放眼國內(nèi)人力資源圈，兼具跨國公司與本土互聯(lián)網(wǎng)公司多年人力資源工作經(jīng)驗(yàn)且個(gè)性鮮明、看事通透的鄧康明絕對(duì)是“偶像級(jí)”人物。
1988年鄧康明復(fù)旦畢業(yè)后被分配至首鋼，后因故離開，1990 年因偶然因素入行HR。加入阿里巴巴前，鄧康明曾在強(qiáng)生、達(dá)能、甲骨文、微軟等跨國公司工作十幾年，據(jù)說常因本土人力資源被當(dāng)作簡(jiǎn)單的執(zhí)行工具而與領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)論。2004年，鄧康明加入當(dāng)時(shí)尚不知名的阿里巴巴，一待就是10年，做過阿里的首席人力官、資深副總裁、合伙人、執(zhí)行董事，在阿里巴巴的發(fā)展中扮演了重要角色。2018年，鄧康明出任車好多集團(tuán)執(zhí)行總裁、董事局副主席。在8月10日的自學(xué)社課堂上，鄧康明以“一路向前”為題，圍繞組織成長階段與模式衍變、組織治理要點(diǎn)、核心團(tuán)隊(duì)打造等多個(gè)組織發(fā)展中的關(guān)鍵問題，做了極具洞見的分享。在此我們將部分精彩觀點(diǎn)作了整理，分享給你。如果回到一個(gè)組織最原始的起點(diǎn)，其實(shí)組織是沒有任何意義的。對(duì)一位創(chuàng)始人而言，最開始困擾他的并不是組織問題，而是原點(diǎn)切入的價(jià)值，比如要做一個(gè)怎樣的產(chǎn)品，要做一個(gè)怎樣的服務(wù)，用怎樣的價(jià)值滿足自己期待擁有的用戶。找到原點(diǎn)價(jià)值切入之后，有合伙人加入、天使投資進(jìn)來，這家企業(yè)大概率就能成功“懷胎”，由此一路向前。企業(yè)可能發(fā)展得很好，也可能發(fā)展得一般，但無論是誰都要面臨一個(gè)終局——消亡，像任何有機(jī)體一樣。盡管大家終局相同，但過程中可能出現(xiàn)不同的局面。 一種企業(yè)在價(jià)值原點(diǎn)上會(huì)有一個(gè)“初心”，初心就是使命的錨。對(duì)使命最簡(jiǎn)單的理解是包含利他的因素。比如，比爾·蓋茨創(chuàng)立微軟時(shí)的夢(mèng)想是讓每一張桌子上都有一臺(tái)電腦，強(qiáng)生公司的使命是解除病痛，阿里巴巴要讓天下沒有難做的生意。如果你是一個(gè)有抱負(fù)的人，是一個(gè)愿意看見未來的人，使命的問題就會(huì)出現(xiàn)。另一方面，絕大多數(shù)企業(yè)其實(shí)并沒有使命，它們始終關(guān)注的就是商業(yè)模式、用戶群體、價(jià)值創(chuàng)造、流量、獲客成本，等等。 兩者沒有對(duì)錯(cuò)，只是取舍和選擇。多數(shù)企業(yè)在起點(diǎn)是沒有分別的，關(guān)注的都是商業(yè)模式、用戶、流量，有使命沒使命沒太大影響。但在一路延展的過程中，有無使命會(huì)影響一家企業(yè)在組織和人才上的取舍，也會(huì)影響一家企業(yè)消亡后的墓志銘上有沒有令人尊敬的東西。
如果你選擇承擔(dān)使命，那么在面對(duì)未來的取舍時(shí)必須有重大的堅(jiān)守。比如，你愿不愿意在艱苦的創(chuàng)業(yè)成長期，仍然愿意在用戶接受度、定價(jià)、營業(yè)額、流量等方面有一點(diǎn)點(diǎn)留白；你能不能在將九成九的精力集中在模式、產(chǎn)品、獲客上的同時(shí)，留一點(diǎn)點(diǎn)精力關(guān)注選人和組織文化；你能不能在選擇合伙人的時(shí)候，不要只盯著未來3~6個(gè)月的成功，而是留一點(diǎn)今天看起來無用、未來可能有大用的空白，等等。 戰(zhàn)略取舍是一件很難的事情，一旦決定了，就得堅(jiān)定地走，最怕走成了夾生飯，走成了四不像。 無論選擇走怎樣的路，一定要回應(yīng)自己的內(nèi)心，而不是說其他公司這樣做了、獲得了很大的影響力，所以我也要求管理團(tuán)隊(duì)、HR去總結(jié)使命、愿景、價(jià)值觀。如果你的內(nèi)心對(duì)這些沒有訴求，無法內(nèi)化所謂的使命，就不要做，否則是浪費(fèi)投資人的錢、浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)的精力。