文|點(diǎn)拾投資朱昂（微信號(hào)：dianshi830）

導(dǎo)讀：最近美國(guó)零售行業(yè)最優(yōu)秀的會(huì)員制超市Costco（好市多）即將在上海開設(shè)第一家分店，作為一個(gè)“現(xiàn)象級(jí)”的大型超市，Coscto成為了極少數(shù)面臨亞馬遜電商沖擊下，依然能夠維持強(qiáng)勁增長(zhǎng)的實(shí)體零售店。過(guò)去10年以梅西百貨為代表的實(shí)體零售商股價(jià)平均跌幅80%，西爾斯最終倒閉。沃爾瑪也僅僅勉強(qiáng)維持其市值。然而Costco股價(jià)卻在過(guò)去10年增長(zhǎng)5倍以上。

更重要的是，Coscto的低毛利率、會(huì)員制和低SKU品類模式顛覆了傳統(tǒng)零售行業(yè)，也成為今天新零售行業(yè)的教科書?？梢哉f(shuō)嚴(yán)選模式的鼻祖就來(lái)自Coscto。甚至巴菲特在最新訪談中，都提到了由Coscto帶來(lái)的新渠道變革，導(dǎo)致傳統(tǒng)食品品牌商的護(hù)城河被攻破。今天就跟大家聊聊逆勢(shì)增長(zhǎng)的Coscto！

會(huì)員制商業(yè)模式的降維攻擊

Costco的商業(yè)模式看上去很簡(jiǎn)單，通過(guò)會(huì)員制的商業(yè)模式而非差價(jià)來(lái)獲得利潤(rùn)。Costco在北美有兩檔會(huì)員服務(wù)：60美元一年的普通會(huì)員和110美元一年的精英卡會(huì)員。精英卡會(huì)員能享受2%的消費(fèi)現(xiàn)金回饋，其他沒(méi)有差異。如果一個(gè)人（家庭）在Costco一個(gè)月的消費(fèi)超過(guò)200美元，那么他申請(qǐng)精英卡比較劃算，獲得的現(xiàn)金回饋能覆蓋精英卡成本。

傳統(tǒng)的零售商利潤(rùn)來(lái)自商品差價(jià)。一盒雞蛋進(jìn)貨價(jià)20元，銷售價(jià)30元，商家就能賺10元。然后把其他的人工成本、房租、水電煤支出等扣掉，剩下的就是利潤(rùn)。在這種模式下，要么你能賣的比別人貴，要么你的進(jìn)貨成本比別人便宜。由于消費(fèi)者都不傻，作為零售商要賣的比別人貴很難，那么只能是進(jìn)貨價(jià)格比其他人便宜。所以我們看到過(guò)去幾十年全球零售商最大趨勢(shì)就是規(guī)?；\(yùn)營(yíng)，代表人物就是沃爾瑪。

在其創(chuàng)始人Sam Walton的自傳中，他說(shuō)到沃爾瑪賣商品的利潤(rùn)薄到只有一個(gè)塑料袋的價(jià)格。之后由于規(guī)模越大，其進(jìn)貨價(jià)格就越有競(jìng)爭(zhēng)力，從而形成了一種良性循環(huán)，很快沃爾瑪就成為了全球最大的零售商。

之后電商的出現(xiàn)，將零售行業(yè)的中間環(huán)節(jié)一個(gè)個(gè)打破。我們看到電商其實(shí)對(duì)中國(guó)零售行業(yè)的沖擊比美國(guó)更大，因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)零售行業(yè)的環(huán)節(jié)更多，相比之下美國(guó)更加扁平化（這也是為什么許多人去美國(guó)，發(fā)現(xiàn)東西其實(shí)很便宜）。

然而無(wú)論是沃爾瑪，還是亞馬遜或者阿里巴巴，商家都是需要賺差價(jià)的。沒(méi)有差價(jià)，那根本就沒(méi)辦法盈利，不盈利的生意長(zhǎng)期是生存不下去的。

這就是Costco商業(yè)模式中最重要的部分：通過(guò)會(huì)員費(fèi)來(lái)賺錢，而不依靠商品的差價(jià)。公司在2018年的毛利率不到11%，不但遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?5%和Target的30%，而且過(guò)去幾年逐年走低。公司大部分商品的差價(jià)極低，越來(lái)越低，以給用戶最佳的體驗(yàn)。

