海爾電器全方位解析：高端化、國際化、智能化（76頁）

本篇報告對海爾電器/海爾智家的商業(yè)模式、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心能力、發(fā)展趨勢、經(jīng)營業(yè)績等做了深入系統(tǒng)的分析，同時也對中國和全球家家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、競爭格局、發(fā)展趨勢做了前瞻性分析，從某種程度上深刻揭示了中國家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡和方向。

報告摘要：

1. 家電巨頭步入新戰(zhàn)略起點

海爾變革跟隨時代，戰(zhàn)略調(diào)整適應(yīng)變局。自 1984 年海爾成立于微末的青島電冰箱 廠，歷經(jīng)產(chǎn)品質(zhì)量的決絕取舍，從 1980s 紛亂的早期中國家電市場脫穎而出。1993 年上市伊始僅 8 億營收，歷經(jīng)具戰(zhàn)略藝術(shù)的“吃休克魚”式整合兼并，開海外布局， 成為全球化白電領(lǐng)袖。2018 年實現(xiàn)營收 1833.1 億元，上市 25 年間復合增速高達 24.3%，成為具多層布局的家電巨頭。從一定角度說，海爾的強大來自其極具前瞻 的 戰(zhàn) 略 布局，為公司 帶來歷史積累、當下成果和未來潛力 。

由微末到巨頭的五步戰(zhàn)略。1984 到 2019 的 35 年間，海爾經(jīng)歷了五大戰(zhàn)略階段， 而時代巧合的是，每個階段布局歷時恰約7 年。自上一個網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段提出的 2012 年至今，又為一個 7 年循環(huán)。當下海爾更名、全屋布局等諸多信號，宣示著 海 爾 以 全球化和智慧 物聯(lián)生態(tài)為新戰(zhàn)略的物聯(lián)網(wǎng)時代到來 。

1984-1991，名牌戰(zhàn)略階段。期間公司專注于冰箱市場，引入德國生產(chǎn)技術(shù)，狠 抓品牌形象，期間知名的“砸冰箱”事件更是海爾對強化質(zhì)量觀念的警鐘式節(jié)點。1991-1998，多元化戰(zhàn)略階段。立足冰箱市場后公司加速多元化整合，首先實現(xiàn) 空調(diào)產(chǎn)品的整合，并實現(xiàn)冰箱的上市，隨后以標志性“吃休克魚”方式快速盤活 兼并企業(yè)，期間先后整合黑電、洗衣機、電熨斗等多元化市場，實現(xiàn) 產(chǎn) 品 布 局 。1998-2005，國際化戰(zhàn)略階段。海爾開始拓展海外市場，先后走入歐洲、中東、 美國，將海外經(jīng)銷商納入海爾營銷網(wǎng)絡(luò)，并著手建立海外產(chǎn)業(yè)園。2005-2012，全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾海外布局加速，通過收購兼并、設(shè)立當 地公司等方式發(fā)展全球市場，新西蘭斐雪派克、日本三洋(后新品牌即 AQUA) 的收購正發(fā)生于這一階段，至2009 年，海爾在世界白色家電品牌排名中獲得第 一，向全球宣示了中國家電時代的到來。2012-2019，網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略時代。自 2012 年 5 月提出網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略后，海爾逐步搭 建起以 U+智慧家庭云平臺、COSMOPlat 工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺及 OSO 順逛社群平臺 為紐帶的生態(tài)，期間 GEA、Candy 的加入使海爾戰(zhàn)略基礎(chǔ)進一步強化。2019 起，物聯(lián)網(wǎng)時代。2019 年 7 月 1 日起，“青島海爾”正式變更為“海爾智 家”，宣示著公司對物聯(lián)網(wǎng)智慧家庭生態(tài)戰(zhàn)略的堅決決心。伴隨著智能家電市場成 長和 5G 大時代到來，我們對先行者海爾智家的抱有極高的期待。

鑄就家電巨頭業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，以終為始迎接新的發(fā)展。至 2018 年結(jié)束，海爾智家營收 實現(xiàn) 1833.1 億元，歸母凈利潤為 74.4 億元，均保持穩(wěn)健增長。業(yè)務(wù)端形成以占比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣機為核心優(yōu)勢產(chǎn)品;空調(diào)、廚衛(wèi)、熱水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面發(fā)展;渠道綜合服務(wù)及小家電等其他業(yè)務(wù)穩(wěn)健協(xié)同，公司形 成優(yōu)勢壁壘的多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，迎接新變局下的機遇。

立足于當下時點，海爾智家的過往產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢與優(yōu)化、當前核心增長驅(qū)動力及遠期全屋智聯(lián)發(fā)展?jié)摿?，均對判斷公司發(fā)展具有深遠意義:

歷史有憑。公司成為冰洗龍頭，卻于空調(diào)大戰(zhàn)期空調(diào)失速，集團結(jié)構(gòu)復雜低效的 核心問題由此凸顯。隨后公司歷十年整合資產(chǎn)，降低關(guān)聯(lián)銷售/采購占比，帶來公 司先后兩次毛利率暴增。同時管理模式堅持創(chuàng)新，人單合一2.0 后全業(yè)務(wù)創(chuàng)收能 力大幅提升，企業(yè)營收盈利文件增速，員工創(chuàng)收能力及個人價值得以彰顯。增 長 有 恃 。公司前瞻性布局下，伴隨市場消費升級，公司品牌矩陣已率先成型 。 高端化產(chǎn)品卡薩帝品牌力已成，下一步通過可轉(zhuǎn)債項目落地擴大規(guī)模。同時全球 化戰(zhàn)略在核心存量、增量市場均已具備品牌影響力，各區(qū)域形成四大 層 級 業(yè) 務(wù) ， 先手優(yōu)勢為公司帶來中期確定性增長空間。遠 期 有 期 。長效股權(quán)激勵計劃標準化刺激管理運營優(yōu)化，核心層直接持股增厚 ， 創(chuàng)客激勵平臺建立，管理層與股東利益趨于一致長效利好。同時立足智能家居市 場節(jié)點，創(chuàng)家電領(lǐng)銜全屋智聯(lián)的新局面，成套產(chǎn)品技術(shù)積累和渠道爆發(fā)搶占戰(zhàn)略 優(yōu)勢，成套方案提升裝修體驗改善空廚格局，其遠期潛力令人期待。

