但是大眾公司董事長托尼?施馬克（Toni Schmucker）--他是一位銷售專家，并沒有技術經驗--不能確定，到底值不值得投入如此巨額的開發(fā)成本。

    那年夏天，皮耶希為這位曾在福特公司工作過的老板安排了最后一次測試，駕車爬一個草地陡坡，奧迪工程師事先在上面潑了水。他為老板安排了3輛車：一輛前輪驅動奧迪80、一輛其他的后輪驅動車、還有一輛Quattro樣車。

    在駕駛奧迪80未能爬上去之后，皮耶希讓他進入Quattro樣車，這輛四輪驅動轎車很輕松地爬上了草坡。施馬克帶著非常深刻的印象離開了，很快這個項目就獲得了批準。

    1年后，皮耶希將最新開發(fā)出來的樣車帶到撒哈拉沙漠，1979年9月，公路賽車手漢納?米科拉（Hannu Mikkola）試駕了最新的樣車，第二年3月，這輛車在日內瓦車展上出現(xiàn)在奧迪展臺上。奧迪的設計者哈特穆特?沃庫斯（Hartmut Warkuss）在一輛已有的無梁雙門跑車車身上加了寬大的塑料側板和擾流翼。

    因Quattro而聲名鵲起的特雷瑟帶這款車去參加賽車。在1981年的蒙特卡洛（Monte Carlo）公路車賽中，米科拉最初領先長達6分鐘，后來不幸撞到一座橋的墻上。1982年，Quattro贏得了它的第一個公路車賽冠軍。

    奧迪Quattro和短軸距的Quattro跑車在幾乎所有的大型賽事中包攬了冠軍，這讓奧迪和大眾開始將這項成功的技術應用到乘用轎車上。最初的計劃是只生產400輛，用于官方審批，但是，過了幾年，奧迪所有的車型都推出了Quattro版。

    皮耶?？偸窃趶U紙片上隨手勾勒他迸發(fā)出來的靈感，無論在哪里，一旦有了靈感，他的筆立即會跟著記下來，他就像一個現(xiàn)代達芬奇。他可以徒手勾勒出一臺完整的發(fā)動機草圖，有一次在日本的高速鐵路列車上，他為跟隨他的幾名工程師畫出了大眾的W狀發(fā)動機排列結構。還有一次他在一個信封背面畫出Quattro全輪驅動系統(tǒng)的示意圖。

    皮耶希還發(fā)明了一個方法用以檢查8缸發(fā)動機的平穩(wěn)性：他將一枚硬幣直立放在車內的一個水平表面上，如果發(fā)動機運行，它仍能保持直立，那么該發(fā)動機就通過了皮耶希的測試。這一類測試方法亨利?羅伊斯（Henry Royce）在1906年可能就開始使用了。

    實際上，皮耶希的個人風格似乎是從汽車業(yè)形成伊始的頭10年間穿越時空而形成的--而他本人也酷似那些不按常理出牌的人。如今我們再回頭去看，皮耶希正是汽車業(yè)在20世紀下半葉所需要的人，因為在20世紀下半葉，汽車已經成為一種平凡的日常用品。

    1993年，當皮耶希開始擔任大眾公司首席執(zhí)行官時，在其競爭對手通用汽車公司中，客戶品牌管理已經根深蒂固了。他認為，通用汽車公司的品牌管理只不過說明了這樣一個道理：汽車的銷售同啤酒、炸土豆片或牙膏的銷售沒什么兩樣。如果沒有皮耶希，整個汽車業(yè)可能會滿足于并不理想的成績，會滿足于更簡單、成本更低的技術解決方案。為什么要在乘用轎車上采用四輪驅動？為什么要非要拿斯科達（Skoda）跟大眾比、拿大眾跟奧迪比、又拿奧迪跟梅賽德斯比呢？

    在20世紀下半葉，皮耶希在將歐洲汽車技術的推廣和保持方面所做出的貢獻是無人能及的。日本人在制造效率上坐了頭把交椅，而美國人則非常注重盈利，那么除了技術，留給歐洲人的還有什么呢？駕乘動力性、低端扭矩、全輪驅動、防抱死制動系統(tǒng)--這些都是歐洲人用以同歐洲本土和美洲的日本制造商競爭的法寶。

    115年后，歐洲和美國的汽車業(yè)已經產生了根本性的差別，原因之一就在于基礎設施。歐洲的道路比美國那又長又直又平坦的高速公路早了幾個世紀，而且，歐洲的燃油價格比美國高兩三倍。

