《CEO說：像企業(yè)家一樣思考》，作者：拉姆.查蘭，徐中譯。

本書的內(nèi)容雖然關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營，卻簡單易懂。全書分為九個章節(jié)，依次圍繞：商業(yè)中的通用語言、現(xiàn)實世界中的商業(yè)智慧、如何達成目標以及對領(lǐng)導者個人的建議四個主題，展開了化繁為簡的闡述。

以下是對全書的精華摘錄。

企業(yè)家運營企業(yè)，就像司機駕駛車輛。顧客（市場）需求是方向和目標，業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略是行動路線，現(xiàn)金凈流入、利潤、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率是儀表盤中顯示的各項數(shù)據(jù)，反映了車輛的運行效率。

要理解本書，首先要對企業(yè)運營的六個關(guān)鍵要素的定義和功能有一個基本了解——

1、現(xiàn)金凈流入：企業(yè)在一段時間內(nèi)經(jīng)營活動創(chuàng)造的現(xiàn)金流入總量和現(xiàn)金流出總量之間的差額，該指標反映了企業(yè)創(chuàng)造價值的實際能力和企業(yè)的自由度。

2、利潤：指稅后凈利潤，即公司在支付了所有費用、利息和稅費之后所掙的錢，利潤指標反映了企業(yè)的贏利能力。

3、周轉(zhuǎn)率：描述貨物周轉(zhuǎn)的時間長度，存貨周轉(zhuǎn)率就是一年中存貨周轉(zhuǎn)的次數(shù)，該指標反映了企業(yè)的運營效率。

4、資產(chǎn)收益率：= 利潤率 * 周轉(zhuǎn)率，反映了企業(yè)資產(chǎn)的贏利能力。

5、業(yè)務(wù)增長：指業(yè)務(wù)銷售收入的持續(xù)增長，由市場規(guī)模和成長性決定。

6、顧客：企業(yè)只有在充分了解顧客需求和趨勢的情況下，才能做出正確決策。

當毛利率從52%跌到48%時，要去探個究竟：到底是因為用了更多的錢來生產(chǎn)產(chǎn)品還是因為費用不變，價格卻因為競爭而降低了？

毛利率降低也有可能是因為顧客結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，比如，賣出去的產(chǎn)品多屬于低利潤率產(chǎn)品，而高利潤率產(chǎn)品賣出去的則比較少，此時應該關(guān)心：這種趨勢是否會繼續(xù)加速？

在你磨煉商業(yè)技能的時候，請仔細思考資產(chǎn)收益率這個概念，以及它的基本組成要素：利潤率和周轉(zhuǎn)率。要提出一些這樣的問題：與行業(yè)中最好的公司相比，你的資產(chǎn)收益率如何？在過去的幾年中，資產(chǎn)收益率的狀況是變好還是變壞了？不管在哪個行業(yè)，哪些公司擁有最高的利潤率、周轉(zhuǎn)率或資產(chǎn)收益率？你能從它們那里學到什么？

資產(chǎn)收益率一定要高于你使用自己的錢或別人的錢所付出的成本（所謂的資本成本率），這是商業(yè)運作的真理。

如果全公司或者你所在部門的業(yè)務(wù)落后于競爭者，你的個人發(fā)展也將受到影響。

不要把公司的規(guī)模作為其是否成功的衡量指標，奮力爭取更多的營業(yè)額并不一定是好的經(jīng)營方式，你需要知道為什么以及怎樣使業(yè)務(wù)增長。同時，還要考慮你的公司是否在一條可持續(xù)的軌道上發(fā)展壯大。

看看你的現(xiàn)金狀況，或許在銷售收入增長的同時，你的現(xiàn)金狀況卻變得更糟了。你的業(yè)務(wù)增長是在產(chǎn)出現(xiàn)金還是在消耗現(xiàn)金？你的利潤率是改善了還是變得更糟了？

看看你能否為你的公司回答以下這些問題：

1、貴公司去年的銷售收入是多少？

2、貴公司業(yè)務(wù)在持續(xù)增長嗎？業(yè)務(wù)增長是平穩(wěn)還是在下降呢？業(yè)務(wù)增長前景足夠好嗎？

3、貴公司的利潤率是多少？它是上升、下降還是保持不變的？

4、貴公司的利潤率與你的競爭者相比如何？與其他行業(yè)相比如何？

5、貴公司的存貨周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分別是多少？

6、貴公司的資產(chǎn)收益率是多少？

7、貴公司的現(xiàn)金凈流入是增加還是減少了？為什么會這樣？

8、貴公司在競爭中是成功了還是失敗了？

如果你能為你的公司回答上述問題，就說明你正在使用商業(yè)的通用語言，正在得到有關(guān)你所在公司整體經(jīng)營的全景圖。而獲得這種語言和全景圖并不需要很多數(shù)字——只需要銷售收入、利潤率、總存貨、資產(chǎn)量和現(xiàn)金量，這些數(shù)字都可從公司的年報中提取，且并不需要非常高的精確度來了解公司的經(jīng)營現(xiàn)狀。