2. 歷史有憑:冰洗巨頭的成長蛻變之路

2.1 冰洗市場獨領(lǐng)風騷 空廚仍待更進一步

2.1.1 冰箱市場占絕對優(yōu)勢 政策促進更新潮兌現(xiàn)

冰 箱 已 形成龍頭優(yōu)勢 ，馬太效應(yīng)下份額持續(xù)集中。根據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)，海爾品牌冰 箱近三年保持絕對領(lǐng)先位置，19 年 6 月線上、線下零售額市占率分別達 30.7%和 35.3%，遠超第二名 14-24pct。而根據(jù)中怡康數(shù)據(jù)，自 2014 年起海爾零售市占率 集中度持續(xù)提升，2018 年更是較同比上升 5.6pct，實現(xiàn) 35.1%的寡頭優(yōu)勢，市場 地位已難以撼動，持續(xù)搶占分散的中小品牌及外資品牌的市場份額。

2.1.2 洗衣機雙雄爭霸 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級彰顯中高端戰(zhàn)略優(yōu)勢

洗 衣 機 市場雙寡頭競 爭，海爾保持領(lǐng)先優(yōu)勢。根據(jù)奧維云網(wǎng)，近三年洗衣機市場由 海爾品牌及小天鵝、美的(均為美的系)所壟斷，傳統(tǒng)外資品牌西門子市占率持續(xù) 壓縮。至 19 年 6 月，海爾線上線下洗衣零售額市占率分別為 33.9%和 34.9%，以 絕對品牌力占據(jù)領(lǐng)先。且市占率持續(xù)集中，線上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 線下則由 28.3%上升了 6.6pct，持續(xù)搶占中小企業(yè)及外資份額。

2.1.3 空廚業(yè)務(wù)棲身主流 競爭格局有待戰(zhàn)略提升

海爾空調(diào)整體處市場第三位，競爭空間需另辟蹊徑。據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)，至 19 年 6 月海爾空調(diào)線上市占率為 7%，居第四位，而線下海爾空調(diào)占比為 10.4%，居第三 位，整體規(guī)模為空調(diào)市場第三位。但格力、美的在空調(diào)單品上的競爭優(yōu)勢已被確立， 具體我們將在下一小節(jié)進行討論。海 爾 空調(diào)業(yè)務(wù)欲彎道超車需另辟賽道，當前海爾 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等戰(zhàn)略布局，正是其提升契 機。

公 司 廚 電競爭優(yōu)勢尚 未確立，有待進一步戰(zhàn)略兌現(xiàn)。以煙機代表大廚電市場，海爾 油煙機上占比達 8.8%，但線下占比僅 2.9%，而 19 年 1-6 月煙機線下零售額占比 為整體的 59.9%，線下相對弱勢使海爾廚電優(yōu)勢尚未確定。海爾的高端化、全屋方 案 戰(zhàn) 略 推行，以及大 廚電擴產(chǎn)項目的兌現(xiàn)，將有望大幅改 善廚電業(yè)務(wù)格局。

熱 水 器 市場保持競爭 優(yōu)勢，集中度持續(xù)增強。據(jù)中怡康數(shù)據(jù)，海爾熱水器保持市占 率第一，且 2015-2018 年間集中度持續(xù)增強，至 2018 年已提升至 19.4%。在整體 市場規(guī)模相對較小的背景下，熱水器業(yè)務(wù)占海爾 2018 年營收的 4.3%。除了直接業(yè) 務(wù)收入提升，這一產(chǎn)品技術(shù)的積累也為海爾整體解決方案的推行帶來錨定 式 優(yōu) 勢 。

2.2 龍頭之爭:空調(diào)業(yè)務(wù)失速后的成長蛻變

2.2.1 中國空調(diào)需求爆發(fā)帶來巨大機遇與挑戰(zhàn)

事實上，國 內(nèi) 空 調(diào) 市場崛起是中國乃至世界家電市場近 三十年來最大機遇。在中國 人口大基數(shù)與改革開放經(jīng)濟飛漲的大背景下，空調(diào)市場以罕見增速及巨大體量占據(jù) 全球家電發(fā)展的核心賽道。

此前，空調(diào)市場普及并非各國家電發(fā)展必由環(huán)節(jié)。不同于冰洗等必需品，縱觀全 球各國三十年內(nèi)空調(diào)滲透率，1988 年時各發(fā)達國家空調(diào)滲透率并不高，至 2018 年歐洲各國滲透率也遠低于 50%。而具備飛速普及發(fā)展的僅有 1970-2000 年間的日本市場，以及 1990 年至今的中國市場。中 國 空 調(diào)全面普及有 其特殊性。中國空調(diào)滲透率由 1988 年的 1%，一躍飛至 2018 年的 95.6%，成為全球空調(diào)滲透率最高的國家，而至今全面普及(滲透率>90%) 的國家也僅有中日美三國，2018 年中國空調(diào)銷量占全球比例超 50%。我國城市 化加速、地產(chǎn)業(yè)興起、經(jīng)濟騰飛以及氣溫高增，再加上龐大的人口需求，成就了 全球家電史上鮮能再現(xiàn)的市場騰飛。出 人意料的龐大需求，或為海爾早期戰(zhàn)略偏 差一個原因。中國城鄉(xiāng)家庭空調(diào)保有量飛速增長體現(xiàn)了市場龐大需求。自 1990s 后，空調(diào)產(chǎn)品 開始進入中國家庭，而 2000 年后，伴隨市場需求覺醒及空調(diào)超越“一戶一機” 的屬性，保有量不斷突破。其中尤以2001-2007 年間的空調(diào)大戰(zhàn)為普及高峰，期 間平均每年百戶保有量增加高達 9.8 臺，峰值 2002 年保有量增長即達 15.1 臺， 隨后 2011 年因政策推動再次出現(xiàn)小高潮。空調(diào)的高速全面普及使空調(diào)銷量保持家電榜首。根據(jù)產(chǎn)業(yè)在線數(shù)據(jù)，空調(diào)銷量每 年均顯著高于冰洗等其他耐用消費家電，至2018 年，空調(diào)總銷量高達 15069 萬 臺，超過同年冰洗銷量之和。貫穿 20 年的空調(diào)產(chǎn)業(yè)的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龍頭 ，也最終造成了海爾與格美之間的營 收分嶺。

