編者按：現(xiàn)在看來，這句話有些好笑，因?yàn)榇魍挠H身經(jīng)歷印證了，在嗜血為生的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上，愛和情感戰(zhàn)勝不了任何東西。

鄧一喜 / 撰稿

張 斌 / 音頻

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2018年12月17日下午，中關(guān)村互聯(lián)網(wǎng)金融大廈門口擠滿了來ofo總部退押金的人。人群被白色護(hù)欄隔成六排，蜿蜒到了百米開外的丹棱街，聚集了兩個(gè)多小時(shí)。

就在半個(gè)月前的12月4日，法院對(duì)ofo創(chuàng)始人戴威作出了“限制消費(fèi)令”。

對(duì)于ofo來說，寒冬不是剛剛降臨。從2017年9月開始，公司就難題不斷——資金鏈出現(xiàn)問題；與資本紛爭(zhēng)一波接著一波；內(nèi)部貪腐、站隊(duì)、大裁員傳聞不斷；被多家公司告上法庭。

押金擠兌風(fēng)波，則成為了壓垮駱駝的最后一根稻草。沒有人會(huì)想到，那些曾經(jīng)令ofo員工為之驕傲的用戶，會(huì)有一天從數(shù)據(jù)庫里走到臺(tái)前，撕碎這家明星公司最后的體面。

時(shí)間順延至今年夏天，ofo后臺(tái)等待退還押金的人數(shù)將近1600萬。以每人99元或199元押金計(jì)算，待退押金規(guī)模在16億—32億元之間。窟窿不止于此。據(jù)官方統(tǒng)計(jì)，ofo的外部欠款高達(dá)64.96億元，這個(gè)數(shù)字，相當(dāng)于剛剛上市的三只松鼠一年的營收。

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時(shí)間撥回到兩年前，ofo炙手可熱，作為中國共享經(jīng)濟(jì)的代表企業(yè)，它備受關(guān)注。創(chuàng)始人戴威登上2017年《胡潤百富榜》，35億元的身價(jià)，讓他成了首個(gè)上榜的“90后”。那時(shí)，他26歲。少年成名，意氣風(fēng)發(fā)。

戴威和ofo的故事，從他的母?！贝箝_始。

2015年9月2日，一篇題為《這2000名北大人要干一票大的》的帖子在北大傳開。帖子招募2000名勇士把自行車貢獻(xiàn)出來，這2000人共同擁有這2000輛車的免費(fèi)使用權(quán)，而其他同學(xué)可以付費(fèi)使用這些車。

寫這個(gè)帖子，戴威、張巳丁、薛鼎熬了兩個(gè)通宵，加上于信、楊品杰，五位北大人聯(lián)合拉開了ofo共享單車的序幕。

5天后的9月7日，ofo共享單車正式在北大校園上線，第一天就收獲200多個(gè)訂單，一個(gè)月后，日訂單突破3000個(gè)。很快，ofo將這一模式復(fù)制到各高校。在2015年至2016年絕大部分時(shí)間里，ofo的故事始終圍繞高校展開。

2016年4月，ofo遇到擴(kuò)張中的第一個(gè)麻煩。當(dāng)時(shí)，ofo已經(jīng)進(jìn)入20所北京高校，日訂單量總在2萬單左右徘徊，原因是，大量社會(huì)用戶涌入，車被騎出校外，丟失率很高。

眼看著訂單量一天一天往下掉，戴威做了一個(gè)大膽的決定：封校。趁著“五一”勞動(dòng)節(jié)，ofo全平臺(tái)暫停三天。那三天里，ofo員工滿北京城跑，尋找失蹤的小黃車，找到后，拿鋼絲鎖把車一輛一輛鎖住，標(biāo)記位置，晚上租貨車統(tǒng)一運(yùn)回。最終，他們找回3000多輛車。

封鎖學(xué)校給用戶帶來的不便，讓ofo引來罵聲一片，但也帶來了商業(yè)甜頭。平臺(tái)重啟后，北京高校單量攀升。

正當(dāng)ofo興高采烈品嘗勝利果實(shí)時(shí)，摩拜在上海街頭悄然崛起。

摩拜的出現(xiàn)，迫使ofo不得不迅速走出校園，進(jìn)入更大的市場(chǎng)。同時(shí)，ofo和摩拜跑馬圈地，可觀的用戶增量，讓資本們紛紛把目光投向了共享單車領(lǐng)域。