大多數(shù)私營公司的管理層一般認為，高管之下的員工，對于公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)很少有人會理解或?qū)Υ烁信d趣。應該提醒他們：如果讓員工知道了公司是如何運作的，不僅能讓他們?yōu)楣咀龀龈蟮呢暙I，也能讓他們擁有更多的空間和機會來施展自己的商業(yè)智慧。

最優(yōu)秀的CEO知道賺錢和創(chuàng)造財富是通過市盈率倍數(shù)來實現(xiàn)的，這個倍數(shù)也可以稱做“P-E值”或者“市盈率”，其中P是每股股票的價格，E是每股股票的利潤（每股收益），即公司為每股股票賺得了多少利潤。如果P-E值是7,就意味著如果每股股票的利潤時1美元，那么它的股票價格就是7美元。P-E值越高，創(chuàng)造出來的財富也就越多。P-E值顯示了對一個公司目前和將來贏利能力的期望，它反映了贏利模式的質(zhì)量。這個贏利模式由現(xiàn)金凈流入率、利潤、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率和業(yè)務(wù)增長等組成，與競爭者和將來情況進行比較。通常，P-E值是基于歷史記錄和投資者對管理者有能力保持贏利水平的信心。

公司的P-E值實際上是由市場決定的，主要是基于個人投資者和證券分析師的評估，證券分析師的工作就是給他們所關(guān)注的公司決定一個合適的P-E值。

通常的比較是，將某個公司的P-E值和標準普爾500公司的平均P-E值作比較，標準普爾500公司是從眾多行業(yè)中選取的最有代表性的500家公司，反映一個國家總的經(jīng)濟狀況。例如，2000年夏天，美國汽車行業(yè)的平均P-E值大約是8，而標準普爾公司的平均P-E值是23，這就表明投資者認為汽車行業(yè)的未來業(yè)績不如標準普爾500公司的未來業(yè)績。大多數(shù)的證券分析師認為美國的汽車行業(yè)是一種周期性的行業(yè)，在通貨緊縮和利率大幅度升高時的經(jīng)營業(yè)績一貫很差。周期性的行業(yè)缺乏投資者鐘愛的一致性和可預期性，所以其P-E值比非周期性的行業(yè)要低。

一家上市公司如果能夠在不降低周轉(zhuǎn)率的情況下使其銷售收入和利潤都得到增長，其P-E值就會提高；如果周轉(zhuǎn)率也能提高，那就更好了，這樣股票價格就會上漲，股東們就會變得更加富有。

如果公司沒能夠?qū)崿F(xiàn)每股的贏利目標，即使只差一分錢，或者宣布業(yè)務(wù)增長不像預期的那么高，都將導致市值產(chǎn)生嚴重萎縮。

CEO必須清楚公司的P-E值是多少，以及該P-E值與競爭對手、標準普爾500公司的P-E值相比如何？然后花些時間認真思考：自己和公司是否致力于一種可持續(xù)的、可預期的、有贏利的業(yè)務(wù)增長？是否有足夠的現(xiàn)金來源？是否有不斷增加的利潤、資金周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)收益率？所有的這些是不是都比自己的競爭對手強？比起標準普爾500公司是不是更好？也有可能公司的P-E值比競爭對手要高得多，但比起其他行業(yè)的公司卻低得多，這就表明人們認為該行業(yè)沒有多少發(fā)展空間了。

如果你愿意花時間的話，天賦是可以被觀察出來的。注意觀察哪些任務(wù)適合某一個人，增強他和他周圍人的能力，是一件非常重要的事情。

如果你在銷售部門，可能看到過銷售業(yè)績最好的人被提拔為銷售經(jīng)理，結(jié)果卻徹底失敗。如果老板真的認真觀察過他，就有可能發(fā)現(xiàn)他其實只是一個個人貢獻者，他全力以赴把業(yè)務(wù)做得很成功，但他可能沒有意愿，也沒有能力來招聘和培養(yǎng)下屬。

我看到了很多次人們?nèi)绾畏磸蜏蕚渲フ勗?，可到了要解決問題的那一天，他們卻退縮了。

社會化溝通執(zhí)行機制是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵，我們要洞察出自身信息交換和協(xié)調(diào)的關(guān)鍵點，從而設(shè)計出適合自己公司的社會化溝通執(zhí)行機制。

一種社會化溝通執(zhí)行機制可以簡單到來自于CEO的一封信或一份報告——在一家公司，新上任的CEO了解到，員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)都良好，但是公司并沒有贏利，重復工作和高成本是癥結(jié)所在。因此，他引入了一個利潤分擔計劃，讓每個人都知道這是怎么運作的。然后，他開始每周發(fā)布關(guān)于消耗成本最大的三個方面的報告：員工總數(shù)、重復勞動的數(shù)量以及廢品數(shù)目。一位有著30年工齡的老員工被這些報告所震驚，他說：“我一直不知道我們并沒有創(chuàng)造財富。” 每周的報告讓每個人用一致的目光去看待業(yè)務(wù)的進展，把每個人的努力與公司的重點工作協(xié)同起來。