2.2.2 空調(diào)失速為海爾與格美分嶺的主要原因

三大龍頭規(guī)模分嶺與空調(diào)業(yè)務(wù)密切相關(guān)。對比家電三大龍頭營收，在 2000 年初， 海爾一度以營收第一領(lǐng)銜家電行業(yè)，但 2005s 起，海爾雖仍穩(wěn)健增長，卻在龍頭競 爭中出現(xiàn)相對放緩，其中原因與早期管理戰(zhàn)略、資本整合、賽道選擇等多方面關(guān)聯(lián)， 而如果集中在基本面，則空調(diào)產(chǎn)業(yè)的超預(yù)期飛速發(fā)展與公司布局不足為主 要 原 因 。

格力、美的占據(jù)空調(diào)市場龍頭優(yōu)勢。據(jù)中怡康數(shù)據(jù)，近 9 年來格力與美的空調(diào)零售 量市占率持續(xù)提升，至 2018 年格力市占率達 36%，美的達 26.6%，分別較 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龍頭集中度優(yōu)勢帶來企業(yè)營收的不斷積聚。

去除空調(diào)業(yè)務(wù)，海爾與美的營收增速階段近乎同步。去除空調(diào)后海爾主要由冰洗、 廚電、渠道服務(wù)等為主，而美的則由冰洗廚小家電及新加入的 KUKA 機器人構(gòu)成， 兩部分營收 25 年間保持高度同步。誠然，以美的營收占比 41.8%的暖通空調(diào)(2018 年)，和海爾營收占比僅17.3%的空調(diào)做兌子并不客觀，這正說明，空調(diào)業(yè)務(wù)的發(fā) 展不同是龍頭角逐分化的重要原因。

2.2.3 空調(diào)大戰(zhàn)期的成敗得失

海爾空調(diào)較格力美的失速來自于空調(diào)大戰(zhàn)與家電下鄉(xiāng)兩個階段。2001 年時，海爾 與格力、美的空調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)收入接近，分別為 57.3、65.9 和 55.5 億元。但至 2018 年，格力與美的空調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)已分別為海爾的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年間的空調(diào)大戰(zhàn)高峰期及 2008-2011 年家電下鄉(xiāng)政策期，兩階段海 爾空調(diào)營收的低速，最終造成規(guī)模上的分嶺。這一情況直到2016-2017 年，海爾經(jīng) 戰(zhàn)略整合調(diào)整后才出現(xiàn)增速逆襲。

……

集 團 關(guān) 聯(lián)交易復雜、 混戰(zhàn)期間渠道選擇等為上市公司競爭 失速的核心原因。

w海爾集團內(nèi)部早期高比例的關(guān)聯(lián)交易，形成“大集團小公司”架構(gòu)，本身采購與 銷售高度依賴集團渠道，阻礙了業(yè)務(wù)利潤的上限。青島海爾空調(diào)器在被上市公司 收購前2000 年 1-7 月間關(guān)聯(lián)采購占比、關(guān)聯(lián)銷售占比分別高達 99.78%和 99.93。

w盈利空間及產(chǎn)業(yè)鏈效率受阻。以 2001 年空調(diào)大戰(zhàn)尚未白熱化為例，彼時海爾上 市公司空調(diào)毛利率為 16.6%，而格力與美的分別達到 25.7%與 21.9%，海爾盈利 大量外放到上下游關(guān)聯(lián)公司，阻礙其競爭靈活性。另一方面關(guān)聯(lián)交易復雜、不清 晰，也顯著影響了資本市場的信心。這 一情況在海爾后續(xù)內(nèi)部資產(chǎn)整合后才得到 極大改善。

wKA 渠道與專業(yè)分銷商的道路選擇。2000s 初期以國美蘇寧為首的家電連鎖賣場 表現(xiàn)強勢，經(jīng)銷商相對生產(chǎn)商的高集中度與壟斷能力使其成為價格決定者，迫使 家電企業(yè)盈利空間受擠壓;同時零售商占用上游家電企業(yè)的資金，將開店風險轉(zhuǎn) 嫁生產(chǎn)商，進一步導致家電企業(yè)業(yè)績風險加劇。彼時海爾與零售賣場 深 度 合 作 ， 相較于其他更早開始自建專業(yè)分銷渠道的龍頭，海爾在渠道資源、尤其是三四線拓展上或反而受到拖累，這一情況同樣在 2006 年后才開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)。

2.3資產(chǎn)整合蛻變 管理求索前行

2.3.1由統(tǒng)籌統(tǒng)銷到自主采購銷售的盈利能力飛躍

早期海爾智家“統(tǒng)籌統(tǒng)銷”情況嚴重，供銷網(wǎng)絡(luò)嚴重依賴集團。2006 年前海爾關(guān)聯(lián) 銷售占營收比重平均在 97%以上，2002 年更是高達 99.8%，其關(guān)聯(lián)銷售主要集中 在全國 42 家海爾工貿(mào)有限公司;而關(guān)聯(lián)采購比在2000-2006同樣平均在 90%以 上，2002 高達 99%，其主體為青島海爾零部件采購有限公司。高關(guān)聯(lián)采購銷售占 比導致運營接近“統(tǒng)籌統(tǒng)銷”，環(huán)節(jié)外放下缺乏市場靈活性，盈利能力也受嚴重抑制。

2006年起，資產(chǎn)整合、減少關(guān)聯(lián)交易帶來公司盈利能力大幅提升。間自 2006 年 起，海爾集團內(nèi)部為整合內(nèi)部資產(chǎn)，提高上市公司運營效率，開始分別對上游原材 料采購端及下游銷售端進行整頓。

采 購 端:成立自主采 購公司，降低關(guān)聯(lián)采購代理費率，整 合上游零部件資產(chǎn)。

2009 年、2012 年海爾智家分別成立海達瑞采購服務(wù)有限公司和青島海達源采購 服務(wù)有限公司，主持上游材料的自主采購，隨后持續(xù)加大自主采購力度。與采購關(guān)聯(lián)方代理費率由 2.6%下調(diào)至 2008 年的 2.25%，隨后至 2010 年降低為 1.75%，到 2011 年進一步降低至 1.25%。2011 年間整合收購了青島海爾模具等 10 家上游公司，整合上游裝備部件資產(chǎn)并 延伸公司產(chǎn)業(yè)鏈。

