前言：15年前在某企業(yè)人事行政部任職時，接觸到績效考核，后來根據(jù)這段工作的經(jīng)歷，編寫了一則案例，如今看來，還是很有啟發(fā)，特別是對一些中小企業(yè)，所以發(fā)在這里，供參考。

一、案例：

Y公司專業(yè)生產(chǎn)電機與動力，是省百家重點企業(yè)之一，年營業(yè)額1.5億人民幣，公司現(xiàn)有員工330名，其中后勤人員60人，企業(yè)設3大部：人事行政部、財務部、生產(chǎn)部（分管各車間、技術(shù)科、供應科、品質(zhì)科)。
    Y公司原先采用的是每月布置任務并檢查的管理方式，2004年下半年，公司董事長開始考慮引進績效考核，人事行政部很快就拿出了方案，考核采用的是表格式的打√法，如對車間主任的考核，從工作態(tài)度、管理能力、協(xié)調(diào)指導、責任與進取等方面進行考核，評分標準為4-12分，分5個檔次，此方案因考核內(nèi)容不切實際而被擱置。后來人事行政部將考核內(nèi)容做了簡化：從綜合素質(zhì)和安全生產(chǎn)、車間生產(chǎn)和人員管理、工藝管理等3個方面進行考核，考核委托兩個總經(jīng)理助理及技術(shù)部經(jīng)理進行。

按照新方案：考核項目簡化了，但考核人員卻增加到3個人，協(xié)調(diào)難度大，不易操作，此方案后經(jīng)重新修改：修訂了考核內(nèi)容、增加了權(quán)重，最終不了了之。
    2005年，組織機構(gòu)進行改革，人事行政部改為人力資源部，技術(shù)、品管、供應也從生產(chǎn)中獨立出來，增設了企管辦，高薪聘請了咨詢師，咨詢老師提出的方案看起來富麗堂皇，但試行幾個月就流產(chǎn)了，原因在于考核太繁瑣、實用性不強，還是以車間主任為例：制度貫徹20分、工作職責50分、部門協(xié)作20分、其他工作10分，除工作職責外，還考核著裝、培訓、遲到早退等項目，考核范圍太廣泛，面面俱到，考核人員太多，涉及人力資源部，安?？?、企管辦、技術(shù)部、品管部、安全小組、總經(jīng)理等，考核花費的精力是旁人難以想象的，自然不能取得良好的效果，考核處于僵持狀態(tài)。

當年底，公司高層再一次深感考核的必要，于是績效考核又被提上日程，此時的企業(yè)面貌也大有改觀，經(jīng)過咨詢師的努力，大家對績效考核的認識進一步提高，各重要崗位都編寫了崗位說明書，特別是每個崗位都有了工作標準，這為下一步工作打下了基礎。2006年初出臺的方案應該說比起以前有本質(zhì)的改變，采用月度工作任務考核法，每月的主要工作任務由員工填報，不超過6個，以重要性為序，直接上級作出評分及評語，每項工作任務的評分標準為：
1分：與目標存在明顯差距
2分：基本達成目標，但有所不足