誰能想到，小小的自行車背后，ofo的投資方有17個(gè)，摩拜有22個(gè)。僅2016年10月到2017年7月，ofo完成了四輪融資，C輪到E輪融資超過88.9億元。

那時(shí)，“滿城盡是小黃車”絕非虛言，ofo也一度被視為共享經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的下一個(gè)滴滴。

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按照正常的商業(yè)腳本，ofo的發(fā)展劇情應(yīng)該是一路融資，然后上市；亦或者融資并購，賣身巨頭。但是，ofo卻偏離了常規(guī)劇情，走向了最糟糕的結(jié)局。

當(dāng)然，這個(gè)領(lǐng)域，早已是一片墳場(chǎng)。在攝影師吳國勇拍攝的《無處安放》視頻里，無數(shù)處荒地，被丟棄的單車堆成了一座座五顏六色的小山。

除了最知名的ofo和摩拜，早前共享單車還有不少玩家，比如，悟空單車、小藍(lán)單車、小鳴單車。

最先倒閉的悟空單車暴露了這個(gè)行業(yè)脆弱的一面：極度燒錢，卻缺乏有效的盈利模式。緊接著，多家共享單車陸續(xù)退場(chǎng)。ofo也在2017年11月迎來拐點(diǎn)：隨著與滴滴的收購合作夭折，軟銀的15億美元投資未能如期到賬。之后，行業(yè)資本遇冷，ofo和摩拜被曝光挪用60億元押金填補(bǔ)資金缺口。

共享單車由此入冬，身在其中的創(chuàng)業(yè)者無不感受到了凜冽寒風(fēng)。

正當(dāng)與摩拜拼盡全力、殊死一搏之際，ofo真正意義上的第一位投資人——朱嘯虎提議與摩拜合并，戴威回話：請(qǐng)資本理解創(chuàng)業(yè)者的理想和決心！

可是，商業(yè)社會(huì)里的理想，沒有錢不行，尤其又是這么一個(gè)重資產(chǎn)的燒錢行當(dāng)。

2018年整整一年，戴威都在忙著找錢。2月，戴威用兩次質(zhì)押資產(chǎn)，換回阿里17.7億元借款。4月，摩拜賣身美團(tuán)，ofo失去了與其合并的可能。擺在戴威面前的路只有兩條：要么效仿摩拜賣身，要么找錢活下去。

壓力之下，戴威做了很多開源節(jié)流的嘗試：出售開屏廣告、裁員、收縮海外業(yè)務(wù)、試水區(qū)塊鏈、做信息流，但都沒能從根本上扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。

理想主義者也有過妥協(xié)。戴威曾與滴滴、阿里接觸，并坐在談判桌上商談賣身。2018年10月，一份曝光的投資意向書顯示，滴滴為收購ofo 開出了近20億美金的報(bào)價(jià)——比賣給美團(tuán)的摩拜便宜了17億美金。

收購至今沒有下文。有一種說法是，滴滴給出的收購條件包括戴威出局，戴威無法接受。

拉鋸戰(zhàn)中，ofo估值一路走低。對(duì)ofo失去信心的，除了資本，還有用戶。于是，2018年12月的北京，出現(xiàn)了ofo總部被用戶圍堵的畫面。

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時(shí)至今日，我們也無法將ofo敗落的原因簡(jiǎn)單地羅列出來。因?yàn)樗氖『湍Π莸馁u身，至少在現(xiàn)在，代表共享單車這個(gè)領(lǐng)域無法實(shí)現(xiàn)盈利。

共享單車本身，就是一筆重資產(chǎn)?？稍诋?dāng)時(shí)，業(yè)界公認(rèn)的競(jìng)爭(zhēng)模式是：融資－擴(kuò)產(chǎn)能－鋪車。絕大部分資金都流入單車采購中。

我們拿ofo來舉例，一位ofo供應(yīng)鏈人士算過一筆賬：ofo自行車單均成本360元，機(jī)械鎖約20元，運(yùn)輸物流約15元，合計(jì)近400元。換智能鎖再加200元，合計(jì)接近600元。

ofo拿到巨額融資時(shí)，在五個(gè)月內(nèi)總共采購了1200萬輛單車，乘以600元單均成本，得到的采購應(yīng)付金額為72億元。

按照理想模式，1200萬輛車，一年按照180天使用，每天4次，一次1元，一年可以帶來收益86.4億元，刨除成本還賺14.4億元。但這只是理想模式，實(shí)際上，在運(yùn)營過程中，丟失、修理、維護(hù)等等，會(huì)產(chǎn)生巨大的成本。而且ofo的壽命只有一年，折舊成本相當(dāng)大。