設(shè)計社會化溝通執(zhí)行機制是領(lǐng)導人的一項重要任務(wù)，而不是人力資源部的任務(wù)。

每次會議開始，他都要總結(jié)一下過去一個月，或者該年度的亮點。接著，首席財務(wù)官分析月度贏利和年度贏利，并和公司的目標進行比較。然后，首席運營官把銷售業(yè)績介紹一遍——把成果公開和反復共享，可以建立一種內(nèi)在的責任感。

沒有一個商業(yè)成功者不是同時具備了商業(yè)智慧，以及領(lǐng)導能力和組織能力。商業(yè)智慧提供了行動的路線圖和清晰的分析，但是，除非你想一直做一個個體戶，否則，就要學習如何把人員和重要工作密切聯(lián)系起來。如果你已經(jīng)清楚要做什么，再來想想你周圍的人——他們具備了相應的技能和才能了嗎？如何教練輔導他們？哪一種社會化溝通執(zhí)行機制能夠加速信息流動和決策制定？

每家公司都面臨各種挑戰(zhàn)。你首先應當確信自己了解公司面臨的挑戰(zhàn)：

公司去年的銷售業(yè)績?nèi)绾危?/p>

銷售是呈增長態(tài)勢還是不斷下降，或者停滯不前？對此你有什么看法？

公司的利潤率是多少？它是增長、下降還是持平？

公司的利潤率和競爭對手相比如何？和其他領(lǐng)域的公司相比呢？

你知道公司的存貨周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率嗎？

公司的資產(chǎn)收益率是多少？如果你已經(jīng)知道利潤率和周轉(zhuǎn)率，就可以用公式：R=M*V 計算。

公司的現(xiàn)金凈流入是不斷增長還是下降的？為什么會增長或者下降呢？

公司在競爭中是不斷擴大市場份額，還是反之？

概述公司的各個基本面，不要讓職務(wù)等級或者“豎井”（職能部門）影響你對公司業(yè)務(wù)核心內(nèi)容的理解，然后退一步，從全局的角度觀察公司的業(yè)務(wù)，你對公司的評價和從高層那兒聽到的一樣嗎？

接下來應該考慮的，是公司運營的更廣闊背景——貴公司某項業(yè)務(wù)所處的外部環(huán)境怎么樣？列表顯示出所有能夠影響貴公司贏利能力的外部因素——

行業(yè)產(chǎn)能是否過剩？

行業(yè)是否正處于整合中？

該項業(yè)務(wù)是否面臨激烈的價格競爭？

該項業(yè)務(wù)是否會被匯率波動和利率變化所影響？

該項業(yè)務(wù)是否面臨新的競爭對手？

該項業(yè)務(wù)的電子商務(wù)發(fā)展得如何？電子商務(wù)將如何影響貴公司的發(fā)展？

列出的外部因素越多，情況也就越復雜，因此，你需要搞清楚哪些因素是重要的。突破復雜性之后，為你的業(yè)務(wù)領(lǐng)域找出需要聚焦的重點，并確定三四個需要優(yōu)先考慮的事項，并找出它們?nèi)绾喂餐绊懝镜默F(xiàn)金凈流入能力。

能做出成績的首席執(zhí)行官掌管著商務(wù)和人事兩方面的任務(wù)。

想一想怎樣讓下屬的水平不斷提高，以適應未來的挑戰(zhàn)——現(xiàn)在勝任這個職位必需的兩三個條件是什么？兩年以后這些條件又是什么？阻礙他繼續(xù)發(fā)展的一個主要障礙是什么？該怎樣幫助和教練輔導他們？

將工作小組、團隊或者組織看做一個整體，然后問這樣一些問題：

各種想法和信息能夠公開和自由地交流嗎？

決策的速度如何？

決策的質(zhì)量怎樣？

決策是否被堅持執(zhí)行，還是經(jīng)常重新考量和重復工作？

我們的會議是充滿建設(shè)性和使人振奮，還是缺乏建設(shè)性、令人乏味？

作為企業(yè)領(lǐng)導者，要帶著街頭小販一般的緊迫感挑出三四件重點工作，讓自己和下屬專注其中。不要試圖面面俱到，也不要朝三暮四，更不能在挑戰(zhàn)面前畏縮不前。要不斷強調(diào)那些重點工作，讓全公司上下心往一處想、勁往一處使。

作為企業(yè)領(lǐng)導者，更需要超越街頭小販的局限，努力去構(gòu)建一個可以讓重點工作得到落實和執(zhí)行的優(yōu)秀組織。為每一個職位找到合適的人選，開發(fā)他們的潛能，讓他們負起責任。協(xié)同整個組織，將人們的努力引導到優(yōu)先的重點工作上，尋找能夠加速信息流動和協(xié)同各方面人員的溝通機制，讓團隊更加果敢擔當，打造真正的執(zhí)行團隊。

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