3分：達成目標
4分：達成目標并有所超越
5分：創(chuàng)造性地開展工作、并且明顯地超越目標。
獎罰標準為：

總平均2分以下：扣罰當月工資的5-30%
2.1-2.7分績效勸勉

2.8-3.4分為合格，不獎罰

3.5-4.4分良好，績效表彰
4.5分以上優(yōu)秀，獎金為當月工資的5-30%
    開始試行時，各部門大都按時提交考評表，沒有發(fā)現(xiàn)大的問題，只是大多數(shù)考核者考核起來較吃力，企管辦認為是部門主管素質(zhì)不夠的緣故，于是組織了考核者培訓，培訓內(nèi)容涉及考核基本知識、考核方法、考核項目、考核反饋等內(nèi)容，但收效甚微。
    試行了3個月，主管評出的員工考核分數(shù)趨中，沒有人獎也沒有人罰，看似皆大歡喜，一些管理人員深感憂慮，但也有高管認為：考核既然是試行，說明還有還多不完善的的地方，所以獎罰要慎重，特別是獎勵，更要從嚴，要有過硬的書面證據(jù)。在這種思想主導下，主管人員的畏難情緒表露無遺，考核的形式化現(xiàn)象更趨嚴重：大多數(shù)考核是月未突擊完成的，憑印象、想當然、趕任務、暗箱操作，認認真真完成了形式，工作前沒有指導，工作中沒有跟蹤，月初沒有計劃、月未沒有溝通。更可笑的是，有的表格是上級包辦的(包括員工簽字也由上級包辦）；有的表格是員工填員工的部分，上級填上級的部分，員工不知道上級的考評結(jié)果；有的上下級之間由于平時較少交流，考評是由第三人轉(zhuǎn)達的。
    企管辦及時地調(diào)整了考核方法，制訂出各部門關(guān)鍵指標、權(quán)重，將工作業(yè)績的權(quán)重定為80%、工作態(tài)度的權(quán)重定為20%，并對考核實施細則做進一步的修訂，但在實施過程中有很多部門主管叫苦連天，認為計算方法太繁項，占用工作時間太多，雖經(jīng)催促，部分部門的考核表還是遲遲不交或照舊應付了事。
    新任總經(jīng)理認為在目前情況下，再延續(xù)原考核方法有些不妥，于是宣布改用原有的各部門重點工作任務與要求布置并檢查的方法進行管理。

走了一圈，終點又回到了起點。

二、案例分析與思考：

1、實施績效考核首先要明確目的，具備條件。

企業(yè)選擇績效考核應該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的真正需要，而不是根據(jù)道聽途說，企業(yè)在實施之前，要明確一個問題：為什么要做績效考核？實施績效考核的好處在哪里？如果僅是為了發(fā)獎金或者方便罰款，那么實施績效考核注定會是失敗的。

而且，高管對績效考核的認識是很膚淺的，只以為考核可以促進員工的績效，沒考慮到企業(yè)自身的條件是否具備。

2、考核的表格化最容易走向形式化。

雖說企業(yè)在個別考核內(nèi)容上會有變動，但大同小異，于是有些企業(yè)便使用通用的考核表，這樣考核的準確性暫且不說，單就表格式而言，管理人員的每月考核僅僅是打√而已，這種考核法最容易走向形式化。

3、采用月度工作任務考核法較適合中國式中小企業(yè)的現(xiàn)狀。

應該說月度工作任務考核法還是有操作性的，較實用，較適合中國式中小企業(yè)的現(xiàn)狀，它的特點是強調(diào)溝通的作用，將績效考核看作是一個管理的過程，而不僅僅是打分，強調(diào)直線經(jīng)理的主導作用等，當然在實施過程中還存在一些問題，但這不能說考核路子不對頭，只能說考核方法還須完善。
    4、考核者的培訓應該在考核實施前進行。

考核者的培訓應該在考核實施前進行，培訓的倉促反映了公司對績效考核沒有整體的規(guī)劃，摸石頭過河，走一步算一步，同時說明對于績效考核，企業(yè)尚處在摸索階段，持續(xù)改進是必要的，不應對它過多的求全責備。

5、工資沒有激勵性，實施過程中沒有獎罰，績效考核是不可能成功的。
     從實施過程來看，由于績效考核施行時間不長，難度大，大部分考核者的考核水平都有待提高（溝通能力與管理能力欠缺），公司基礎管理工作不夠扎實（表現(xiàn)在數(shù)據(jù)的收集上），考評內(nèi)容、方法與方式都有待改進，因此出現(xiàn)一些問題情有可原，問題的關(guān)健是公司從一開始建立績效考核的初衷本身就不健康，是想通過扣工資的方式來促進員工的績效，而在實施過程借口是試行，不罰不獎，這怎能不導致員工(甚至主管）的對立情緒。

6、制度要有連續(xù)性，注意量力而行，不要朝今夕改。

企業(yè)制度要有連續(xù)性，不要朝今夕改，特別是考核者素質(zhì)不高時，更要注意量力而行，問題的關(guān)健在于：公司沒有想方設法去解決績效考核中的問題、困難，而是不聞不問，任其自生自滅，相反又出臺了一些政策，讓管理人員感到操作起來因難重重，更加無所適從，最終對績效考核徹底失去了信心。