    但是，這些差異也反映了兩個大洲的汽車制造商關注角度的不同。汽車設計領域第一次較大的突破性成就發(fā)生在德國、法國、英國和意大利。歐洲人激勵了美國的汽車先鋒人物。隨著北美三大汽車公司--通用汽車、福特和克萊斯勒--的不斷壯大，歐洲公司的規(guī)模和范圍都在逐漸萎縮。不過，美國公司卻從未占領整個歐洲。

    通用汽車和福特在歐洲設立子公司都已經有數(shù)十年之久了，但是它們都是通過當?shù)毓?-歐寶和福特歐洲部--在歐洲制造歐洲車的。在汽車領域，絕不會出現(xiàn)所向無敵的可口可樂或麥當勞。 全球汽車業(yè)都受益于強大而有力的歐洲汽車業(yè)。美國汽車從未真正成功地出口到歐洲，相反，最好的歐洲車總能期待在北美市場上獲得很好的銷售業(yè)績。

  在20世紀80年代梅賽德斯、寶馬以及皮耶希自己的奧迪出現(xiàn)之前，他外祖父的甲殼蟲（Bettle）是歷史上唯一一款在大西洋兩岸都獲得了巨大成功的車型。

  現(xiàn)代汽車都是通過遵守歐洲汽車的制造原則來獲得成功的，技術使這一切成為可能--操縱性、先進的動力系以及合美國消費者心意的設計等。

  在20世紀最后20年，皮耶希是最堅定的先進技術倡導者。他并不是有意忽略客戶，只不過在他看來，客戶過于抽象，只有汽車和技術才是真實而具體的。

  他職業(yè)生涯過程中的一次低谷就起因于他忽視了美國消費者的一種特殊的敏感性。

  第6章費迪南德?皮耶希(8)

  1986年，美國的奧迪5000車主開始在車庫里或在交通高峰的時候橫沖直撞，這是一種非預期的加速器故障引起的，有幾次還釀成了悲劇，而且非常神奇，經過檢查，沒有發(fā)現(xiàn)任何設計方面的問題、也沒有發(fā)現(xiàn)計算機故障或加速器故障。

  但是，加速器和制動踏板之間的距離比美國的凱迪拉克和林肯車主已經習慣了的距離要窄。

  美國的豪華車駕駛者在想停車的時候，總是一不小心就會踩到加速器。

  這是兩個市場之間的一個根本性的差別，它帶來了災難性的后果。

  奧迪的銷量暴跌，這個品牌在美國幾乎已經癱瘓，僅僅幾年，銷售量就下降了80%，奧迪花了10年才從這次危機中恢復過來。

  皮耶希對于人或者說消費者的考慮太少了，因此他走錯了一步棋。他像100年前的汽車先驅者們那樣，只相信技術。

  盡管奧迪擁有過硬的技術，皮耶希仍然感到很失望，因為在營銷方面所做的工作，奧迪仍不如其最大的競爭對手寶馬做得好，在20世紀80年代中期，這一點使他跟奧迪的CEO沃爾夫岡?哈貝爾（WolfgangHabbel）之間產生了分歧。

  皮耶希在特內里費（Tenerife）有一座房子，有時他會在馬德里逗留一下，跟當時大眾-奧迪的西班牙經銷商負責人胡安?喬斯?迪亞斯?魯伊斯（JuanJoseDiazRuiz）談談業(yè)務上的事情。

  他會讓迪亞斯?魯伊斯定購配置更高的車，迪亞斯?魯伊斯則會告訴他說，高配置的車成本太高，而皮耶希作為產品開發(fā)部門的負責人就會承諾給經銷商特殊的條件--這不在他的權力范圍以內。