2018年，公司的會(huì)員費(fèi)收入雖然僅僅占到收入的2.2%，但是卻貢獻(xiàn)了70%的稅前利潤(rùn)！會(huì)員費(fèi)給公司帶來(lái)了持續(xù)現(xiàn)金流，優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)也讓用戶愿意不斷續(xù)費(fèi)，這也導(dǎo)致Coscto的會(huì)員費(fèi)續(xù)費(fèi)率過(guò)去5年每年都在90%以上！公司接近5200萬(wàn)的付費(fèi)會(huì)員，成為了其長(zhǎng)期增長(zhǎng)的支柱。

從最初的商業(yè)模式上，Costco就做到了降維攻擊，以一種遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)零售商的模式出現(xiàn)。這也是我在研究大牛股中感受最深的，任何公司的崛起和隕落都有商業(yè)模式的創(chuàng)新和顛覆。當(dāng)所有人都想著怎么賺差價(jià)時(shí)，Costco內(nèi)部規(guī)定任何商品的毛利率都不能超過(guò)15%。通過(guò)主動(dòng)降價(jià)，牢牢掌握了用戶忠誠(chéng)度，然后通過(guò)會(huì)員費(fèi)的量?jī)r(jià)齊升來(lái)賺錢。

低SKU的嚴(yán)選模式

傳統(tǒng)零售行業(yè)還有一個(gè)問(wèn)題，就是越來(lái)越大而全之后，商品太多反而難以選擇。從最初相對(duì)垂直的超市，到后面超市的面積越來(lái)越大，再到沃爾瑪這種“everything store”。你去買個(gè)東西，要逛很久，而且商品的選擇也過(guò)多了。比如牙膏，沃爾瑪居然有60多種選擇。而Coscto從一開始就是采取了嚴(yán)選模式，只有4種牙膏售賣。

我們從SKU的對(duì)比來(lái)看，Cosctco整體的SKU只有3700個(gè)左右，而沃爾瑪超過(guò)了20000個(gè)SKU。相反Cosctco單店銷售額非常高，導(dǎo)致其單個(gè)SKU的數(shù)量就非常大。而且為了壓低整體價(jià)格，Cosctco會(huì)采用獨(dú)特的大包裝尺寸。我們經(jīng)常在Cosctco看到100個(gè)冰激凌、32瓶礦泉水、一大包混合巧克力的大包裝。

相比其他的超市，Cosctco可以讓用戶在較短的時(shí)間內(nèi)，完成其商品的采購(gòu)，而且每一個(gè)商品都有很強(qiáng)的品質(zhì)保證。同時(shí)，又因?yàn)楫a(chǎn)品包裝較大，但用戶的銷售額并不低。我每次去Cosctco購(gòu)物時(shí)，都需要排隊(duì)結(jié)賬比較長(zhǎng)時(shí)間，所有人都是買了很多東西。

我們從下面這張圖可以看到，每平方英尺的銷售額，Cosctco遠(yuǎn)超其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)到了1200美元以上，比其他兩家同樣使用會(huì)員制模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Sam's Club和BJ高了將近1倍左右。

通過(guò)低SKU的嚴(yán)選模式，以及會(huì)員制模式帶來(lái)用戶數(shù)量的復(fù)利增長(zhǎng)，Costco在幾十年的發(fā)展中逐步建立了強(qiáng)大的信譽(yù)，這也推動(dòng)了作為渠道商定價(jià)權(quán)的提高。于是在2002年，Costco推出了自己的私有品牌Kirkland，質(zhì)量好以及價(jià)格低成為了Kirkland的標(biāo)簽。至今，許多人都認(rèn)為Kirkland是一個(gè)“名牌”，并不了解這居然是Costco的私有品牌。今天，Costco有28%的收入來(lái)自Kirkland的銷售。