除了使用費(fèi)用，還有一塊收入來自于押金，但押金并不等于利潤，從會(huì)計(jì)角度，押金更應(yīng)該算作企業(yè)負(fù)債。一旦資金鏈斷裂，押金擠兌就成了致命一擊。

從結(jié)果來看，ofo和摩拜都不外乎于此。

只不過，摩拜在對(duì)的時(shí)候做了對(duì)的選擇，但對(duì)于這個(gè)攤子，接手它的王興大概也很頭疼。而ofo，它更像是一個(gè)試驗(yàn)品，沖在最前面，結(jié)局也最慘烈。

除了上述的領(lǐng)域共性問題外，ofo本身沒有問題嗎？一定是有的。

①錢來了，消耗無度

ofo拿到融資后，做派開始變得不一樣。

2016年12月，ofo在中關(guān)村租金最高的寫字樓——理想國際大廈，租下了4層樓作總部辦公室，ofo黃色logo高高豎立在樓頂。戴威下令，要按照Google的標(biāo)準(zhǔn)，來設(shè)計(jì)裝修員工食堂，因?yàn)榇魍⑾潞姥?，“終有一天，我們今天的ofo會(huì)和Google一樣，影響世界。”

此前，辦公室標(biāo)配的119元宜家桌子加39.9元椅子，全換成2000元一套的升降桌，連馬桶都是電動(dòng)加熱的。

辦公成本只是眾多投入的一角，更大的成本在于員工的激增，幾乎每天都有新人涌入。

于信當(dāng)時(shí)分管海外業(yè)務(wù)，2017年1月到5月，他在全球飛了20萬公里后，收到了回國的指令。不過外出4個(gè)月而已，他愕然發(fā)現(xiàn)，公司人數(shù)從800人漲到了3000人。

ofo的企業(yè)文化被總結(jié)為三點(diǎn)：騎車、喝酒、發(fā)紅包。戴威不吝獎(jiǎng)勵(lì)，也支持員工的夢(mèng)想。

2017年初的年會(huì)上，戴威突然宣布送給一位早期員工一輛牧馬人，因?yàn)檫@位員工的夢(mèng)想是開著牧馬人去拉薩，戴威對(duì)他說，“我記得你這個(gè)夢(mèng)想，我今天就告訴你，你的這個(gè)夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)了。”

那一晚，在場(chǎng)的員工至今難忘，戴威在酒酣之際，發(fā)了許多大獎(jiǎng)和紅包。

所有人都有一個(gè)共識(shí)：這個(gè)坐擁金山的年輕老板不貪錢，但也不會(huì)管錢，更加不會(huì)花錢。

當(dāng)時(shí)，很多部門花錢鋪張。他們常常拿來舉例的是，ofo花費(fèi)1000萬元請(qǐng)鹿晗當(dāng)代言人；花2000萬元給衛(wèi)星冠名；給一家媒體做了3000萬元的廣告投放；小黃車的廣告幾乎席卷了北上廣的地鐵站和公交站牌……

可是，回過頭算算，小黃車一天才能賺多少錢？

②內(nèi)部動(dòng)蕩，管理混亂

有不少員工都說，戴威是一個(gè)在商不言商的人。

2016年11月，在大擴(kuò)張開啟前，張嚴(yán)琪以COO（首席運(yùn)營官）的身份空降ofo。ofo迎來第一批“職業(yè)經(jīng)理人”。張嚴(yán)琪是優(yōu)步中國明星高管，他曾把成都帶成優(yōu)步增長(zhǎng)最快的城市，因此聲名大噪。加入ofo時(shí)，他還帶來了一支原優(yōu)步運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。

戴威對(duì)張嚴(yán)琪抱有很高期待，也多次在各個(gè)場(chǎng)合表達(dá)對(duì)他的欣賞。張嚴(yán)琪的到來，讓老管理層大權(quán)旁落，張嚴(yán)琪團(tuán)隊(duì)接管了一半的城市，原先老團(tuán)隊(duì)的城市經(jīng)理均降級(jí)為運(yùn)營負(fù)責(zé)人。