整體上來講，一家企業(yè)要靠兩個(gè)輪子向前跑：一個(gè)輪子是商業(yè)模式變現(xiàn)，一個(gè)輪子是配合商業(yè)模式與特定用戶群體的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，以及組織人才的激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)、任用等。在某些階段，業(yè)務(wù)輪子能夠帶動(dòng)組織輪子一段時(shí)間，但如果組織輪子一直跟不上，車子就可能散架。而且，只有組織建設(shè)的輪子跟上甚至超越業(yè)務(wù)輪子，才能帶出新的業(yè)務(wù)。兩個(gè)輪子同等重要，只是在不同的階段，投入的精力可能不一樣。也許創(chuàng)業(yè)早期你更關(guān)注業(yè)務(wù)輪子，但必須始終保證定期將組織這個(gè)輪子納入你的核心雷達(dá)掃描區(qū)域，去看組織架構(gòu)是否符合你的戰(zhàn)略，人才結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)了業(yè)務(wù)方向所需的能力，等等。組織問題沒辦法僅僅靠授權(quán)解決，如果你認(rèn)為自己不懂、也懶得去管，只想找一個(gè)人幫忙料理，大概率你會(huì)失敗。
業(yè)務(wù)發(fā)展與組織模式，二者緊密關(guān)聯(lián)。比如，阿里在以B2B業(yè)務(wù)為主的年代，是一個(gè)典型銷售驅(qū)動(dòng)的公司，阿里鐵軍即是當(dāng)時(shí)的產(chǎn)物；淘寶、支付寶業(yè)務(wù)起來之后，就變成了運(yùn)營驅(qū)動(dòng)，組織模式也從“中央集權(quán)”逐漸走向“分權(quán)制”。你的公司到底靠什么取勝？很大程度上決定了公司的組織方式。如果你主要靠產(chǎn)品、體驗(yàn)取勝的話，通常來說不需要那么強(qiáng)的組織方式，更需要做的是尊重個(gè)體的自由與創(chuàng)造力；如果你主要靠戰(zhàn)略、運(yùn)營取勝的話，大概率你就要向強(qiáng)組織的方向發(fā)展。 華為與阿里是典型的靠模式、戰(zhàn)略取勝的企業(yè)，組織性特別強(qiáng)。比如，華為常常強(qiáng)調(diào)“以奮斗者為本”，常常組織員工學(xué)習(xí)任正非講話，華為員工可以為了通訊事業(yè)的發(fā)展在戰(zhàn)亂時(shí)期異國堅(jiān)守，都是強(qiáng)組織的體現(xiàn)；阿里的鐵軍組織、價(jià)值觀考核，以及推出某些新產(chǎn)品時(shí)的啟動(dòng)會(huì)、宣誓、口號(hào)等，也體現(xiàn)了強(qiáng)組織的特色。騰訊就是另一端的代表，它強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和體驗(yàn)，組織性就不需要很強(qiáng)，比如張小龍這樣的員工就可以擁有很大的個(gè)人自由。這也是為什么很多人都在總結(jié)傳授阿里、華為的經(jīng)驗(yàn)做法，但很少有人去總結(jié)騰訊的做法。強(qiáng)組織性的東西相對(duì)容易用體系化的方式呈現(xiàn)，而體驗(yàn)跟產(chǎn)品的東西更多靠做、靠體會(huì)，很難體系化總結(jié)。如果你所在公司的DNA、驅(qū)動(dòng)力更多是偏產(chǎn)品方向，那么基本就不需要聽太多阿里、華為的東西，而應(yīng)該在另一個(gè)方向進(jìn)行加強(qiáng)，大家優(yōu)勢(shì)方向不同。 從經(jīng)濟(jì)學(xué)來看，核心生產(chǎn)要素包括勞動(dòng)力、資本、生產(chǎn)資料，根據(jù)新經(jīng)濟(jì)的研究，組織方式會(huì)是另一個(gè)重要的生產(chǎn)要素。如何組織這件事，正在成為一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)勝其他企業(yè)、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)核心要素。 個(gè)體活力與組織活力之間存在矛盾。人只有在面對(duì)自己時(shí)是最安全、最放松的；一旦被組織起來，人就會(huì)穿上盔甲，掩藏真實(shí)的自己，掩蓋自己的貪婪和恐懼，因?yàn)樗杏X不安全，創(chuàng)始人、合伙人可能除外。