關(guān)于這一點(diǎn)，我們?cè)谥鞍头铺刈钚乱淮卧L談中也提到過(guò)。巴菲特認(rèn)為類似于亨氏番茄醬這種品牌商對(duì)應(yīng)渠道零售商的定價(jià)權(quán)在減弱。他們已經(jīng)無(wú)法在沃爾瑪、亞馬遜、Coscto面前不能像過(guò)去那樣叫板了?？ǚ蚝嗍系臍v史很悠久，他們都成立于1900年之前，有很長(zhǎng)時(shí)間發(fā)展他們的品牌和產(chǎn)品。你小時(shí)候吃他們的產(chǎn)品，現(xiàn)在還吃。在經(jīng)歷了上百年的發(fā)展后，他們兩個(gè)品牌擁有成千上萬(wàn)的經(jīng)銷商，并且在廣告上投入巨大金額。今天他們的年銷售額是260億美元。Costco在1992年引入自主品牌Kirkland，27年之后這個(gè)品牌的年銷售額390億美元。這就是我們看到的現(xiàn)象，幾百年的產(chǎn)品發(fā)展，廣告投入，用戶習(xí)慣的建立，卻抵不過(guò)一個(gè)只有在750家Coscto超市里面的私有品牌年銷售額。

Costco通過(guò)嚴(yán)選模式，建立了一種品質(zhì)的高信譽(yù)度，而我們知道整個(gè)商業(yè)社會(huì)中最高的成本就是信任成本。嚴(yán)選模式也帶來(lái)了商品的高周轉(zhuǎn)率。2017年Costco的周轉(zhuǎn)率比零售行業(yè)平均高了1倍以上?？焖俚纳唐分苻D(zhuǎn)，帶來(lái)更好的現(xiàn)金效率。很多商品公司還沒(méi)支付成本，就已經(jīng)被消費(fèi)者買走了。這也導(dǎo)致公司的運(yùn)營(yíng)成本更低，Costco的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用(SG&A)占收入的比重是9%，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪是19%，Target是21%。

CosctoVs Sam Club

事實(shí)上沃爾瑪很早也推出了Sam's Club，和Costco是一樣的會(huì)員制模式。我們?cè)谇懊娴膶?duì)比中也看到，Costco的單英尺效率是Sam's Club的1.7倍。強(qiáng)大的沃爾瑪為什么干不過(guò)Costco呢？我認(rèn)為有幾點(diǎn)原因：

1）Sam's Club在品牌上沒(méi)有真正做到和沃爾瑪?shù)膭冸x。甚至許多地方同時(shí)有沃爾瑪和Sam's Club。沃爾瑪是真正的大而全，覆蓋低端和長(zhǎng)尾用戶。Costco其實(shí)是覆蓋中產(chǎn)階級(jí)，有一定的門檻。Sam's Club沒(méi)有做到和沃爾瑪差異化的品牌。

2）Sam's Club的年費(fèi)比Costco更便宜，只要45美元。但是沒(méi)有擺脫沃爾瑪賺差價(jià)的基因。這導(dǎo)致Sam's Club一出生，就不是沃爾瑪真正核心的業(yè)務(wù)線。從商品的差距來(lái)看，Costco還是比Sam's Club更便宜，品質(zhì)也更好。而且Costco有Kirkland這種自主品牌，如果供應(yīng)商無(wú)法提供他們要求的產(chǎn)品品質(zhì)時(shí)，而Sam's Club完全沒(méi)有。

3）一個(gè)覆蓋長(zhǎng)尾，一個(gè)覆蓋中產(chǎn)階級(jí)。兩者的用戶分層差異很大。曾經(jīng)有一個(gè)笑話，說(shuō)Sam's Club的許多用戶都是拿糧食圈救濟(jì)的，但從層面也反應(yīng)了Sam's Club的用戶層次。而Costco的是標(biāo)準(zhǔn)美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)。從消費(fèi)力，甚至用戶人群看，美國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)是最大的，也給Costco成長(zhǎng)提供了廣闊空間。下圖是Coscto的店面分布情況，我們看到加州的店面數(shù)量是最多的，這也是美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)數(shù)量最多的州。加州貢獻(xiàn)了Costco北美銷售額的30%。相比Sam's Club，Costco在美國(guó)有6個(gè)州一家店都沒(méi)有，用戶定位非常明確！