  哈貝爾非常反感這個，皮耶希很惱火，于是開始公開對這位老人策劃陰謀，而哈貝爾則進行反擊。

  1986年，哈貝爾請皮耶希喝茶。這位CEO告訴皮耶希說，他打算炒掉他。

  第二年，哈貝爾宣布，自己的CEO任期將延長一年，這讓皮耶希勃然大怒，他把律師找來，并跟他說，自己要解除跟奧迪之間的合同。

  皮耶希跟他妻子說，他去哪里都行，甚至日本也可以。他確信自己可以在一家日本公司擔任工程師，本田是他的首選。

  有人勸他在奧迪再待一年，在1988年，他已經開始策劃接替哈貝爾的職位了。

  不過，大眾的董事長卡爾?哈恩（CarlHahn）卻沒這樣打算。

  他希望由德國輪胎制造商大洲公司（Continental）的總經理赫爾穆特?沃納（HelmutWerner）接替哈貝爾，而不是皮耶希。

  但是皮耶希早已為那一天做好了準備，他在奧迪公司的聲望頗高，因為他在沃爾夫斯堡已經呆了很多年。

  因戈施坦塔的"奧迪人"（Audiana）不希望一直被大眾公司控制，而皮耶希恰恰可以實現(xiàn)他們這個愿望，整個奧迪公司都在支持他。

  面對決心已定的皮耶希，沃納轉而去了梅賽德斯-奔馳，將奧迪的職位給了皮耶希。

  在被另外一個強硬的公司政治家約爾根?施倫普（JurgenSchrempp）擠走之前，沃納做到了梅賽德斯的董事長。

  成為奧迪掌門人之后，皮耶希立即開始采取行動，他要向全世界證明，自己將比前任在市場開發(fā)方面做得更好，他決心拯救被加速器事件破壞了的美國市場。

  盡管哈恩很久以來就認為，皮耶希將可能成為自己的繼任者--有一次他在接受采訪時說，皮耶希將"必然"接替自己--但是在皮耶希管理奧迪的時候，他們之間的關系卻一直很冷漠。

  "他似乎并不喜歡這樣，"皮耶希在自傳中寫道，"我覺得，他可能更希望我的職業(yè)發(fā)展進程能更慢一些。

  "哈恩試圖讓皮耶希接替?zhèn)髌嫒宋锓苼喞?，擔任大眾公司研發(fā)部門負責人一職。

但是，皮耶希認為，如果能成為奧迪的CEO，那么他將能更容易地成為整個集團的領導者，而且，他對哈恩含混不清的態(tài)度很惱火。"哈恩知道我是合適的人選--然而他又很擔憂這一點，"皮耶希說。

    皮耶希還有最后一個對手：前福特德國公司老板丹尼爾?格烏德弗特。這個人是銷售和市場營銷方面的專家，這正是皮耶希的弱項。格烏德弗特被任命為副董事長，是哈恩的副手。哈恩試圖讓皮耶?？紤]他提出的建議，而皮耶希則試圖做格烏德弗特的工作。

    "一天，我們有機會在車里聊一聊，而不會被人打擾，"皮耶希回憶道，"我跟格烏德弗特說，如果我被選中接替哈恩，那么他將負責設計和銷售。我問他能否理解這樣的相互諒解，是否愿意達成一項交易。"

    "德語不是格烏德弗特的母語，所以他可能沒聽懂我的意思。當我第二次問他的時候，他再一次轉移了話題，于是我明白了他的意思。"

    在大眾公司監(jiān)事會準備做出決定的時候，有一些監(jiān)事在同一天分別單獨同他們兩人談了話。

    "格烏德弗特確信他得到了這個職位，就回家去了，"皮耶希寫道，"在回答了幾十個其他的問題后，我就上床睡覺了。9點鐘，監(jiān)事會主席克勞斯?萊森（Klaus Liesen）的副手弗朗茲?斯坦庫勒（Franz Steinkuhler）打電話給我說，形勢不太好。我上床后很快就熟睡了。到凌晨兩點，萊森打電話來說，'定了，是你。'"

    皮耶希在1992年底被任命為大眾公司董事長，但是這個過程中也有一些辛酸。為了成為大眾集團的掌門人，他在經營奧迪的時候必須拿出非常好的財務數(shù)據(jù)。他必須要證明，自己不僅僅是一名偉大的工程師，更是一名偉大的經理人。為了做到這一點，在1991年和1992年，他開始在沒有確認訂單的情況下生產。

    第6章 費迪南德?皮耶希(9)

    "他知道他必須做出很好的業(yè)績，他不得不撇開成本，不斷地開發(fā)票，"一位前奧迪公司高管人員說，"到1992年，由于在沒有訂單的情況下一味地生產，奧迪產生了大量庫存。"

    皮耶希的繼任者弗朗茲-約瑟夫?科特姆（Franz-Josef Kortum）只干了一年，他努力地在不斷下滑的市場中銷售過量的庫存，當時正值第一次海灣戰(zhàn)爭，需求下降，而且歐洲經濟遭遇崩潰。

    "他[皮耶希]在職業(yè)發(fā)展過程中對我造成了很大的傷害，"一位管理人員說，"但是，他是唯一一位具有全球性產品意識的工程師。我們都將看到20世紀90年代的汽車盛世，并將這歸功于他。他推動了整個汽車業(yè)。"

    如果說皮耶希有什么缺點，那就是他不像跟自己同時代的管理者那樣，對營銷方面的失敗有足夠的擔憂。20世紀90年代末，工程師出身的皮耶希打算證明，從技術上來說，同時具備較高經濟性和環(huán)保性的汽車是可以實現(xiàn)的。他下令開發(fā)一款微型Lupo，使其百公里油耗達到3升。盡管后來這款車面市了，但其銷售情況非常差。

    皮耶希最后一次以大眾董事長的身份出差時，乘坐的是一輛百公里油耗為1升的樣車。皮耶希認為，他在開發(fā)較高經濟性和環(huán)保性系列汽車方面所做出的努力，能夠證明他有誠意去開發(fā)裝配大功率、油耗大的豪華跑車--例如2003年推出的功率達到1 001馬力的布加迪（Bugatti）Veyron。