在這個(gè)意義上說，組織本身是一個(gè)“怪物”。組織的麻煩在于，組織起來的人會(huì)“變形”，一是原來的能力被打折扣，一是原來的能力被虛假放大。這也是為什么要有考核：一方面，考核會(huì)放大人性中的貪婪與恐懼；但另一方面，通過考核等方式可以留下一些人，留下的人可以更安全地思考，自己是誰、自己要往哪里去、自己究竟想要什么。人性、心理學(xué)、哲學(xué)層面的問題是創(chuàng)始人需要關(guān)注的，如果CEO、合伙人不能用一定的機(jī)制、方法，有效地解決這一問題，那么原本1分的人，可能只有0.8分、0.7分；相反，好的機(jī)制、方法能讓原本1分的人，變成1.2、1.5分。這就是為什么某些組織的能力到最后會(huì)疲軟，而另一些組織則會(huì)很強(qiáng)。我們要研究的是：如何讓組織里的人回歸自己的真實(shí)面目，創(chuàng)造一種場(chǎng)景讓他的操作系統(tǒng)放松，讓個(gè)人的能力可以在不受干擾的情況下得到最大程度的釋放，也就是Bottom up（基權(quán)）的力量。參照前面的組織模式象限圖，以“組織”為中心的企業(yè)往往傾向于工業(yè)化時(shí)代的特征：流水線分工、軍事化管理、集權(quán)管控、架構(gòu)穩(wěn)定、崗位導(dǎo)向、等級(jí)森嚴(yán)；以“人”為中心的企業(yè)更接近互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征：分布式權(quán)力、組織架構(gòu)多變、更尊重個(gè)人能力經(jīng)驗(yàn)興趣的職能導(dǎo)向、無邊界、信息透明、網(wǎng)狀溝通，等等。未來就業(yè)的人不再看重工作的穩(wěn)定、討厭金字塔結(jié)構(gòu)帶來的權(quán)威，這些特性將給企業(yè)的管理方式和組織形式帶來巨大差別。即便是靠運(yùn)營取勝的強(qiáng)組織型企業(yè)，大概率也要向以人為核心的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織方向前進(jìn)。從團(tuán)伙到團(tuán)隊(duì)再到組織所有企業(yè)的發(fā)展大致都要經(jīng)歷以下幾個(gè)階段。 0~0.1的階段是最小原創(chuàng)價(jià)值打磨期，此時(shí)是典型的團(tuán)伙狀態(tài)，也許只有一二十個(gè)人，不太需要規(guī)則、制度，打的是混仗、亂仗，這通常是創(chuàng)業(yè)最美好的階段。 0.1~1的階段是實(shí)驗(yàn)性復(fù)制期，這一階段已經(jīng)失去了最初的美好，人開始掩藏真實(shí)的自己，要進(jìn)行戰(zhàn)略驗(yàn)證、模式迭代，開始有團(tuán)隊(duì)、有分工，產(chǎn)品、營銷、生產(chǎn)、運(yùn)維、人事、財(cái)務(wù)、行政等不同職能出現(xiàn)。 1~10的階段是擴(kuò)張期，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行，可能會(huì)發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)。 10~N的階段是衍生期，進(jìn)行戰(zhàn)略衍生，通過培育孵化、收購兼并構(gòu)建多元化生態(tài)化組織。
從團(tuán)伙到團(tuán)隊(duì)再到組織的發(fā)展過程，是從利益驅(qū)動(dòng)、到目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、再到愿景驅(qū)動(dòng)的過程。 在最早的最小原創(chuàng)價(jià)值打磨階段，創(chuàng)始人的價(jià)值原點(diǎn)、戰(zhàn)略嗅覺極其要緊，甚至可以說，創(chuàng)始人希望解決某個(gè)問題的個(gè)人意愿是唯一珍貴的東西；但是，除非你堅(jiān)持要做一個(gè)小而美的公司，那么大概率你仍要越過這個(gè)階段往后走，要融資要發(fā)展，要用戰(zhàn)略分解、目標(biāo)考核等機(jī)制，將個(gè)人意愿變成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；當(dāng)你發(fā)展到500人、1000人乃至幾萬人的時(shí)候，你就必須要有一個(gè)激勵(lì)人心的普適性的東西，類似使命、愿景。為什么組織大了需要使命？ 首先，使命可以減小組織內(nèi)巨大個(gè)體差異帶來的緊張與矛盾。如果你有一個(gè)1萬人的隊(duì)伍，那么至少需要100個(gè)優(yōu)秀的專業(yè)人員、管理人員去帶。