4）更低的員工流失率，更強(qiáng)的公司文化。無(wú)論這個(gè)平臺(tái)自己多牛逼，員工還是需要和客戶接觸的，這也會(huì)成為服務(wù)的一部分。沃爾瑪基本上是按照美國(guó)最低標(biāo)準(zhǔn)付工資，Costco的平均工資達(dá)到了20美元/小時(shí)。沃爾瑪?shù)膯T工流失率超過(guò)44%，Costco的員工流失率只有10%不到，第一年員工流失率不到6%。Costco并提供慷慨的福利——就連兼職員工也能享受充分的健康和牙科保險(xiǎn)。就職一年后，新員工的退休儲(chǔ)蓄賬戶就可獲得股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。自由休假和探親假等傳統(tǒng)福利更是自不待言。這也最終導(dǎo)致了兩者服務(wù)上的差異。

Costco的成功帶來(lái)的反思

作為一個(gè)零售商，在實(shí)現(xiàn)盈利的角度下無(wú)非專注一個(gè)目標(biāo)：用戶可持續(xù)的粘性。Costco通過(guò)會(huì)員費(fèi)模式，建立了很強(qiáng)大的Customer Loyalty Program，并且提供足夠便宜和高品質(zhì)的商品。通過(guò)會(huì)員卡收費(fèi)的模式，Costco和客戶利益完全站到了一起。公司每天思索怎么讓利給用戶，讓他們的體驗(yàn)提高，而非怎么去賺客戶的錢。

過(guò)去10年Costco實(shí)現(xiàn)了收入年復(fù)合增速7%，僅次于亞馬遜的28%年復(fù)合增速。過(guò)去27個(gè)季度，Costco每一個(gè)季度都實(shí)現(xiàn)了同店增長(zhǎng)。即使亞馬遜收購(gòu)了全食（Whole Foods），也并沒(méi)有對(duì)Costco的商業(yè)模式產(chǎn)生任何影響。同時(shí)，公司單店的銷售額也在小幅增長(zhǎng)，從2012年平均1.55億美元，增長(zhǎng)到了2018年的1.76億美元。

Costco表面上看賣的是商品，本質(zhì)是用戶服務(wù)！

從商品的品類來(lái)看，Costco也是那些難以被互聯(lián)網(wǎng)所代替的，包括各類包裝和生鮮食品、糖果巧克力、零食等等。許多家庭一個(gè)月都要去一次Costco，采購(gòu)家庭需要的食物。而且Costco針對(duì)家庭為主，周末去購(gòu)物也是一種家庭的體驗(yàn)。

對(duì)于Costco的投資案例背后，其實(shí)有不少東西能夠借鑒到其他行業(yè)：

1）嚴(yán)選模式一定是有價(jià)值的。無(wú)論在互聯(lián)網(wǎng)還是非互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人最大的需求是提高效率，節(jié)省時(shí)間。大而全模式也是幫助消費(fèi)者提高效率。能夠在一家店買到的東西，我為什么要去其他店購(gòu)買呢？但是商品選擇太多未必是有益的，大而全 嚴(yán)選是最好的模式。

2）會(huì)員費(fèi)模式解決了商家和用戶的利益不一致。因?yàn)闀?huì)員費(fèi)解決了一個(gè)大問(wèn)題，商家不再?gòu)纳唐返牟顑r(jià)上去賺用戶的錢，而是通過(guò)會(huì)員費(fèi)本身實(shí)現(xiàn)收入。況且這種收入可以被看做可持續(xù)的現(xiàn)金流，最終導(dǎo)致商家和用戶的利益是一致的。

傳統(tǒng)商業(yè)中，商家必須從用戶身上去賺錢。而通過(guò)會(huì)員費(fèi)模式，商家希望給用戶最好的體驗(yàn)。同樣的道理我們?cè)谄渌袠I(yè)也能看到，包括奈飛的互聯(lián)網(wǎng)電視，通過(guò)會(huì)員費(fèi)的收入，投入更多到優(yōu)質(zhì)內(nèi)容上去。

3）什么東西是互聯(lián)網(wǎng)無(wú)法顛覆的？線下的體驗(yàn)。Costco的成功在于，其目標(biāo)客戶是家庭，而不是個(gè)人。家庭周末在一起購(gòu)物，吃飯，交流的時(shí)光是互聯(lián)網(wǎng)所無(wú)法顛覆的。今天我可以在線購(gòu)物衣服，褲子，鞋子。不需要去JC Penny, Macy's這些大百貨公司。但是作為一個(gè)家庭，我們更愿意一起去Costco買東西。Costco的商品主要是給家庭，不是給一個(gè)人，其實(shí)將這種體驗(yàn)融合在里面了。