銷 售 端:海爾銷售渠 道整合歷經(jīng)多階段探索整合。

接替海爾工貿(mào)，設(shè)立全資/控股公司負責銷售物流。為了減少海爾工貿(mào)嚴重的關(guān)聯(lián) 銷售比例，2006 年海爾智家設(shè)立重慶海爾家電銷售公司及其 42 家分公司負責境 內(nèi)銷售。2008 年又合資設(shè)立了控股公司重慶日日順海爾電器公司負責三四線市 場銷售，并于隨后數(shù)年間持續(xù)收購、設(shè)立地方日日順公司。在 2008-2010 年間，海爾智家先后增加了海爾電器 20.1%和 31.9%的股權(quán)，至2019年 3 月 31 日，實現(xiàn)控股海爾電器 51.3%股權(quán)，并從此將海爾電器納入合并 報表。由 此 初 步 形成“海爾智家白電龍頭+海爾電器渠道銷售”的結(jié)構(gòu)，并于隨后 數(shù)年間持續(xù)清晰分化。2010 年后，海爾渠道加速整合，期間 2011 年收購海爾商城負責線上渠道，2014- 2016 年間整合處理第三方加盟網(wǎng)絡(luò)，2015 年后成立下屬海外貿(mào)易公司負責外銷， 并完成海外資產(chǎn)置入。至 2016 年下半年渠道調(diào)整大幅改善。

對產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合使海爾智家營收毛利率上限得到極大提升，由空調(diào)大戰(zhàn)期間毛 利率僅 10-15%，上升至今為 30%左右。伴隨著 2016 年后上市公司對上下游環(huán)節(jié) 整合的漸入尾聲，上市公司內(nèi)部的營銷管理優(yōu)化也在不斷求索創(chuàng)新中前進。

2.3.2 管理模式的求索創(chuàng)新

海 爾 持 續(xù)推行管理模式創(chuàng)新優(yōu)化，加強市場化、調(diào)動員工能動性是其貫徹思想。由 早期的 OEC 事業(yè)部模式，到 2000 年初的市場鏈 SBU，至 2005 年提出人單合一， 最終 2015 年提出了人單合一 2.0，模式理念的創(chuàng)新始終遵循著不斷加強公司內(nèi)部 市場化的思路，并深入挖掘各級員工的積極性能動性。其由 SBU 部門間市場化， 到人單合一 1.0 公司內(nèi)部員工市場化實現(xiàn)自身價值(但外部訂單進入內(nèi)部系統(tǒng)仍用 分配方式)，再到人單合一 2.0 進一步員工(創(chuàng)客)收益與用戶價值直接綁定，原有 部署排班制被打破，企業(yè)積極性得到重塑。

公司進入人單合一 2.0，顛覆性求索供給端管理。

2015 年 9 月張瑞敏先生提出人單合一 2.0 模式，其簡單總結(jié)為企業(yè)平臺化、用戶個性化和員工創(chuàng)客化，以小微創(chuàng)業(yè)團隊替代原有部門層層部署的企業(yè)結(jié)構(gòu)。這一模式一定程度上可類比當下券商投行部門內(nèi)的團隊模式、互聯(lián)網(wǎng)公司的項目 產(chǎn)品模式。但涉及制造業(yè)長鏈及終端消費者，這在 2015 年仍為大膽求索。其核心目的即調(diào)動各層員工的自我組織驅(qū)動能力，以用戶價值對接創(chuàng)客薪酬，布局深遠，而由公司層的一個短期可參考成果即創(chuàng)收提升。至 2018 年底，海爾已形成 4000 多個小微公司(簡稱 ME)，大多以 10-15 名員 工為單位，并細分為面向市場的轉(zhuǎn)型小微、負責商業(yè)模式開發(fā)的孵化小微和提供 原件設(shè)計制造支持的節(jié)點小微三類，分別約200、50 和 3800 個。伴隨人單合一 理念在海外業(yè)務(wù)的推進，這一模式將進一步擴張。

人單合一 2.0 后企業(yè)創(chuàng)收能力極大提升，冰洗空廚業(yè)務(wù)增速均跑贏同業(yè)。在管理改 革后的 2016-2018 年間，員工能動性釋放為海爾智家各業(yè)務(wù)帶來極大增長。

冰箱業(yè)務(wù) 2016 年爆發(fā)至營收增速 31.4%，并在 2016-2018 年間增速持續(xù)跑贏可 比的 Top3 品牌的冰箱業(yè)務(wù)。洗衣機業(yè)務(wù) 2016-2018 三年間增速同樣較小天鵝業(yè)務(wù)保持相對領(lǐng)先(2017 年海 爾洗衣機業(yè)務(wù)增速 31.6%，小天鵝洗衣機增速 31.9%，視為基本持平)?？照{(diào)業(yè)務(wù)增速同樣實現(xiàn)逆襲，在 2016、2017 兩年間海爾空調(diào)業(yè)務(wù)增速較格力美 的增速要高出 10-14pct，這在空調(diào)市場已形成龍頭集中效應(yīng)的階段尤其難能可貴。廚電業(yè)務(wù)(含熱水器)海爾在 2016 年后的營收增速也全面跑贏對應(yīng)的廚電細分 龍頭。需要說明的是，2016 年公司收購 GEA 財務(wù)并表，GEA 體量較原有業(yè)務(wù)已難以 忽略，因此對原有部分業(yè)務(wù)也帶來明顯的增速，其中最明顯的即2016年廚電業(yè) 務(wù)暴增，但綜合 3 年各項業(yè)務(wù)邊際比較仍可證明組織架構(gòu)上的提振意義。綜合對比人單合一 2.0 推行后，冰洗空廚四業(yè)務(wù) 2016-2018 三年間海爾與各對應(yīng) 龍頭業(yè)務(wù)增速情況，一共 12 個對比點中，海爾 11 次增速跑贏/不輸于同業(yè)其他 龍頭(“不輸于”指2017年洗衣機增速相仿)。需要強調(diào)的是，各產(chǎn)品不同年間 市 場 需求本身存在諸多變化，因此業(yè)務(wù)增速的絕對值是不可能保障的，但相對全 面 的 提振業(yè)務(wù)增速使其全面超越同業(yè)，這即是管理創(chuàng)新的成果。由此，人單合一 2.0 創(chuàng)造營收的能力已得到全面肯定。

人單合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索過程中仍存盈利上升空間。誠然員工積極性推 動營收增速的全面提升，但小微化的團隊間競爭、用戶終端及后臺工作重復性提升 也使人單合一 2.0 存在優(yōu)化空間。