    在大眾任職的后期，皮耶希因為在這個"為普通大眾生產汽車"的公司內過分地倡導豪華車型而遭到批評。他買了一輛蘭博基尼（Lamborghini）、一輛賓利（Bentley），然后斥重金開發(fā)布加迪。在2002年推出的這款大眾豪華輝騰（Phaeton）車充分地表明，皮耶希根本不關心品牌是否會出問題，他只在乎技術和性能。他將大眾的標志搬上了一輛除外觀之外，各個方面都可以與梅賽德斯S級和寶馬7系相抗衡的轎車。

    這次行動被收為官方的工商管理案例，最后的結論是，如果梅賽德斯能用像A級一樣的小型車對大眾賴以生存的那些車型發(fā)起進攻，那么大眾將不得不推出能與梅賽德斯一較高下的車型發(fā)起反擊。皮耶希只是想再一次證明，品牌形象跟粘土一樣，是有可塑性的，最重要的則是技術和性能。

    第7章 克萊斯勒的救世主(1)

    早在1962年，李?艾科卡就差點進了克萊斯勒公司，而不是后來的1978年。那一年發(fā)生了一場利益沖突丑聞，克萊斯勒總裁威廉?紐伯格（William Newberg）是那次丑聞的主角。紐伯格在克萊斯勒的一家供應商公司中擁有股份，事情敗露之后，他被辭退了。芝加哥獵頭公司海德里克?斯特拉格爾斯公司（Heidrick & Struggles）簽下了當時38歲的李?艾科卡，請他加盟克萊斯勒，擔任執(zhí)行副總裁一職。那時候，艾科卡在底特律以外的地區(qū)幾乎沒有什么知名度，因為野馬是在1964年才推出的。不過，艾科卡負責福特汽車公司的福特分部已經兩年，在汽車業(yè)界的名聲正在逐漸提高。對艾科卡來說，克萊斯勒的職位聽上去不錯，不過最后他還是拒絕了，因為他也很喜歡自己在福特公司的機會。但是他告訴獵頭說，如果有那種他能當老板的機會，請他們幫他留意。

    克萊斯勒將這個職位給了一個名叫林恩?湯森（Lynn Townsend）的會計，在20世紀70年代這個美國第三大汽車公司由于冒險而陷入嚴重的財務危機時，這個人是公司的CEO。艾科卡后來想，"如果當時我去了克萊斯勒，一切會發(fā)生改變嗎？也許會。但是，你不能問自己說，假如當時沒有走這一條路，而走了另外一條路，你如今會在哪里。你還可能已經死了。"

    1978年7月被福特公司解職之后，艾科卡在家賦閑了幾個星期，在那段日子里，他主要是休息和反思。有時，在位于布盧姆菲爾德山的有15個房間的層錯式房子內，他會待在自己的書房里，吸一支雪茄，而他十幾歲的女兒利亞（Lia）則在樓下的大廳里招待自己的朋友們。他還會在整座房子里踱步，或者在利多休息室放松一會，這是他家中的一個酒吧區(qū)域。

    艾科卡非常惱怒，但是這段時間對他并沒有造成什么外傷。很多工作機會都找上門來，他一點都不著急。汽車零部件供應商來拜訪，航空公司也對他感興趣，商學院為他提供了院長的職務。有報道稱，在他被福特解雇之后幾周內，先后有50多個公司邀請他擔任CEO。Radio Shack公司的查爾斯?坦迪（Charles Tandy）希望艾科卡能接替自己的職位。

    雷諾公司CEO伯納德?罕農（Bernard Hanon）也跟艾科卡談，希望他能加盟這個法國公司，當時雷諾正打算收購美國汽車公司，以展開對美國市場的進攻。艾科卡當時還有機會成為AMC的老板。

    關于自己的未來，有兩點艾科卡非常清楚：他想繼續(xù)活躍在職場上；他想繼續(xù)留在汽車業(yè)。在汽車業(yè)內，他同時可以涉及到鋼鐵行業(yè)、玻璃行業(yè)和輪胎行業(yè)，他還在經銷消費產品和國防用產品，他同時涉獵到眾多的領域，世界上沒有任何其他一個行業(yè)像汽車業(yè)這樣豐富多彩。