而“牛人”之間的差異性是相當(dāng)大的，包括個(gè)性、特長、工作習(xí)慣等，且短板長板往往都十分突出，將其融合在一起非常困難。當(dāng)年在阿里巴巴，大家也有各種各樣的差異和矛盾，但只要說一句，“好了，別吵了，我們是不是為了天下沒有難做的生意？”這往往能讓場(chǎng)景回歸到一個(gè)更寬廣的領(lǐng)域里面，個(gè)體的東西就會(huì)被暫時(shí)放下。其次，使命是一種淘汰過濾機(jī)制。相信它的合伙人、管理層自然會(huì)選擇在艱難困苦之時(shí)也跟你一起走，不信它的人則不會(huì)加入，或者說中間發(fā)生狀況時(shí)會(huì)離開。將時(shí)間拉長到三年、五年乃至更長，使命、愿景之類的東西會(huì)在隊(duì)伍中間慢慢形成一種比較類似的認(rèn)知體系，最終建立起信任。 之前在阿里，我看到過太多進(jìn)進(jìn)出出、來來去去，也曾經(jīng)糾結(jié)，但慢慢想明白了，這就是一種使命、文化、價(jià)值觀的自我吸引與淘汰機(jī)制。 從另一個(gè)角度看組織成長，組織都要經(jīng)歷一個(gè)從創(chuàng)始人個(gè)人意愿到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再到組織使命的過程，最終它會(huì)形成一種生態(tài)機(jī)制，而非規(guī)章制度。我曾問過馬云，你要做馬云的阿里巴巴，還是做阿里巴巴的馬云？我也問過車好多的楊浩涌同樣的問題。這背后其實(shí)是創(chuàng)始人個(gè)人意愿逐漸幻化為組織文化體系的過程。當(dāng)選擇認(rèn)知不一樣的時(shí)候，路徑道路也會(huì)不一樣，沒有對(duì)和錯(cuò)。從創(chuàng)業(yè)初期只有創(chuàng)始人、發(fā)起人，到三五個(gè)合伙人，再到建立核心運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)，這一過程里團(tuán)隊(duì)要經(jīng)歷幾次重要的裂變。
一個(gè)組織最開始都要經(jīng)歷只有一兩個(gè)人、兩三個(gè)人的階段，在老鴨煲保持的同時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)生幾次裂變。比如，第一次裂變是指3~5個(gè)合伙人的培養(yǎng)，在成長期里找到中層核心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)；第二次裂變是通過空降、選拔、晉升、子弟兵培養(yǎng)，新的核心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)換掉老的團(tuán)隊(duì)；第三次裂變是要建立新合伙人團(tuán)隊(duì)，建立核心經(jīng)營決策層，等等。 與業(yè)務(wù)迭代一樣，組織跟人也要逐漸迭代，組織和人才的輪子一定要跟得上業(yè)務(wù)的輪子。如果你的公司不能完成這兩三次裂變，兩三年了還是最初的幾個(gè)人在做核心決策、戰(zhàn)略取舍、標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀，那么大概率是有問題的，說明在梯隊(duì)的厚度建設(shè)上沒有花心思。 一個(gè)事業(yè)做成的兩個(gè)顯性標(biāo)志：一是死傷無數(shù)，一將功成萬骨枯；一是梯隊(duì)中間良將如潮。 早期，殺伐決斷非常重要，如果思想不能統(tǒng)一、決策效率不能統(tǒng)一、執(zhí)行不能到位，再牛的人也要“殺”掉。但隨著業(yè)務(wù)有了一定的基礎(chǔ)和厚度，就要注意“留白”，在業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的同時(shí)留下一定的人員培養(yǎng)冗余度，以便在一將功成的時(shí)候，留下良將如潮的空間和機(jī)制。一個(gè)組織最開始都要經(jīng)歷只有一兩個(gè)人、兩三個(gè)人的階段，在老鴨煲保持的同時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)生幾次裂變。