……

綜合以上我們判斷，人單合一2.0 對海爾意義利遠大于弊，并將于隨后進一步優(yōu)化 進 程中持續(xù)發(fā)揮其強大作用。管理架構(gòu)的進步，使海爾智家整裝待發(fā)，成為后續(xù)向 戰(zhàn)略布局的組織架構(gòu)支柱。

2.3.3 產(chǎn)品技術(shù)資源厚積薄發(fā)

構(gòu)建全球“10+N”研發(fā)體系，配合線上 HOPE 平臺，保證對用戶需求敏感度。

經(jīng)公司多年對研發(fā)團隊的擴張組建，已形成依托全球 10 大研發(fā)中心，根據(jù)各地 用戶需求整合 N 個研發(fā)痛點，即“10+N”開放式研發(fā)體系。其植根于亞歐美澳 各主要家電市場，對當?shù)赜脩粜枨缶哂懈鼜娒舾卸龋Y(jié)合“三位一體”海外戰(zhàn)略， 實現(xiàn)產(chǎn)品本土化。同時多地研發(fā)團隊深耕，促進技術(shù)成員質(zhì)量提升 及技 術(shù) 交 流 。另一方面搭建線上 HOPE 創(chuàng)新平臺，進一步促進研發(fā)與用戶間交互協(xié)同，并與小 微團隊管理模式相結(jié)合。目前 HOPE 平臺平均每年創(chuàng)意 6000+，年孵化項目 200+， 支撐上市新品 60+，伴隨平臺進一步擴大，有望形成多領(lǐng)域創(chuàng)新生態(tài)。

重視技術(shù)人員儲備培養(yǎng)，技術(shù)人員占比持續(xù)提升。至 2018 年，海爾技術(shù)人員達到 14941 人，占總員工比例已達 17.1%。自有數(shù)據(jù)以來公司對技術(shù)人員的擴張就持續(xù) 深化，且技術(shù)成員占比保持提升。2016 年因收購 GEA，新吸納海外員工中技術(shù)占 比不及原體系中的技術(shù)占比，因此占比出現(xiàn)短暫下滑，這也進一步證明海爾對技術(shù) 的重視程度位于國際前列。

每年新增專利數(shù)穩(wěn)步增長，發(fā)明專利占比保持高位。20 年來海爾每年新增專利數(shù)持 續(xù)增長，彰顯其創(chuàng)新能力的邊際增強，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平臺顯示海 爾相關(guān)累計公開專利總數(shù)達 52262 項(這一計算按“海爾”機構(gòu)相關(guān)的公開專利計， 存在少量屬于海爾集團但不屬于上市公司的情況，如僅據(jù)上市公司 2018 年披露累 計申請專利為 4.3 萬項)。其中含金量最高的發(fā)明專利近年在新增公開專利占比保 持50%左右，至今累計發(fā)明專利占總專利比例為 44.5%，體現(xiàn)海爾核心研發(fā)實力。

研 發(fā) 成 果覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈 多領(lǐng)域，技術(shù)儲 備完備。公司累計公開專利覆蓋包含家電直接 相關(guān)的機械工程(F)、電學(H)、物理(G)領(lǐng)域，及上下游相關(guān)的農(nóng)業(yè)(A)、化 學冶金(C)、作業(yè)運輸(B)、紡織造紙(D)等多領(lǐng)域，其中核心機械工程、照明、 加熱占比達 36.1%。技術(shù)儲備全面而扎實，正是公司厚積薄發(fā)的基礎(chǔ)所在。

3. 增長有恃:高端化與全球化的先手王者

3.1 高端化:市場覺醒進行時 卡薩帝布局占先機

3.1.1 中高端占比增長 海爾領(lǐng)銜核心產(chǎn)品溢價

空 冰 洗 消費升級，中 高端價位產(chǎn)品占比持續(xù)增長。伴隨今年消費升級、產(chǎn)品技術(shù)升 級，我國大型家電中高端市場被逐步發(fā)掘，伴隨著高價位產(chǎn)品占比持續(xù)上升，高端 化成為家電市場的主要趨勢之一。

空調(diào)零售端中端以上價位占比提升明顯。據(jù)中怡康數(shù)據(jù)，由 2013 年平均 4000+ 產(chǎn)品占比為 46.2%，至 2018 年平均 4300+(價格段有過調(diào)整)占比達 59.2%。 而 13 年對應(yīng)最高價位 7000+價位產(chǎn)品僅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 價位產(chǎn)品已分別高達 31.2%和 21.8%。冰箱市場 2009 年中端價 3000+產(chǎn)品的平均占比 44.8%，至 2018 年3000+產(chǎn)品已高達 81.2%;而 2009 年高端價位 7000+產(chǎn)品平均占比僅 18.3%，至 2018 年 7000+占比已高達 33.3%。

各 品 類 均價整體呈上 升趨勢，海爾領(lǐng)銜核心冰 洗產(chǎn)品的均價提升。大家電整體受消 費升級帶動，近年整體均價持續(xù)上升。

綜合來看，我國大家電產(chǎn)品向中高端推進的趨勢已確立，而海爾的高端化品牌戰(zhàn)略效果在此逐步凸顯，核心冰洗市場中均價在主流品牌中保持領(lǐng)先，且溢價能力持續(xù)累積。而空調(diào)市場中也大幅改善品牌力，提升溢價空間。

3.1.2 前瞻性構(gòu)建品牌體系定位差異化市場布局

海爾經(jīng)多年自建及收購，已搭建本土具縱深及全球?qū)傩缘牧Ⅲw品牌體系。早在 2008 年海爾正式推出卡薩帝，品牌定位分級和全球化持續(xù)進行。目前海爾已形成了國內(nèi) 以卡薩帝、海爾、統(tǒng)帥為高中低端的品牌定位分級，國際以先后收購的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆蓋日韓、澳新、北美和歐洲的全球化網(wǎng)絡(luò)，同時海爾作 為主品牌綜合覆蓋整體市場。內(nèi) 銷 品牌定位分層和全球品牌網(wǎng)絡(luò)建立，分別成為海 爾 的 高 端化戰(zhàn)略和全 球化戰(zhàn)略的關(guān)鍵布局。

內(nèi) 銷 市 場品牌定位分 級。內(nèi)銷中卡薩帝、海爾、統(tǒng)帥的主打市場相近，在主體的冰洗空市場中三品牌價位分級較清晰，以官網(wǎng)報價及線上銷量對其品牌價位簡要梳理。