沒有人表現(xiàn)出明面上的不滿，但心寒是不可避免的。

員工們剛開始適應(yīng)這一組織變化，ofo又招了一位運(yùn)營副總裁——池文明，內(nèi)部人稱“大池”，他曾是阿里傳奇銷售隊(duì)伍“中供鐵軍”中的一員。進(jìn)入ofo時(shí)他單槍匹馬，但很快，他從外部招募了一支新隊(duì)伍，一段時(shí)間后，這批人接管了剩下的一半城市。

2017年7月25日，伴隨滴滴系三名高管進(jìn)駐，ofo運(yùn)營體系又啟動(dòng)了一輪重組。

“我們這批人屬于心態(tài)起伏了很多次，很多很多次。”一位ofo早期員工表示。

整個(gè)2017年，包括產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)、人力、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略，甚至客服，全部迎來新任高管。

經(jīng)常的狀況是，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來，他會(huì)招自己的團(tuán)隊(duì)，原有員工被邊緣化，公司出現(xiàn)冗余。

由于ofo業(yè)務(wù)的特殊性，輕到軟件產(chǎn)品，重至傳統(tǒng)制造、供應(yīng)鏈、運(yùn)營，引入的管理層背景混雜，他們來自包括優(yōu)步、樂視、阿里、百度、騰訊、福特、沃爾瑪、蘋果、亞馬遜、寶潔等企業(yè)。

管理挑戰(zhàn)可想而知。

③理想“小孩”與資本的博弈

共享單車的故事，說到底，其實(shí)是與資本的故事。

ofo有兩個(gè)核心資本方：滴滴和阿里。

2016年9月至2017年7月，ofo接連接受了三輪來自滴滴參與的投資，滴滴在ofo的占股比例攀升至30%以上。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，戴威都把程維當(dāng)作兄長(zhǎng)，兩個(gè)人見面，一聊就是幾個(gè)小時(shí)。

2017年7月，滴滴提出以30億美元的價(jià)格收購ofo，收購后ofo成為獨(dú)立于集團(tuán)之外的全資子公司，由戴威擔(dān)任CEO。在同一時(shí)間段，滴滴同意幫ofo拉來軟銀15億美元投資。

這是一個(gè)任何人都難以拒絕的條件，雙方一拍即合。

作為交換條件，當(dāng)月25日，戴威十分配合地讓滴滴系3位高管——付強(qiáng)、柳森森、南山進(jìn)入ofo的核心管理位置。

但付強(qiáng)三人到ofo后，雙方磨合困難重重，有說法是，付強(qiáng)總是對(duì)戴威的想法投反對(duì)票，比如，戴威想收購小藍(lán)單車，付強(qiáng)極力反對(duì)。11月，滴滴要求查看ofo的押金賬目，遭到了劇烈反對(duì)，甚至被法務(wù)副總裁掃地出門。

在滴滴看來，共享單車企業(yè)挪用押金，已是業(yè)內(nèi)心知肚明的事實(shí)，搞清楚押金的具體情況，是收購ofo的必要前提，因?yàn)檫@意味著，滴滴需要清楚地知道要替ofo承擔(dān)多少債務(wù)。

但戴威認(rèn)為滴滴要抓住押金這個(gè)漏洞把他“干掉”，于是一氣之下，沖著電話那頭的付強(qiáng)怒吼：“滴滴的人都給我離開ofo！”

那幾天，入駐ofo的滴滴高管團(tuán)隊(duì)及他們后期新招募的一批人，一夜間“失蹤”了。

沒過多久，程維拍板決定自己花10億美元做單車。被戴威趕出ofo的這群人，緊鑼密鼓地收購了小藍(lán)單車，以“雙倍待遇”的條件從ofo瘋狂挖人，接著拆了小藍(lán)單車，仿照著做了一款青桔單車，公開和ofo打起了擂臺(tái)。

撕破臉面的結(jié)果是，條件優(yōu)渥的收購崩了，軟銀的投資自然不了了之。

這并不是戴威第一次因?yàn)檫`反“游戲規(guī)則”而嘗到苦果。

2017年9月，拿著阿里投資的ofo上線微信小程序，螞蟻金服震怒，要求ofo立刻下線微信小程序端口，只保留支付寶作為流量入口。戴威沒有同意。3個(gè)月后，阿里投資哈羅單車，正式入局共享單車。

ofo此時(shí)除了本身的資金困境，更是腹背受敵。不過，商業(yè)世界不存在永遠(yuǎn)的敵人，利益可以主導(dǎo)一切。

2018年10月，滴滴再次表現(xiàn)出收購意向，只不過價(jià)錢從原先的30億美元，變成了不到20億美元。附加條件是，戴威得出局。

戴威將其余幾位聯(lián)合創(chuàng)始人聚集在一起，商討是否要接受滴滴的收購。所有人都傾向于賣掉，但戴威最終做出的決定和他們相悖。

在很多次類似賣或不賣的爭(zhēng)論里，戴威的想法都沒有動(dòng)搖過。

于信說，“他就表現(xiàn)出來一個(gè)非常明顯的觀點(diǎn)，他認(rèn)為經(jīng)歷比財(cái)富重要。這實(shí)在太明顯了?！?/p>