    不久，艾科卡就認識到，在同一個城市里、深陷困境的克萊斯勒公司，有一個機會將屬于自己，他只需要等電話。從某種意義上來說，這一切早已經注定了。李?艾科卡在1978年7月13日走出亨利?福特二世的辦公室時，他當時也可以鉆進自己的大洲Mark IV，直接開到15英里以外的高地公園（Highland Park）。如果艾科卡希望能得到他在福特當二老板的那些年間一直在追求的那種絕對的權力，那么克萊斯勒是當時那個城市里的唯一一個機會。而且，克萊斯勒也需要幫助，當時公司的情況非常惡劣，汽車賣不動，每一季度的虧損都在創(chuàng)新高，高筑的債臺讓每一個試圖對它提供援手的公司都不得不三思。1979年，《聯(lián)邦貸款擔保法》（Federal Loan Guarantee Act）實施，正是這一法令拯救了克萊斯勒。當時，克萊斯勒在400多家銀行和保險公司的欠債累計已達47.5億美元。1980年1月，公司幾乎已經連一分錢都沒有了。

    艾科卡很快就在1978年8月為克萊斯勒提出了第一個建議--這是克萊斯勒董事長約翰?里卡多（John Riccardo）發(fā)出的緊急求救，里卡多工作太賣命，已經危及到了身體健康。

    二人第一次會面的地點選在底特律的龐德酒店（Pontchartrain Hotel），他們采取了精心設計的方案，使這次會晤秘密進行，兩個人在不同的時間分別從側門進入酒店。但是，從實際上來說，每個人都很清楚，這一次決定性的會晤是勢在必行的。

    李?艾科卡于1978年11月1日正式進入克萊斯勒公司，擔任總裁兼首席運營官。根據(jù)約定，里卡多在來年退休后，艾科卡將接任公司總裁兼CEO。在宣布艾科卡任命的那一天，克萊斯勒的財務報表顯示，該季度虧損1.59億美元，為歷史最高點。
人們將艾科卡當成了救世主。幾天后，當他第一次參加管理委員會議時，其他的高管人員長時間地起立鼓掌對他表示歡迎。

  但是，開始了正式的工作之后，艾科卡就感到不對勁了。自從20世紀40年代的福特公司以來，沒有一家美國汽車公司淪落到如此窘迫的地步。

  艾科卡原來以為，無論如何，這家公司也會有某些方面與自己剛剛離開的那家公司能有一些可比之處。

  但是他看到的這個公司完全是自己前所未聞的，這個美國第10大汽車公司看上去完全是由一群業(yè)余人士胡搞起來的，在1978年，克萊斯勒公司完全沒有任何組織流程。

  一位忙得不可開交的管理者既管生產，又管銷售，這一做法讓克萊斯勒荒謬地出了名的"銷售儲備庫"狀況日趨惡劣，他們并不是根據(jù)訂單進行生產，而是抱有一種投機心理--為車找買家。

  第7章克萊斯勒的救世主(2)

  過了幾天，艾科卡就發(fā)現(xiàn)，克萊斯勒需要進行一次全面的改革，除了他自己，沒人能做這項工作。

  "我最失望的是，"談起他剛到克萊斯勒公司的那幾年，艾科卡說，"一切都需要從零開始。

  "艾科卡當時還不是公司的CEO，但是，里卡多允許他采取任何能讓克萊斯勒正常經營的措施。

  "我知道狀況很糟糕，但是我沒想到會這么糟糕，"有一次他回憶道，"我沒想到公司的制度那么差，沒想到采購那么差，不知道有多少人在收受賄賂，整個公司徹底敗壞了，那種局面讓我非常震驚。

  "

  艾科卡找到兩個大問題，克萊斯勒沒有最基本的成本分析業(yè)務體系；公司不會用人。

  克萊斯勒曾經將拓寬管理人員的技能領域這一概念發(fā)揮到了極端荒謬的程度，公司不停地將人員安排到他們根本無法勝任的崗位上去。

  艾科卡記得，不僅僅控制人員無法提供很好的財務數(shù)據(jù)--因為公司根本就沒有好的財務數(shù)據(jù)--而且，控制人員根本不想被安排在這樣的職位上。

  克萊斯勒將人員安置問題搞得一團糟，人員和各自的職位格格不入。

  在某個部門很成功的一名經理會被安排到另外一個毫不相干的崗位上去，如此循環(huán)，直到整個公司各個崗位上都被安排了不適合的人員為止。

  福特公司的精明小子們是最終的數(shù)豆子者，這個有諷刺意味的名字即使不說是艾科卡發(fā)明的，也是在他的推動下流行開來的。

  但是，精明小子相信，需要進行管理培訓，并正確的運用管理人才。他們很有數(shù)學頭腦，但同時他們也非常好學，他們知道，數(shù)據(jù)將能解開一切秘密。

  對湯森和克萊斯勒公司的會計人員來說，數(shù)字只不過是一個捷徑。但是，克萊斯勒的數(shù)據(jù)并不可靠，這無異于只通過得分表來管理一支參加比賽的棒球隊。