卡薩帝:冰箱產(chǎn)品覆蓋 4600-40000 元價位，其熱銷平均價位在 20399 元，而洗 衣機產(chǎn)品覆蓋 2200-40000 元價位，熱銷均價達 27199 元，覆蓋成為內(nèi)銷市場的 絕對高端品牌，目前高端市場市占率優(yōu)勢已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;海爾:作為核心主品牌，海爾內(nèi)銷市場定位中端，冰箱覆蓋1960-32000 元，短 期熱銷產(chǎn)品均價為 1959 元，而洗衣機覆蓋 248-18000 元，熱銷均價 2059 元。 值得一提的是，海爾品牌覆蓋了品類中的各類型產(chǎn)品，其中大量低端產(chǎn)品對覆蓋 價位及熱銷均價起了下沉作用。統(tǒng)帥:統(tǒng)帥為定位的低端品牌，其冰箱產(chǎn)品覆蓋800-6400 元，熱銷均價 3659 元， 洗衣機產(chǎn)品則覆蓋 799-14999 元，熱銷價格 4199 元。我們認為雖然定位低端， 但統(tǒng)帥作為仍在市場推廣中的成長品牌，與公司其他品牌，尤其是海爾主品牌的 分層尚不十分明顯，市場對其低端認知尚待進一步分化和教育。

外 銷 品 牌兼顧地域網(wǎng) 絡(luò)覆蓋及品類互補強化。

全球網(wǎng)絡(luò)公司已覆蓋包含北美、西歐、日韓、澳新、南亞、東南亞等在內(nèi)的各個 領(lǐng)域。以海爾主品牌統(tǒng)籌兼顧，以收購的當?shù)貎?yōu)勢品牌做區(qū)域推廣的方式是當下 全球化的主導。各品牌產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢形成互補。海外品牌對應(yīng)產(chǎn)品市場有所不同，海外品牌與國 內(nèi)三大品牌形成產(chǎn)品技術(shù)互補。早期三洋及 AQUA 對冰洗的互補，近年廚電方面 超高端的斐雪派克、高端全覆蓋的 GEA 及中端的 Candy 搭建了廚電的產(chǎn)品技術(shù) 體系，而海爾主品牌對海外白電尤其空調(diào)的補充同樣意義重大。關(guān)于全球化發(fā)展 情況我們將在下一節(jié)進一步闡述。

品 牌 矩 陣已形成，高 中低端分化，主體、成長品牌正奇相 輔。

以 海 爾 、GEA 為 主體，卡薩帝、斐雪派 克為高端成長的矩陣結(jié)構(gòu)。目前公司品牌 中海爾以 850 億元營收居首位，GEA 以 522 億元次之，兩大主體品牌定位中高 端市場。而成長階段的品牌中，卡薩帝與斐雪派克分別為國內(nèi)外的高端品牌定位， 市場規(guī)模成長性高，統(tǒng)帥、AQUA、Candy 則更偏向國內(nèi)外的性價比戰(zhàn)略。多品牌差異化定位全面增長，卡薩帝領(lǐng)銜增長。多品牌價位、區(qū)域的差異化較好 地規(guī)避了同業(yè)競爭，主體品牌增速穩(wěn)健，海爾本品牌在 2018 年市場下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人單合一模式推進下增速高達 13%;性價比品牌統(tǒng)帥、 AQUA 也在各自定位下實現(xiàn) 30%、15%的增速;而高端品牌中卡薩帝前期積累已 成，厚積薄發(fā)下增速高達 44%，這正是當前海爾品牌戰(zhàn)略中的一支高端化奇兵。

……

3.2 全球化:游龍入海 大棋局下攻守兼?zhèn)?/strong>

全球化是家電龍頭的必由戰(zhàn)略。一方面，伴隨著我國家電制造的優(yōu)勢確立，全球 70% 家電產(chǎn)能落地中國，為了保證供給充足下的規(guī)模盈利增長，全球化戰(zhàn)略是尋求更大 市場需求的必然選擇;另一方面，隨著中國各大家電市場逐步進入成熟期，增長空

間逐步壓縮，增量市場轉(zhuǎn)化為存量市場，隨之對其他區(qū)域存量市場覆蓋以及搶奪新的增量市場份額，將成為龍頭發(fā)展的必然結(jié)果。

3.2.1全球家電現(xiàn)狀:區(qū)域品類階段各有不同

洗 衣 機 市場以北美、西歐、中國為主 體，東南亞初具規(guī)模，印度尚在發(fā)酵。洗衣機 產(chǎn)品在各區(qū)域的入場階段較早，至 2018 年大部分較發(fā)達國家均已實現(xiàn)了洗衣機的 全面普及(滲透率>90%)。

北美與西歐銷售額占比分別為全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保證了發(fā)達市場 的體量，中國相對僅為 19.1%，可見成熟市場需求非常龐大。東歐、日韓、澳新 等也均為成熟市場，人口規(guī)模限制了其市場規(guī)模，占全球份額均在5%以下。東南亞、印度等具潛力的上升市場中，東南亞各國近年已實現(xiàn)需求覺醒，以泰國、 菲律賓、越南等為例滲透率得到大幅提升，且其市場規(guī)模占比已達3.9%，已具備 足夠成長預(yù)期。而印度市場規(guī)模尚未成型，滲透率僅 9.9%，產(chǎn)品仍處發(fā)酵期。

冰 箱 市 場以北美與中 國為主體，印度冰箱市場 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 較洗衣機更高，至 2018 年各發(fā)達國家及較多發(fā)展中國家(如巴西、泰國等)均已 實現(xiàn)全面普及。

空 調(diào) 市 場發(fā)展具有較 強特殊性，中國是最大需求市場，多 區(qū)域需求待開發(fā)。

廚 電 市 場受烹飪需求 差異影響，地域集中度最高。中國、西歐及北美三地的加和銷 售額占比達 70.9%。一方面由于煙灶等產(chǎn)品因需求強度，進入市場時期普遍落后于 洗衣機、冰箱及空調(diào)產(chǎn)品，因此類似東南亞、印度等地區(qū)市場尚未完成導入;另一 方面各地區(qū)飲食文化差異顯著，以煎炒為主的煙灶產(chǎn)品并不能完全覆蓋各國的烹飪 需求，導致其他地區(qū)產(chǎn)品需差異化推廣，難以成規(guī)模。

