在這幾年產(chǎn)品研發(fā)管理相關(guān)的交流中，遇到大量在研發(fā)項(xiàng)目中苦B的項(xiàng)目經(jīng)理：

1.每周的項(xiàng)目組周會(huì)經(jīng)常有人缺席或者遲到，工作無法有效安排；

2.工作安排時(shí)，項(xiàng)目成員說太忙或者不認(rèn)可拒絕；或者說項(xiàng)目經(jīng)理直接找他們經(jīng)理溝通；

3.即使安排工作時(shí)沒有人提反對(duì)意見，后續(xù)確認(rèn)工作完成情況時(shí)，工作的完成質(zhì)量也非常不好。

4.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員能力差，在做設(shè)計(jì)評(píng)審時(shí)，所有人的沒有意見，后續(xù)生產(chǎn)時(shí)一堆的問題；

5.除了項(xiàng)目經(jīng)理外，其他人都對(duì)項(xiàng)目不上心，你只要哪個(gè)地方?jīng)]有確認(rèn)，就一定會(huì)出問題。所有項(xiàng)目經(jīng)理上至軟硬件、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)評(píng)審，下至物料打樣跟進(jìn)事事都要關(guān)心。甚至大貨生產(chǎn)時(shí)來料有問題都要他出面協(xié)調(diào)。

每天像孫子一樣在推著項(xiàng)目組的一群大爺緩慢前進(jìn)……

    很多人肯定會(huì)說，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理肯定沒有考核權(quán)，團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)然不聽。但事實(shí)上，不少項(xiàng)目經(jīng)理是有考核權(quán)的，也還是無法擺脫此困境。 

   大部分項(xiàng)目經(jīng)理可以歸結(jié)為兩類：第一種是技術(shù)牛人型的項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)不足，鄙視各類規(guī)范的方法。第二種則相反項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工作分解結(jié)構(gòu)、進(jìn)度表、掙值非常熟練，以為熟練掌握這些就可以把項(xiàng)目做好。在實(shí)際中，這兩類項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)遇到比較大的挫折。

    近年，為打破部門職能墻對(duì)執(zhí)行效率的影響，越來越多的企業(yè)推行“項(xiàng)目化管理”。由此催生越來越多的職場(chǎng)人去考取PMI的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證，在“人人都是項(xiàng)目經(jīng)理”的管理熱潮下，項(xiàng)目管理能力也已然成為所有管理者（無論是縱向的職能主管還是橫向的業(yè)務(wù)主管）的基礎(chǔ)能力。考證學(xué)習(xí)的多，但少有人討論，項(xiàng)目的本質(zhì)到底是什么？在本質(zhì)不清情況下，難免在執(zhí)行層面會(huì)遇到困難但又不敢質(zhì)疑標(biāo)準(zhǔn)，只能自認(rèn)自己能力不足，充滿挫敗感。

    除了PMI，還有英國的項(xiàng)目管理方法論流派PRINCE2，我們可以看到其對(duì)項(xiàng)目概念的解釋是有本質(zhì)區(qū)別的。

PMP項(xiàng)目管理知識(shí)體系，對(duì)項(xiàng)目定義如下：

PRINCE2體系中，對(duì)項(xiàng)目定義如下：

   我們可以發(fā)現(xiàn)，2個(gè)體系對(duì)項(xiàng)目的定義并不相同。PMP體系認(rèn)為，項(xiàng)目是工作，潛在詞是做事，然后大家聯(lián)想到矩陣管理的說法，于是衍生出，部門經(jīng)理管人，項(xiàng)目經(jīng)理管事的說法。借助PMP體系在中國的廣泛的傳播，在大家意識(shí)中形成，更強(qiáng)化了這一意識(shí)。