  最高層領導人員也被安排了跟自己以往的工作經歷毫無關聯(lián)的職位。

  里卡多的前任湯森就根本不懂汽車行業(yè)，也不懂汽車業(yè)是如何運營的。

  在管理克萊斯勒公司時，他每天上午瀏覽工廠的發(fā)貨計劃，中午看每日銷售情況，在下午六點半下班之前了解一下新訂單。

  通過這些虛假的表格，湯森以為，自己可以掌握一切。他根本不知道采購經理在做什么--也不知道車身工程師或區(qū)域經理在做什么。

  他只關心數(shù)字，卻并沒有任何洞察力。進入克萊斯勒公司三周后，艾科卡就下令，對管理隊伍進行一次徹底重組。

  1981年初他執(zhí)掌克萊斯勒大權之后27個月內，他解雇了公司9名執(zhí)行副總裁中的8人。

  他剛進入公司時，公司有35名副總裁，三年后，他開除了其中的33人。

  他回憶說："那些副總裁感覺非常差，因為他們跟我說，'嗨，老板，我實在不想干這個了，快給我個機會吧，我不想變得多樣化。

  '我對所解雇的大多數(shù)人都很友好，他們也很高興自己能擺脫那一切。

  "

  艾科卡對他在克萊斯克所看到的一切都有思想準備。例如，他知道公司的勞動關系一定很混亂，因此，克萊斯勒汽車的制造過程到底有多糟糕也就不是什么秘密了。

  1975年，克萊斯勒推出的幾款汽車，成為戰(zhàn)后美國公司所制造的最差車型--這就是小型道奇白羊（DodgeAspen）和普利茅斯飛馳（PlymouthVolare）。

  這些汽車的生產質量非常差，在到達車主手中不久就開始散架，讓公司不得不承擔巨額的保修費用。

  這些車是提前幾個月趕制而成的，它們的第一批客戶實際上扮演了實驗者的角色，克萊斯勒利用他們做了原本應在新車型檢測階段做的工作。

  結果，超過350萬輛汽車被召回進行免費維修，它們發(fā)生了各種各樣的故障--從發(fā)動機停轉到無法正常工作的制動器都有問題。

  1980年，當克萊斯勒想抽身時，僅防銹保修一項就花掉了1億美元。艾科卡從供應商那里了解到，克萊斯勒的采購部是迄今為止，美國汽車業(yè)內效率最低的一家。不僅如此，他還驚訝地發(fā)現(xiàn)，長期以來都被認為是公司最強項的自負的設計部門，也已經因為之前的管理而困苦不堪了。在高地公園，設計部門仍然是公司的一個驕傲，但這個部門的士氣已經一落千丈了。同時，艾科卡還發(fā)現(xiàn)，銷售渠道內的產品跟不上計劃的進度。

    他最初所采取的行動之一，就是將他在福特公司時的老同事哈爾?斯珀里奇從主管產品策劃的副總裁提升為整個集團負責所有產品開發(fā)的副總裁。對年來，克萊斯勒的產品--只有一兩款有名的產品除外--都是在簡單地模仿福特和通用汽車所制造和銷售的產品。這種單調的設計決定了公司所能吸引到的客戶比福特和通用的客戶年紀普遍更大，出手也不如他們那樣闊綽。因此，克萊斯勒的客戶更多地在通過貸款買車，而且換車的頻率也更低，他們的客戶忠誠度只及福特的二分之一強、通用的三分之一。同其他公司的零售商相比，克萊斯勒的經銷商只有有限的資金支持，而且他們大都位于城市里比較偏僻的位置。

    對像艾科卡這樣聰明的汽車人來說，這一切都不足為奇。令他感到驚訝的是，公司根本沒有真正的財務控制，在福特公司已經發(fā)展為藝術和科學的那種財務管理在這里根本不存在。公司的管理者在新上汽車項目或開設新工廠時根本不進行現(xiàn)實的財務規(guī)劃，也不去找必要的方式來弄清楚做生意所需要的具體成本。在福特公司時，艾科卡大部分的時間都用來從財務主管小愛德華?倫迪的部門中學習取勝的方法。在他和他的團隊想投產一款新車之前--包括野馬--他們都必須首先通過穿藍色細條制服的那一群人，通常這些人都是美國名校（Ivy League）畢業(yè)的MBA，他們總能找到巧妙的方法，挑出產品計劃書中的漏洞。他們是緩慢進展項目的專家，嚴格地遵守財務原則，因為他們的教條，有時公司甚至非常閉塞--像在20世紀40年代時那樣。

    第7章 克萊斯勒的救世主(3)

