 作者：孫俊信，李元鵬，唐紅科，王嘉駿，高輝 從全球數(shù)據(jù)看，各類建設項目投資都在與GDP同步增長。過去十年，中國、北美和印度的建設投資絕對增長率引領全球市場。預計到2027年，中國建設投資絕對增長將占全球50%。在相當長時間內(nèi)，中國都將是全球建設投資市場的絕對主導力量。 近年來，“中國速度”有目共睹。中國基礎設施建設從規(guī)模到速度都創(chuàng)造了一系列世界奇跡：中國高鐵已通車里程達2.5萬公里，占全球高鐵總里程2/3以上；世界最長、全程55公里的港珠澳跨海大橋順利通車；民航總局宣布未來15年中國的機場數(shù)量將翻番。隨著技術實力的不斷增長，中國工程建筑企業(yè)也開始在海外市場開疆拓土。在“一帶一路”政策引領下，國內(nèi)部分大型工程建筑公司的海外業(yè)務已占相當比例，實現(xiàn)了技術輸出。 未來，技術革新將給工程建設行業(yè)帶來重大影響：
但從另一個角度看，工程建設行業(yè)生產(chǎn)力的提升速率與制造業(yè)相比仍存在很大差距，數(shù)字化應用整合能力也僅僅高于漁業(yè)和狩獵業(yè)。隨著專業(yè)分工更加細化，大型基建企業(yè)面臨技術更迭、成本管控、人才儲備等諸多挑戰(zhàn)。同時，業(yè)主方的需求也越來越多元化，資金效率、工期控制、過程質(zhì)量及建設后運營效率等方面的要求不斷加碼。未來工程建設行業(yè)必然面臨從粗放到精細的管理轉(zhuǎn)型，工程建設行業(yè)可圍繞“抓成本、抓工期、抓質(zhì)量”等關鍵點，與業(yè)主方實現(xiàn)更深層面的共贏。 關注項目全生命周期管理，實現(xiàn)跨越式價值提升 在市場和技術的不斷更迭下，未來工程建設項目的不確定性、資金壓力和智能化挑戰(zhàn)等將日益凸顯。
項目全生命周期的所有環(huán)節(jié)都面臨價值提升需求。隨著對項目管理要求的不斷提高，項目管理的各個環(huán)節(jié)，如前期策劃、資金籌措、過程（安全-質(zhì)量-進度-投資）管控、工程變更管理、建設和運營成本整體優(yōu)化等，都需要逐一細化升級。另外，項目的成功實施需要項目承包方和業(yè)主方達成充分共識，但事實上，雙方在專業(yè)能力、潛在利益等方面通常存在一定的認知錯位。但雙方仍可借助一系列工具方法，在現(xiàn)實基礎上做出科學決策。在麥肯錫過往客戶案例中，項目優(yōu)化組合通常可以在預期效益不變的情況下，實現(xiàn)資本支出降低10%；通過財務模型及量化敏感性分析可降低10%~20%的投資支出。未來，站在全生命周期角度策劃工程項目管理的價值和重要性將日益凸顯。 項目設計和投資常見工具 “W”方法：取消對項目現(xiàn)金流增長無幫助的內(nèi)容；回顧投資計劃，分析關鍵項目需求納入設計和規(guī)劃的情況；從生產(chǎn)系統(tǒng)的宏觀層面到每臺設備的微觀層面，審視項目需求并分析設計方案；充分考慮組織方面需求，如明確定義人力資源需求；在功能設計階段，在具體工程啟動和采購之前完成設計優(yōu)化 最小技術解決方案（MTS）：將投資降到最低，力求只保留增值選項，始終與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，確保資本開支不超出預期，使?jié)撛诜桨竷衄F(xiàn)值最優(yōu)，在設計階段評估資本開支的各種可能性 設計模塊化和標準化：利用已有方法確保交付標準化，減少特殊定制，最大限度采用普遍的設計技術、行業(yè)標準等 ，鼓勵跨項目標準化和系統(tǒng)化考量 ，追求全組織統(tǒng)一（工藝、設備、人員、流程、文化和觀念等），與行業(yè)伙伴進行互動對標 