比如，第一次裂變是指3~5個(gè)合伙人的培養(yǎng)，在成長期里找到中層核心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)；第二次裂變是通過空降、選拔、晉升、子弟兵培養(yǎng)，新的核心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)換掉老的團(tuán)隊(duì)；第三次裂變是要建立新合伙人團(tuán)隊(duì)，建立核心經(jīng)營決策層，等等。具體來說，創(chuàng)業(yè)早期一定要形成一個(gè)絕對(duì)核心的決策層，必須有一個(gè)絕對(duì)的權(quán)威拍板，這樣能迅速抓住市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的窗口期，不斷獲得反饋、不斷迭代、推動(dòng)閉環(huán)形成，這一點(diǎn)的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了通過廣泛充分的討論形成盡可能正確的決策，因?yàn)闆Q策時(shí)間長在早期是一個(gè)致命的障礙。并不是這樣做就能成功，但如果不這樣做，不成功的概率會(huì)更大。 生意產(chǎn)品基本穩(wěn)定之后，創(chuàng)始合伙人一定要打造另外一個(gè)輪子，通過在原來的子弟兵里培養(yǎng)或用股權(quán)等方式吸引新人，打造中層運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，給他們?nèi)蒎e(cuò)的空間，再逐漸去發(fā)展人，漸漸用這一批人里邊的top5、top1，替換早期的元老。
這個(gè)過程必須發(fā)生，至于是一年還是三年，每個(gè)企業(yè)的節(jié)奏不一樣。無論是子弟兵還是空降兵，新人和老人都會(huì)經(jīng)歷一段不適應(yīng)期，但這是從團(tuán)伙向團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，主要表現(xiàn)是決策的過程會(huì)長一點(diǎn)，決策的充分性會(huì)多一點(diǎn)。核心團(tuán)隊(duì)是剩下來的，不是選出來的如果你是一名創(chuàng)始人，每過一兩年、兩三年，你都要問問自己：我的機(jī)制能不能幫我在業(yè)務(wù)上前進(jìn)的同時(shí)，每一兩年都能幫我沉淀出一兩個(gè)核心人才？比如，一年下來，有沒有一兩個(gè)VP層級(jí)的人可以往SVP、EVP前進(jìn)；總監(jiān)層級(jí)的人有沒有一兩個(gè)人值得我作為CEO，越過一兩個(gè)層級(jí)去花點(diǎn)心思關(guān)注他？
各家情況存在差異，但公司到了一定的體量之后，核心團(tuán)隊(duì)如果有10個(gè)人的話，5個(gè)老一輩的人、3個(gè)外邊找來的新人、2個(gè)自己培養(yǎng)上來的信任，這樣的組合可能比較理想。無論怎樣，人才要遵從叢林法則，強(qiáng)者勝出，就是所謂的“一將功成萬骨枯”。早期的低階階段，強(qiáng)者勝出的唯一標(biāo)志是拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，拿到業(yè)務(wù)結(jié)果就別糾結(jié)，冒險(xiǎn)讓他往上走；到了中間階段，業(yè)務(wù)結(jié)果變得不那么重要了，協(xié)作的邊界性、開放性以及整合資源的能力變得更加重要。 
在取舍選擇的時(shí)候，一定記得該殺的殺，它是叢林法則的自然體現(xiàn)。對(duì)跟你一起打天下的“老人”下手是最痛的，可以借鑒華為、谷歌的做法，通過退居二線等方式讓他們慢慢退出。 總之，團(tuán)隊(duì)一定要不停地蛻變、迭代、進(jìn)出，如此三五年后才能打造出一個(gè)全新的融合了不同背景人才的團(tuán)隊(duì)。 最終，核心團(tuán)隊(duì)的所有人都是剩下的人，而不是你選出來的人。核心團(tuán)隊(duì)必須建立深層的連接與信任，因而必須是經(jīng)風(fēng)雨后見彩虹。通過各類評(píng)估手段考評(píng)測(cè)量的只能是中層的人，中層的人只有與你一起歷經(jīng)磨難，身上既有無數(shù)個(gè)傷疤、又有無數(shù)個(gè)軍功章后，才能進(jìn)入核心團(tuán)隊(duì)。如果你的核心團(tuán)隊(duì)是由這類人組成，那么即便你的事業(yè)換一個(gè)跑道，這群人也大概率可以幫你把事做成。
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