    艾科卡知道在福特公司自己可以怎么做，他已經學會在那樣的架構中如何有效地進行管理，雖然他負責產品和銷售，從道理上來說跟財務部門是對立的。但實際上，他已經讓公司逐漸擺脫了羅伯特?麥克納馬拉和倫迪等人所倡導的保守主義，他們或許永遠都不會真正地原諒艾科卡。在克萊斯勒，艾科卡原本以為局面可能差不多--頑固的、甚至起破壞作用的會計專業(yè)大學畢業(yè)生，不過無論如何，他們會起到一定的控制作用，實際上，他還要指望他們。眾所周知，林恩?湯森來自Touche Ross，底特律著名的會計師事務所，而他的繼任者里卡多在進入克萊斯勒之前則是Touche的高級管理人員。然而，福特是一個充滿了各種制度的公司，而克萊斯勒作為《財富》500強之一，卻幾乎沒有制度，這是一個管理嚴密、魯莽行事的企業(yè)。湯森和里卡多"實際上只不過是公司的會計，"艾科卡寫道。作為一流的會計師，他們認為，通過各工廠和銷售部門每天呈報上來的各種報表，他們就可以控制整個克萊斯勒。公司有會計賬目，但沒有會計責任。

    開會時，艾科卡會為那些高管人員對公司事務一無所知而感到震驚。

    在艾科卡耐著性子開完的第一次董事會上，根本沒有幻燈片演示，也不進行財務討論，甚至連愛德華?倫迪那樣的人都沒有。由于缺乏管理，公司會運出數(shù)萬輛明知賣不出去的汽車--這些車根本沒有客戶。經銷商根本沒下訂單，因此他們無法處理這些產品，于是，這些車就堆放在公司花大價錢在底特律市區(qū)找到的那些停車場上。

    克萊斯勒成為那種極易受到日本車沖擊的美國大公司的代表。沒有任何一家公司--至少在汽車領域--如此緊密地與季度收益報告相結合，而這一意識在20世紀70、80年代遭到了日本人的猛烈抨擊。湯森的座右銘就是"發(fā)貨時間表"，克萊斯勒努力地在按照時間表生產，以達到一定的產量，使工廠一直處于忙碌的狀態(tài)，并保證每季度都能盈利。但是，在20世紀70年的第二次石油危機導致產品銷售猛跌時，所生產的汽車就開始運到空地上堆放起來了。

    由于風水雨打，汽車逐漸遭到破壞，在經銷商受到威脅而被迫來提貨之前，有一些汽車甚至開始生銹。一位高管人員說，湯森的想法是要"將汽車像貨架上的蠶豆罐頭那樣存放"。在所有的因素中，導致克萊斯勒瀕臨破產邊緣的最主要的一個就是這種"銷售儲備庫"。
大量的存貨在底特律已經成為一個笑話--這是失敗的公司的一個無形的征兆--大量的汽車找不到客戶，這也極大地降低了二手克萊斯勒的價格，并相應地使顧客忠誠度更低。公司招聘了很多大學生通過打電話向經銷商推銷這些沒人要的汽車。在進公司后不久的一次會議上，艾科卡被驚呆了，因為會議決定，從生產進度計劃中減掉1萬輛車的生產，又過了幾天，再次減掉了5萬輛，艾科卡非常不明白，公司在經濟方面并沒有遇到什么災難，為什么克萊斯勒要如此大幅度地削減生產呢？原因在于，那些巨大的停車場上再也擠不下更多的汽車了。到1980年夏天，克萊斯勒的銷售儲備庫已經積壓了8萬輛汽車。

    克萊斯勒的混亂局面是艾科卡在整個職業(yè)生涯中所遭遇到的最沉重的打擊，因為對此他根本始料未及，他有種眩暈而無助的感覺。他在領導一個自己還沒有來得及看懂的巨型公司，那種感覺仿佛是在講一門外語--就好像自己要控制蘇聯(lián)的一個生產汽車的集體企業(yè)，而這個企業(yè)一直在機械地制造質量極差的汽車，但只是為了讓工人們有事干。公司的情況非常糟糕，艾科卡甚至一度無暇理會自己對亨利二世的滿腔怒火，而開始對自己的新老板--克萊斯勒公司的董事會--不滿起來。"在勃然大怒之前，我真的快要瘋了，就像亨利那樣，"許多年后艾科卡說，"但是，跟后面發(fā)生的那些真正令人惱火的事情相比，那只不過是冰山的一角。進入公司以后，我再也無暇對亨利或其他任何人生氣，我每天都要面臨各種各樣的問題。"

    他在想，克萊斯勒的管理層對那些身為著名實業(yè)家的董事會成員為什么如此漫不經心？公司的狀況非常糟糕，艾科卡對眼下的情況非常擔憂--公司的現(xiàn)金流轉，在福特公司，他從不需要考慮這個問題。幾周之后，艾科卡認識到，克萊斯勒可能要垮掉了。