其實(shí)之前就有人問過戴威：“你更在意事情本身能不能成功，還是誰把它做成功？”戴威回答：“不。我把這件事情做成，比什么都重要?！?/p>

“表面溫和，心住猛虎。”ofo前高管王拓用8個(gè)字形容戴威的個(gè)性。戴威喜歡和同事們踢足球，在王拓眼中，那是戴威的深層人格得以顯露的時(shí)刻。他覺得戴威非常好勝，只要戴威一來，大家就踢得很緊張。他說，“踢球其實(shí)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，并不能突出某一個(gè)人，但是戴威總希望他就是這個(gè)球隊(duì)最重要的人?！?/p>

在這一點(diǎn)上，程維不一樣。程維承認(rèn)自己跟不上滴滴發(fā)展的速度，于是高薪聘請(qǐng)人才，自己退居幕后。在每一個(gè)領(lǐng)域，他都安排了一個(gè)絕對(duì)專業(yè)的人當(dāng)自己的業(yè)務(wù)助理，下屬匯報(bào)時(shí)，助理在旁邊聽，程維不置可否，等下屬離開后再討論處理。

也許是從小到大的環(huán)境造就了兩人在為人處世上的差異，畢竟，戴威含著金鑰匙出生，父親是央企掌門人，大學(xué)念的是北大，還是學(xué)生會(huì)主席，沒有吃過苦，年紀(jì)輕輕就贏得榮耀。在他的字典里，“自我”與“理想”這兩個(gè)詞，大概才是最重要的。

還有一個(gè)不必要但有意思的細(xì)節(jié)是，一次采訪中，記者請(qǐng)戴威給讀者推薦一本書，戴威的答案是《騰訊傳》。可就在采訪前的一個(gè)月，ofo剛剛拿到阿里領(lǐng)投的超7億美元投資。ofo公關(guān)人員在一旁提醒說，這不合適，換一本。戴威靦腆一笑，給出了另一個(gè)答案，《哈利波特》。他補(bǔ)充了一句，“愛與情感，是可以戰(zhàn)勝一切的力量?！?/p>

現(xiàn)在看來，這句話有些好笑，因?yàn)榇魍挠H身經(jīng)歷印證了，在嗜血為生的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上，愛和情感戰(zhàn)勝不了任何東西。

正如朱嘯虎離場(chǎng)前丟給戴威的最后一句話，“資本只關(guān)心回報(bào)”。

ofo的故事落幕了，但戴威的故事還沒有，到現(xiàn)在，他也不過28歲。搞不好有一天，脫下少年稚氣，他會(huì)再次站出來，站在我們面前。

商業(yè)模式觀察

共享單車最火時(shí)，我聽過這樣一個(gè)故事：

一家瀕臨倒閉的自行車廠，把庫存的幾萬輛自行車加上智能鎖，往大街上一放，就變身成了時(shí)下最火的共享單車，幾萬輛庫存很快供不應(yīng)求。這家自行車廠則從倒閉邊緣躍上了風(fēng)口，市值幾十億美金。

沒必要糾結(jié)這個(gè)故事是在影射ofo還是誰，真正阻擋小黃車能否繼續(xù)前行的核心，是這家企業(yè)是否提高了原有的商業(yè)效率，而不是這家企業(yè)的運(yùn)營模式、或者戴威本人的性格。否則，不會(huì)是整個(gè)共享單車行業(yè)，一齊走向全軍覆沒。

商業(yè)模式的本質(zhì)是提高效率，而不是概念的創(chuàng)新。當(dāng)我們言必稱共享、區(qū)塊鏈這些花哨的概念時(shí)，時(shí)刻不要忘了問自己三個(gè)問題：

你的商業(yè)模式創(chuàng)新真的在解決客戶問題嗎？

用技術(shù)和平臺(tái)構(gòu)建差異化你走到了哪一步？

你的盈利模式靠譜嗎？