管理體系是企業(yè)良性運作最重要的基礎，但在當下，我們推行體系建設卻往往會遇到各種困難，一般筆者個人喜歡把體系建設的問題分為兩大類：

一、體系創(chuàng)建過程的問題。

二、體系執(zhí)行過程的問題。

由于篇幅有限，本文重點歸納一下體系創(chuàng)建過程中的問題，并給出一些改善建議，在這里以具體的工作情景來描述，歡迎對號入座。

情景一——迷信“戰(zhàn)術”而忽略了“戰(zhàn)略”，盲目對標跟風。

筆者認為，“戰(zhàn)略”是指企業(yè)選擇做什么，而“戰(zhàn)術”是指企業(yè)選擇以什么樣的方式來做。管理體系顯然是一個戰(zhàn)術的概念。

企業(yè)選擇體系建設時，往往會迷信于行業(yè)龍頭企業(yè)的做法，拿來就用，但往往很難起到效果。

最典型的例子就是當年的摩托羅拉，六西格瑪管理源自摩托羅拉手機，但后來的結局大家都知道了，手機業(yè)務被砍掉，多方輾轉，賣給聯(lián)想；相對之下，通用電氣選擇做六西格瑪，結局卻大不相同。

華為請IBM做IPD管理咨詢的故事也廣為流傳，如果以盈利能力或“龍頭行業(yè)”作為選擇依據(jù)的話，華為肯定不會找IBM，反而IBM會找華為做咨詢才對。

為什么？因為六西格瑪或IPD都是是戰(zhàn)術，它能提高企業(yè)發(fā)展的效率，而這個效率是雙向的：如果戰(zhàn)略選擇恰當，好的體系可以提高盈利的效率；如果戰(zhàn)略選擇失當，好的戰(zhàn)術則加速虧損（也稱負盈利）。

因此，我們在做體系對標時，要尋找適合企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展要求的管理體系，而不是看哪家企業(yè)盈利能力強就學哪家，也許你學到的，并不是別人的精華，反而可能鬧邯鄲學步的笑話。

總之，雖然他山之石可以攻玉，但找對象還是要找適合自己的。

情景二——重文件不重實踐。

這類情況經歷了太多，企業(yè)要搭建一個設備管理體系，寫了若干文件，編了若干標準，看似出了很多“成果”，但仔細一推敲，發(fā)現(xiàn)很多工作沒有做，例如：

1、管理制度中的業(yè)務分工與上級文件要求是否一致？與現(xiàn)有的組織架構是否匹配？

2、程序文件中所涉具體任務與崗位說明書的要求匹配嗎？

3、擬建的表單信息中，有哪些是可以和其他現(xiàn)行體系整合的內容？

4、如果員工沒有按照程序或標準開展工作，能通過現(xiàn)場、檢查或指標等反應出來嗎？

5、程序文件或作業(yè)標準本身是否規(guī)范？例如文字、圖片使用是否恰當？

6、員工是否已經掌握了本崗位所涉的任務及標準？

7、相關標準沒有得到執(zhí)行，如何判斷是員工不愿做還是不會做？

8、相關程序或標準是否留下了今后改善升級的流程或接口？

正因為很多工作事項在文件策劃階段沒有考慮周到，導致企業(yè)投入了大量資源后，僅僅形成了無法落地的paper work（紙上作業(yè)），讓人深感遺憾。

情景三——過于注重指標增長率。

很多企業(yè)在推行體系建設前往往喜歡給自己定下非常宏偉的目標，例如通過設備管理體系建設要使故障率降低30%、生產效率要提高50%之類的。但其實這走入了一個誤區(qū)。

包括設備管理在內的幾乎所有管理體系，都包含了兩大功能：

一、現(xiàn)狀維持功能——也稱設備標準化建設，建立優(yōu)化標準，并通過培訓、執(zhí)行、檢查、考評等方式使標準充分落地；這部分工作是能讓指標趨于穩(wěn)定；

二、持續(xù)改善功能——要么是通過清除六源或OPS、TPM提案活動等做全員改善、小改小革等細節(jié)的改善；要么是通過QC課題、六西格瑪項目、六項改善等工作實施技術攻關。這部分的工作才能實現(xiàn)指標的優(yōu)化提升。

如果企業(yè)能通過現(xiàn)狀維持類的工作實現(xiàn)指標大幅提升，只能說之前的管理基礎太差，缺少規(guī)范，管理工作從無到有實現(xiàn)了指標的進步。

這也是為什么有的企業(yè)推行設備標準化建設其指標沒有什么進步，有的企業(yè)卻能實現(xiàn)指標大幅提升。有時筆者在一些企業(yè)做調研時，通過簡單的訪談和快速的現(xiàn)場診斷，就敢于對企業(yè)承諾項目指標，也是出于這個原因。

從另一個方面來看，企業(yè)在選擇進行設備管理體系建設前，就得對自身進行充分的診斷，如果設備管理標準化還不到位，則可以將重心放在標準化建設上，通過考察指標的穩(wěn)定性來判定標準化建設的有效性；如果已經具備良好的管理標準，則需要將重心放在持續(xù)改善方面，通過考察指標的進步率來判定改善工作的有效性。

總結一下，在管理體系的創(chuàng)建階段，最好是企業(yè)結合自身特點，尋找并選擇適合于自己發(fā)展的體系來對標，在建設的過程中，識別出當前階段的重點需求，再由文件結合實踐來進行策劃，實現(xiàn)“寫”與“做”的完美結合。

那么在體系落地過程中，我們經常會遇到什么問題呢？應該如何對策？