全 球 各 家電市場具有 極大布局空間和增長潛力，多品類可攻可守。綜合全球各區(qū)域 大家電市場規(guī)模及增速:

中國、北美、西歐為當前核心市場，兼具存量及增量空間。三個區(qū)域的冰洗空廚 市場規(guī)模大多處于100 億美元以上，已形成極具體量的存量市場。其中如北美洗 衣機、北美冰箱、西歐空調(diào)等更是增速客觀，2013-2018 年 CAGR 分別高達 11.8%、 8.5%和 6%具較高增量空間，遠非市場普遍認為的低速增長。印度家電市場整體成長性最強。其中冰箱居全球產(chǎn)品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 達 15.6%，且 2018 年規(guī)模已達 44.3 億美元，正處高速成長期。同樣 其空調(diào)、洗衣機市場 5 年 CAGR 分別高達 8.8%和 7.2%，規(guī)模為 39.3 億美元和 16.2 億美元，作為下一個經(jīng)濟騰飛的人口大國，印度家電市場即將全面爆發(fā)。日韓市場以存量市場為主。日韓市場在上世紀下半葉家電市場得到長足發(fā)展，與 中國家電發(fā)展規(guī)律相近，目前其空調(diào)、冰箱、洗衣機、廚電規(guī)模分別為141.2、 60.9、48.3、41 億美元，大家電市場已成熟，以存量市場更新需求為主。東南亞市場仍有較大成長潛力。當前東南亞家電市場規(guī)模及發(fā)展階段整體處于日 韓及印度市場之間。其空調(diào)、冰箱、洗衣機、廚電規(guī)模分為50.5、35、24.9、14.2 億美元。其中空調(diào)五年 CAGR 達 4.2%，洗衣機為 3.2%，與其產(chǎn)品的低滲透率高 度相關(guān)，而伴隨冰箱市場逐步趨向成熟，增速出現(xiàn)下滑。東歐、澳新市場，因其自身經(jīng)濟發(fā)展因素或人口規(guī)模限制，短期市場規(guī)模及增速 難見顯著提升。

總結(jié)而言，全球各國家電因其發(fā)展階段不同而存在不同程度的存量市場和增量空間， 但不可否認的是，對于家電龍頭，除了當前中國內(nèi)銷市場，全球多品類仍極具發(fā)展 空間，有效的全球化結(jié)構(gòu)，將使龍頭企業(yè)更具業(yè)績穩(wěn)健性和長期成長性。

3.2.2 全球各區(qū)域市場激烈競爭下的海爾定位

由全球各區(qū)域家電市場規(guī)模及增速情況，我們對品類整體市場的發(fā)展有了直觀的橫 向?qū)Ρ?。進一步我們深入各品類的區(qū)域市場中，通過對其競爭格局的梳理判斷各市 場發(fā)展階段及海爾在其中的定位。

冰 箱 全 球 無 處 不 海 爾 ， 品 牌 優(yōu) 勢 持 續(xù) 強 化 。 各 主 要 區(qū) 域 冰 箱 市 場 已 趨 向 集 中 化 ，而 通過近年的對 GE、Candy 等核心企業(yè)的收購，海爾核心冰箱產(chǎn)品已確立了全球影 響力?？梢哉f，國內(nèi)各上市公司中，在各區(qū)域冰箱市場上均能看到也幾乎僅能看到 海爾的身影。

洗 衣 機 全球格局與冰 箱類似，海爾龍頭 優(yōu)勢較大。洗衣機市場在各區(qū)域集中度同樣 較高，而作為白電中屬性相似的洗衣機與冰箱市場，渠道相似下競爭格局也有共通 性，海爾在其中同樣具備其中先手布局。

全 球 空 調(diào)市場海爾增 速更多來自發(fā)達地區(qū)，發(fā)展中 區(qū)域市場覆蓋尚待開發(fā)。不同于 冰洗核心產(chǎn)品，海爾空調(diào)在全球化過程中更多目的在于搶占先機，與空調(diào)龍頭形成 地域差異化與優(yōu)勢，進而謀求反超。

此外，全 球 廚 電市場中， 北美地區(qū)龍頭優(yōu)勢確立，其他各區(qū)域尚 待深入發(fā)掘。

總結(jié)而言，全 球各區(qū)域品類市場中，海爾在冰箱、洗衣機市場的先手布局已初步形 成 ，品牌影響力基本確立，伴隨品牌集中度的進一步提升和布局力度加強，可獲得 高 確定性的業(yè)務(wù)增長;空調(diào)業(yè)務(wù)海爾在發(fā)達的北美、西歐、東歐等地區(qū)占比持續(xù)增 長 ，發(fā)力顯著，發(fā)展中地區(qū)尚待發(fā)力;廚電市場在北美繼承龍頭地位，對海爾整體 廚 電 業(yè)務(wù)均有輸出幫助，西歐、東歐、澳新等地具備初步影響力。整體海爾全球化 呈 現(xiàn) 梯 隊型發(fā)展格局 ，存量與增量空間并存。

3.2.3 海爾全球化之路:機會總是留給有準備的人

國 際 家 電龍頭全球化 案例在側(cè)，打破區(qū)域進場 壁壘得到品牌積累。各大家電市場規(guī) 模及發(fā)展階段差異較大，但外來入場者均存在一定新進場壁壘，因此通過收購組合 當?shù)仄放崎_拓當?shù)厥袌龀蔀槟壳爸髁鞣绞?。上世紀國際家電龍頭惠而浦的全球化正 是通過對墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企業(yè)整合獲得當?shù)匕l(fā)展捷徑，從而搭 建了以主品牌為核心，各當?shù)仄放迫娓采w的網(wǎng)絡(luò)體系。而能否率先入場并獲得品 牌 優(yōu) 勢 ，是國際家電 龍頭全球化的前期關(guān)鍵。