價值導向設計：依照價值設計原則，借助內(nèi)部跨部門研討及外部技術支撐，在建設項目中系統(tǒng)地找出關鍵環(huán)節(jié)的技術改進點 典型采購降本杠桿：做好項目需求、范圍和資源優(yōu)化，如合同策略選擇、凈現(xiàn)值（NPV）計算和附加選項排序矩陣等；利用好各類商務優(yōu)化杠桿，如引入競爭機制、拆分報價、細分成本分析、總成本分析、低成本國家（地區(qū)）采購、談判策略及技巧改進、合同條款優(yōu)化等 案例一 某鋼廠年產(chǎn)量700萬噸，該廠一座容積3000立方米的煉鐵高爐已接近使用壽命末期（18年），急需大修，生產(chǎn)能力遭遇瓶頸。按照設計，大修總資本支出1.3億美元，停機時間計劃為6個月。 業(yè)主方與麥肯錫組成聯(lián)合團隊，以業(yè)務需求為核心，規(guī)劃項目范圍（如新高爐容積），共同挖掘項目價值。項目關鍵舉措包括：開展識別上游燒結工序的速贏項目，增產(chǎn)提效；充分優(yōu)化主工序高爐操作程序，提高設備綜合利用率，如控制布料和出鐵頻率、改進出鐵口和風口設計，嚴格確定最小技術解決方案。在施工建設方面，團隊與施工方聯(lián)合協(xié)同，壓縮停機時間。最終，高爐大修資本支出比原計劃降低1500萬美元，停爐時間從6個月縮短到4.5個月，項目完成4個月內(nèi)燒結產(chǎn)量和高爐產(chǎn)量增加13%。 案例二 某北美鋼廠年度投資計劃規(guī)模約8億美元，項目組合超過2000個，客戶需要快速降低資本支出并削減項目組合。麥肯錫通過收集目標細分的詳細數(shù)據(jù)（項目支出大于10萬美元），開展多層級項目審核，確定項目相對優(yōu)先級，完成跨區(qū)域優(yōu)先級排序，確定最終建議（立項、取消、推遲、審查）并改進項目分析篩選流程。該項目在8周內(nèi)為客戶實現(xiàn)預算降低23%。 搭建項目管理頂層架構，讓信息流更透明，決策更高效，過程更受控 管理效率的提升依賴于信息流的暢通。大型基建項目通常層級復雜、交叉作業(yè)多，現(xiàn)場問題也錯綜復雜。若想在龐雜繁瑣的日常事務中理順信息流，幫助高層管理者高效決策，就必須設定清晰的流程管理規(guī)范并進行分級授權管理。 項目管理控制塔是一個簡單有效的工具，其優(yōu)點在于信息實時透明，優(yōu)先級一目了然，決策反饋確保閉環(huán)可控。在控制塔中，我們通常會按照預先設定的信息需求，制作數(shù)據(jù)模板和關鍵指標的指示信號，對各類項目信息進行即時分類整理，確保所有層級項目執(zhí)行進展的關鍵信息更加透明且可實時展示。幫助管理者區(qū)分優(yōu)先級，并對各類項目問題進行有效的根因分析，落實改進措施，讓項目管理團隊專注于解決問題及進行提前干預。 借助項目管理控制塔，業(yè)主、承包商和其他利益相關方（如董事會）可創(chuàng)建分享項目進展數(shù)據(jù)的管理決策平臺，量化并積極管理項目執(zhí)行的主要風險，實現(xiàn)在項目整個生命周期中進行需求定制。 任何項目管理的手段和方法都需要與具體項目特點相結合，并始終將價值創(chuàng)造和效益提升作為管理目標。借助先進管理工具和方法，項目團隊能夠高效運轉(zhuǎn)，鼓勵創(chuàng)新，固化傳承。而管理者在推動方法、工具和體系落地的同時，更要深刻理解協(xié)同共贏的價值所在，包括讓承包商受益。全生命周期價值優(yōu)化迭代和管理協(xié)同是工程建設行業(yè)的未來趨勢，將助力“中國速度”達到新高度。讓我們拭目以待。 作者： |
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來自： hercules028 > 《PM》
