，在廈門開了一家叫“古利微樂”的超市，這是永輝超市前身；食品業(yè)務員王填則在家鄉(xiāng)湖南湘潭開出了第一家步步高超市。

這是家樂福和以它為代表的外資連鎖賣場在中國最輝煌的時期，法國人施榮樂領(lǐng)導家樂福中國的7年時間里，家樂福共開店81家，在外資零售始終保持門店數(shù)第一。家樂福的管理人員紛紛被國內(nèi)零售企業(yè)挖角，這家法國零售巨頭在中國零售業(yè)內(nèi)被譽為“黃埔軍?！?。

2008年，家樂福中國營業(yè)收入接近300億元，位居2008年中國快速消費品（超市、便利店）連鎖百強前十。

黃金時期的最后余暉被電商擊碎：2009年，阿里巴巴推出雙十一；2010年，京東開始正式大規(guī)模推廣618。瘋狂的節(jié)日，瘋狂的電商，傳統(tǒng)零售業(yè)的日子開始變得難過。

2009年起，家樂福在中國業(yè)績開始下滑，此后每一年，家樂福中國的業(yè)績和利潤都在大幅倒退，且始終不見好轉(zhuǎn)。2010年7月，家樂福西安小寨店關(guān)店。這是家樂福第一次關(guān)閉在中國的門店。財報顯示，2017年家樂福中國虧損接近11億元，2018年營業(yè)利潤虧4.12億元，凈利潤虧5.78億元。

其他的外資連鎖賣場也不好過：2014年，Tesco（特易購）在華業(yè)務被華潤集團收購，門店改名“華潤萬家”；2015年，泰國零售巨頭尚泰百貨關(guān)閉了最后一家百貨店；2016年，英國馬莎百貨關(guān)閉了中國內(nèi)陸市場的實體商鋪；2017年，樂天瑪特宣布旗下93家門店出售給利群股份和物美集團。

6月23日，蘇寧易購發(fā)布公告稱，該公司旗下全資子公司蘇寧國際將以現(xiàn)金48億元收購家樂福中國80%股份；8月26日蘇寧方面以公告形式表示，收到國家市場監(jiān)督管理總局出具的《經(jīng)營者集中反壟斷審查不實施進一步審查決定書》，對公司收購家樂福中國股權(quán)案不實施進一步審查，公司將與轉(zhuǎn)讓方推進本次交易的相關(guān)交割事項。

Costco會走上家樂福這條先揚后抑的老路嗎？

最殘酷的競爭環(huán)境

曾有電商從業(yè)者對《深網(wǎng)》表示，“中國的電商平臺面對的是全球最復雜的競爭環(huán)境：上游供貨商，中國擁有最豐富的中小品牌業(yè)態(tài)，也有最豐富的制造業(yè)生產(chǎn)模式；中游，電商平臺要面對最復雜的配送環(huán)境，這包括龐大的國土面積、復雜的地理環(huán)境甚至完全不同的民族文化；下游的消費者，在中國電商持之以恒的投入下，消費者們享受的是全球最優(yōu)秀的服務體驗。”

在這樣殘酷的形式下，中國的線下線上零售企業(yè)都擁有超強的戰(zhàn)斗能力。此前入華的外資連鎖賣場們首先面對的就是全國性、區(qū)域性本土賣場強力狙擊，華潤萬家、大潤發(fā)、華聯(lián)、人人樂、蘇果……更熟悉本土環(huán)境的學生們早已把他們的洋教師甩在身后。據(jù)市場研究機構(gòu)凱度消費者指數(shù)的最新報告顯示，在2019年二季度“中國城市現(xiàn)代渠道主要零售商市場份額”排名中，高鑫零售以8.2%的市場份額排名第一，其中高鑫零售旗下大潤發(fā)的市場份額為7%，之后依次為：華潤萬家6.5%、沃爾瑪4.8%、永輝4.1%、家樂福2.8%。

外資連鎖賣場中處于領(lǐng)先地位的沃爾瑪選擇了向中國零售企業(yè)學習，沃爾瑪中國CEO陳文淵在今年4月曾公開表示，2019年沃爾瑪還會繼續(xù)擴大京東到家業(yè)務，在京東到家還沒有進駐的地區(qū)幫助達達推出京東到家服務。家樂福中國區(qū)總裁唐嘉年則公開表示，“中國就是一個零售的實驗室。”

這就是Costco面對的競爭環(huán)境，一群在腥風血雨中廝殺出來的戰(zhàn)斗者，一群在一片廢墟中成長為世界領(lǐng)先的零售業(yè)態(tài)，智慧門店、人臉支付、無人機配送等新技術(shù)運用讓中國早已成為全球零售業(yè)的學習范本。

以Costco最驕傲的會員制模式為例，盡管歐美市場中，會員制已經(jīng)成為最流行的模式。以亞馬遜為例，市場研究機構(gòu)CIRP最新研究結(jié)果顯示，亞馬遜的會員服務的美國會員數(shù)量已經(jīng)增加到8000萬人。統(tǒng)計機構(gòu)Statista稱，亞馬遜Prime會員數(shù)量在過去兩年里增加了一倍。CIRP稱，Prime會員平均每年在亞馬遜網(wǎng)站上的開支為1300美元，幾乎是非會員用戶的兩倍。Prime會員服務本身的費用為每年99美元或每月10.99美元。據(jù)調(diào)查，亞馬遜Prime會員的續(xù)費率在90%-95%之間。