    而PRINCE2體系中，認(rèn)為項(xiàng)目是組織。按照百度百科的解釋

    按此理解，項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)，就是帶領(lǐng)一批人，去達(dá)成或?qū)崿F(xiàn)一個(gè)目標(biāo)。管理的焦點(diǎn)由事情變成了人，因?yàn)檫@些專業(yè)人員自不同的職能部門，有自己固有的工作習(xí)慣和各自的利益點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)就是把這些人快速凝聚成一個(gè)有共同目標(biāo)和價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)，然后“快、好、省”的達(dá)成目標(biāo)。如果把項(xiàng)目看成是事，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)自然認(rèn)為最好只要指派一個(gè)技術(shù)牛人或業(yè)務(wù)骨干更懂“事“，就可以把項(xiàng)目管好。而結(jié)果往往事與愿違，有技術(shù)專長的專家，往往不愿意去面對(duì)和處理項(xiàng)目中繁瑣的與人相關(guān)的事物，導(dǎo)致牛人卻在項(xiàng)目管理上敗下陣來。

    當(dāng)理解項(xiàng)目是要管人帶團(tuán)隊(duì)的，選擇項(xiàng)目經(jīng)理的首要條件不是看技術(shù)，而是看領(lǐng)導(dǎo)力了，是”項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力“。走上項(xiàng)目管理崗位的項(xiàng)目經(jīng)理們，不能再用對(duì)待技術(shù)的手段和視角來對(duì)待有復(fù)雜思想的員工了，要學(xué)會(huì)用同理心，換位思考等方式來對(duì)待項(xiàng)目成員，以身作則。還要具備良好人際關(guān)系技能與項(xiàng)目的相關(guān)干系人和諧相處，要學(xué)會(huì)用辯證、共贏的思維來看待項(xiàng)目中的問題，要學(xué)會(huì)協(xié)同、妥協(xié)，灰度思維方式。而這些，遠(yuǎn)比通過培訓(xùn)掌握一些項(xiàng)目管理的工具、模板和方法要難得多。

    在創(chuàng)新實(shí)干派的ASK MO 49期中應(yīng)該是有個(gè)項(xiàng)目同學(xué)提出一個(gè)問題：

    如果，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的，自然不會(huì)有此疑問了。

PRINCE2則定義為五大特征：變革性、臨時(shí)性、唯一性、跨職能性、不確定性

而現(xiàn)實(shí)中，也正是這些特征也導(dǎo)致了項(xiàng)目管理的復(fù)雜度和難度。

      像華為、中興、BATJ這些大公司，已經(jīng)有非常完備的組織架構(gòu)和運(yùn)作流程了，為什么還需要“項(xiàng)目”這種管理模式？從理論上來講，如果各部門間配合很順暢，確實(shí)是不需要再通過“項(xiàng)目”這種形式來完成。但企業(yè)面臨新的業(yè)務(wù)變化時(shí)，必然存在原有經(jīng)驗(yàn)固化的例行流程覆蓋不到的地方。由此，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)面臨更大的不確定性，此時(shí)需要依賴組織的能力來應(yīng)對(duì)。而由于新業(yè)務(wù)未固化前，也符合臨時(shí)、唯一性，所以制定流程方式?jīng)]法解決或者沒有意義。這時(shí)才需要，項(xiàng)目這類形式，“項(xiàng)目”存在意義就是用更有效率的方式，組建跨職能的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，去共同完成一項(xiàng)能為所有利益相關(guān)方帶來價(jià)值的工作。這種形式的管理方式，必然會(huì)引起企業(yè)當(dāng)前運(yùn)作流程和各部門工作方式的改變，自然就會(huì)遭遇阻力，而且組織流程越成熟的企業(yè)，阻力越大。項(xiàng)目經(jīng)理要學(xué)會(huì)如何借領(lǐng)導(dǎo)層的力或通過自己的努力，破除或化解這些阻力。

        因此，保障項(xiàng)目成功，不僅僅要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，還要能整合外部相關(guān)方資源，構(gòu)建健康的項(xiàng)目執(zhí)行環(huán)境，確保項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。這些能力和素質(zhì)，顯然通過學(xué)習(xí)PMI知識(shí)體系，還不足。即使PRINCE2，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的組織，以及項(xiàng)目組織對(duì)項(xiàng)目成功的影響，但要真正在實(shí)踐中掌控好項(xiàng)目，也還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

        項(xiàng)目經(jīng)理，首先理解項(xiàng)目本質(zhì)，轉(zhuǎn)變管理思維，再學(xué)習(xí)各種項(xiàng)目管理工具、方法，進(jìn)而項(xiàng)目中實(shí)踐的應(yīng)用。否則只會(huì)緣木求魚，事倍功半。