海 爾 全 球化戰(zhàn)略:由 建立自有基礎(chǔ)到密集資本整合。

早在 1990 年海爾多元化戰(zhàn)略期間，公司就開始以國際標準為導向，立志與國際 市場接軌。在海爾國際化戰(zhàn)略期間，公司開始密集地對外建設(shè)自有渠道和產(chǎn)線，期間先后在美國、歐洲、中東、南亞建設(shè)生產(chǎn)基地或營銷網(wǎng)絡(luò)，這也成為早期海爾在國際市場的發(fā)展基礎(chǔ)。在海爾進入全球化戰(zhàn)略后，即 2005 年后，公司開始密集地對海外品牌展開合作、 合資、收購等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年后陸續(xù)收購整合， 為海爾真正走出全球化道路，提供了當?shù)貜姶蟮那阑A(chǔ)、生產(chǎn)基礎(chǔ)、研發(fā)基礎(chǔ)。難能可貴的是，海爾堅持以“自有品牌”和“三位一體”的戰(zhàn)略為核心，從而保 障了區(qū)域盈利能力、品牌力和運營效率。至2018年海爾已在中國、北美、歐洲、 中東非、日本、澳新等區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了研發(fā)、制造、營銷的三位一體，全球布局臻于 完善。至 2018年海爾海外收入占比 42%，近 100%為自有品牌收入。截至 2018 年底，海爾已在全球建立了 10 大研發(fā)中心、24 個工業(yè)園、108 個制 造工廠、66 個營銷中心，覆蓋 160 多個國家和地區(qū)，形成了極具規(guī)模的全網(wǎng)絡(luò)覆 蓋家電產(chǎn)業(yè)群。

海爾海外營收跨越式提升，保障整體業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展。在 2008 年經(jīng)濟危機后，海 爾海外業(yè)務(wù)持續(xù)保持著穩(wěn)健增長，而自 2016 年海爾成功收購 GEA，海外營收規(guī)模 獲得飛躍提升，至 2018 年已實現(xiàn)海外營收 766.8 億元，并保持著高速增長。其中 美國市場規(guī)模約為 520 億元為主體市場。歐洲市場在 2019 年初完成對 Candy 的 收購交割后規(guī)模也將超 150 億。澳新、巴基斯坦等地均保持份額領(lǐng)先。其全球化戰(zhàn) 略 的 成 功，既成為保 障其整體營收的護盾，也為其業(yè)務(wù)增 長打開了新賽道。

海外主體市場增速穩(wěn)健，多區(qū)域高速提升。2018 年海外整體營收增速 8%，伴隨本 土化品牌體系逐步完善，全球化戰(zhàn)略逐步體現(xiàn)其增長性和穩(wěn)定性。

公 司 在 南亞、東南亞 等上升市場布局開始收獲。

事實上，經(jīng) 過 多 年布局，海爾已在 全球范圍內(nèi)形成多層級的發(fā)展結(jié)構(gòu)。我們綜合全 球各區(qū)域冰洗空廚的市場規(guī)模、Euromonitor 預(yù)期五年的復合增長率，并考慮當前 海爾在該區(qū)域產(chǎn)品市場的市場占有率，可將海爾當下全球化市場細分為四 大 類 型 ， 即核心業(yè)務(wù)、成熟業(yè)務(wù)、高潛力成長業(yè)務(wù)及待開拓業(yè)務(wù)。

核心業(yè)務(wù):具備絕對龍頭地位的根本產(chǎn)品業(yè)務(wù)。即中國冰洗市場，根據(jù)Euromonitor 數(shù)據(jù)，海爾以冰洗銷量占比 40.1%和 44.6%占據(jù)中國市場絕對龍頭， 且兩大市場預(yù)期 2018-2023 年 CAGR 為 5.8%和 8.2%，在龐大市場規(guī)?；A(chǔ)下， 海爾核心優(yōu)勢為公司提供基礎(chǔ)保障。成熟業(yè)務(wù):具備集中度提升潛力的主流品牌業(yè)務(wù)。通過全球化布局，公司已在北 北美冰廚、澳新冰洗、東南亞冰箱等市場占據(jù) 15-30%的市占率，成為當?shù)佚堫^ 企業(yè)，在各區(qū)域整體市場預(yù)期保持穩(wěn)健增速下，具備規(guī)模效益下的龍頭集中度提 升邏輯，在公司全球統(tǒng)購基礎(chǔ)下，成長確定性較強。高潛力成長業(yè)務(wù):布局高速上升市場創(chuàng)造新的高增速業(yè)務(wù)。如此前3.2.1 小節(jié)所 述，基于本土經(jīng)濟高速增長、需求釋放及市場較大發(fā)展空間等邏輯， 中 國 空 廚 、 印度空冰、東歐冰洗、東南亞空調(diào)等市場均屬于未來五年預(yù)期 CAGR 在 7%及以 上的高潛力市場，其中印度冰箱 5 年預(yù)期 CAGR 高達 13.8%，。伴隨整體市場規(guī) 模的擴張，海爾有望在市場成長期搶占份額，從而獲得新的高增速業(yè)務(wù)。待 開 拓 業(yè)務(wù):業(yè)務(wù)穩(wěn)健下的潛在市場機會。對于眾多發(fā)達地區(qū)家電產(chǎn)業(yè)，預(yù)期增 速較低且海爾所占份額有限，以及部分尚未成長的初期市場，暫時歸為待開拓業(yè) 務(wù)，但其中同樣存在發(fā)展契機。而適度布局也為海爾的穩(wěn)健發(fā)展，保證抓取全球市場機遇提供了保證。

全 球 化 布局提供多層 戰(zhàn)略選擇，保證業(yè)績 增速確定性。海爾全球化先手布局在各區(qū) 域形成品牌基礎(chǔ)，具備多層次的地域發(fā)展結(jié)構(gòu)，大棋局下為海爾的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供了 更多選擇性?？紤]到內(nèi)銷市場后續(xù)的平緩化、波動性，全球化布局將持續(xù)帶來長期 收益。其增速確定性直接體現(xiàn)在當中國家電產(chǎn)業(yè)因地產(chǎn)等外部因素影響，18Q3 出 現(xiàn)顯著下挫同比下滑-6.6%后，公司營收增速仍然保持 10%以上的穩(wěn)健增長。

總結(jié)來說，公 司推行的高端化、全球化兩大戰(zhàn)略，是分別自十年前起對內(nèi)銷和外銷 兩 大 業(yè)務(wù)的未來方向進行布局，兼顧高新增速業(yè)務(wù)、長效盈利提升及抗風險業(yè)績穩(wěn) 健 性，具備極強前瞻性。伴隨原有內(nèi)銷業(yè)務(wù)的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益體現(xiàn)出其強 大意義，這正是公司立足于當下，增 長有恃的確定性所在。