但在中國，單純的會員制并不會成為維持爆點的有效手段，陳潔對《深網(wǎng)》表示，“因為音樂以及優(yōu)酷等知識付費的普及，會員制在中國年輕的消費群體里面已經(jīng)越來越普遍，我相信未來會員制會成為一種主流。 很多超市當年在開業(yè)的時候客流都非常多，其實Costco中國現(xiàn)在的會員數(shù)量是可以看的出來的，在未來還要像開業(yè)那樣火熱肯定是難以為繼的?！?/p>

近年來阿里巴巴就一直在推進自己的大會員體系。阿里業(yè)務的生態(tài)包括以優(yōu)土視頻、微博、阿里影業(yè)、阿里體育等為代表的大文娛體系；以高德、飛豬、口碑、餓了么、盒馬等為代表的本地生活服務體系；以天貓、淘寶為代表的零售體系；而在這三大體系之外，則是底層的四個基礎設施：提供金融支付支撐的螞蟻金服、提供物流核心骨干網(wǎng)的菜鳥、提供營銷體系的阿里媽媽以及核心技術(shù)支持的阿里云。

三大體系中除了零售體系外，大部分阿里巴巴業(yè)務來自其上市前收購或投資，這些業(yè)務的共同特點是：成熟完整，有自己獨有的會員體系結(jié)構(gòu)。從2017年開始，阿里巴巴將旗下天貓、淘寶會員統(tǒng)一升級為“88會員”，阿里巴巴集團CEO張勇對騰訊《深網(wǎng)》曾表示：“阿里巴巴在近年來拓展到很多新的領(lǐng)域，此次會員升級明確的含義就是阿里巴巴整個經(jīng)濟生態(tài)、經(jīng)濟體需要統(tǒng)一的會員體系，這是我們努力的目標。”

在張璐看來Costco在會員制的執(zhí)行上要考慮中國的國情，“現(xiàn)在Costco的做法就是把美國的條款復制到國內(nèi)，包括長時間都可以退貨、會員費隨時返還等。就像當初Uber在中國水土不服一樣，Uber沒有想到在它發(fā)行了補貼政策之后，會有司機間刷單等情況嚴重、甚至淘寶上出現(xiàn)專營刷單業(yè)務等本地的情況，Uber因此損失嚴重。”

從Costco學習什么？

近年來，越來越多的中國零售公司甚至科技公司從言必稱亞馬遜改成言必稱Costco，這背后的原因自然是其在低毛利前提下實現(xiàn)的業(yè)績穩(wěn)定：經(jīng)營思路是將利潤讓給消費者，提升用戶粘性和復購率，以高周轉(zhuǎn)率反向控制上游廠商，然后向消費者收取“中介費”實現(xiàn)最終利潤保障。

這背后是線下零售業(yè)態(tài)的不同模式，或追求薄利多銷（如以日用品為主的商超模式）、或追求單品高毛利（如高端生鮮店、成人用品店等），Costco正是前者的極限形式：以Costco近三年財報數(shù)字計算可顯示，其存貨年周轉(zhuǎn)率均在11次到12次之間，這意味著每個月（30天左右）消費者都能夠在Costco看到一批新貨，與之相對應的沃爾瑪周轉(zhuǎn)率則在17次至18次左右（45天）。在毛利率方面，Costco近五年的毛利率平均值僅為11.01%，而國內(nèi)線下零售的毛利率在20%左右。Costco擁有極高的用戶粘性：2017財年，每個付費會員在Costco的年度消費是2554美元，每個月是213美元；2美國市場Costco會員續(xù)費率是90%，加拿大是87%。

但對于中國的零售業(yè)態(tài)來說，僅僅學習這種薄利多銷+會員費的模式是遠遠不夠的，在美國亞馬遜就已經(jīng)以會員模式逐步搶走以Costco、山姆會員店為代表的傳統(tǒng)倉儲會員商超付費用戶，未來，這一擠壓的效率可能還會持續(xù)放大。

已經(jīng)處于全球領(lǐng)先地位的中國零售企業(yè)不應該僅僅學習Costco高性價比、會員付費的表象，正如當年以家樂福為代表的外資連鎖賣場帶來的不僅僅是能看到的海量商品和高性價比，而是大賣場模式、進場費模式、返點模式，甚至具體的品類管理、動線設計、貨架管理等完全的現(xiàn)今管理形態(tài)。

Costco能夠取得成功的還有背后高效的管理能力、品質(zhì)的選擇與控制能力，目前Costco的SKU大概在4000個左右，與盒馬類似，比便利店7-11也相差無幾。名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富昨夜發(fā)文稱，驚訝于“Costco極致的供應鏈效率、極致的選品、極致的定價策略，以及在消費者中極致的口碑”，“Costco一般只有2-3個品牌，而且都是直接向廠家定制的大包裝。SKU少，價格帶窄，既節(jié)約了顧客挑選比價的時間，也便于庫存管理，再加上大規(guī)模采購可以壓縮進貨價，最后讓消費者以更低的價格買到更多。用更少的人手，更快的周轉(zhuǎn)，更低的毛利，為消費者提供最具性價比的商品，這就是Costco的效率?！?/p>

葉國富進一步表示，“零售是一個彎腰撿鋼镚的行業(yè)，這個行業(yè)存在了幾千年，發(fā)展到今天已經(jīng)高度透明，早已沒什么秘密可言，大家都爭奪薄如刀片的利潤，比拼到最后，無非是看誰的效率更高?！?/p>

無論Costco首日的火爆能否延續(xù)，這些才是中國零售企業(yè)應該從Costco這個導師身上學到的最重要特質(zhì)。