    "我簡直驚呆了，"艾科卡在自傳中寫道，"我們沒有錢了。"對于亨利二世在1945年在自己祖父的公司所看到的那一派狼藉的情況，艾科卡曾有所耳聞，而且，在他1946年進入迪爾伯恩接受培訓時，也曾親身感受過。

    他還聽說過，亨利二世會在深夜跟第一代精明小子成員閑談，例如麥克納馬拉和米勒等，當時他們來到福特公司，對解決當時公司的問題起到了很大的幫助作用。他認為，自己在克萊斯勒所面臨的這些問題中，最難以解決的就是錢的問題。

    不過，沒有跡象表明，艾科卡對自己正是這個職位的最佳人選這一點表示過任何懷疑。

    克萊斯勒公司需要一個特別的人來處理這一僵局，如果對當時--1978年所有的美國公司領導人進行一個盤點，你會發(fā)現(xiàn)，比艾科卡更合適的人是少之又少。"我并沒有預料到這一切，但是，在1978年被卷入時，我身不由己地成為了這個公司的領導者，"艾科卡說，"要想成為將軍，你必須先經歷一次戰(zhàn)爭。幸運的是，在這次戰(zhàn)爭中，你并不知道明天你將面臨什么樣的戰(zhàn)爭，否則你一定會發(fā)瘋。在克萊斯勒的時候，有很多次，如果能事先知道那一天將要發(fā)生的事情，我早晨根本就不會起床。"在這個過程中，老了的艾科卡重新發(fā)現(xiàn)了自己。在擔任福特總裁8年之后被解雇，這是一種恥辱。他失去的那種朝氣蓬勃的對于成功的渴望又回到了他身上，而且，他擺脫了一種傲慢的作風，當年在福特公司以及后來在克萊斯勒得志的那些年，他一直有這種傲慢的作風。亨利二世歪打正著地將李?艾科卡推上了他事業(yè)的巔峰。

    第7章 克萊斯勒的救世主(4)

    早在1956年--當時，由于麥克納馬拉試圖將安全性作為福特汽車的賣點，艾科卡所領導的福特曾一度陷入困境--艾科卡就通過一次營銷在那一車型年度拯救了福特，如今，他不得不再做一次當年曾經做過的事了。

    幾年后，艾科卡成為了全國人眼中的英雄、暢銷書作者，甚至有傳言稱，他將參加美國總統(tǒng)競選。他又開始抽一英尺長的雪茄，言談舉止之間也有了亨利二世的作派。在1979年到1981年，他在各方面都獨領風騷，從全方位發(fā)展的角度來看，沒有人比李?艾科卡做得更好。

    克萊斯勒不僅需要艾科卡，它還需要福特汽車公司。艾科卡將福特公司在1946年所經歷的那種改革帶到他的新東家，從很大程度上來說，克萊斯勒的拯救者都是前福特公司的高管人員，他們都從迪爾伯恩的老一輩英雄們那里學到了很多。亨利二世在20世紀40年代扭轉自己家族企業(yè)局面的壯舉，在20世紀下半葉成為所有的汽車公司在走出困境時所效仿的榜樣--1979～1981年營救克萊斯勒、1992年通用汽車公司的革命、以及1991～2001年卡洛斯?戈森（Carlos Ghosn）聯(lián)手雷諾拯救日產公司等。艾科卡成為轉變了克萊斯勒的細胞結構的一組福特基因。

    最初，幾乎每個人都反對向克萊斯勒提供由美國政府擔保的貸款。不僅是那些來自非汽車制造業(yè)的州的自由民主黨成員反對，很多商業(yè)巨子也反對，例如花旗公司董事長沃爾特?里斯頓（Walter Wriston）以及通用汽車公司董事長湯姆?墨菲（Tom Murphy）等。福特公司董事長考德威爾雖然在正式記錄中并沒有明說，但是很顯然，他對此也是持非常激烈的反對態(tài)度的。美國全國制造商協(xié)會（National Association of Manufacturers - NAM）和美國工商企業(yè)圓桌會議（Business Roundtable） 等也都持反對態(tài)度--從意識形態(tài)的立場上。

    克萊斯勒所面臨的危機以及公司請求福利救助成為評論家們的笑柄，這次緊急經濟救援成為午夜場喜劇和社論漫畫家嘲諷的對象。艾科卡很可能因此而成為全國人民的笑柄，但是相反，他成了全國人民的英雄。艾科卡說，他在克萊斯勒最輝煌的時刻就是1983年8月在華盛頓記者俱樂部（Washington Press Club）舉行的一次午宴，公司償清了政府擔保的全部貸款。"沒有什么能比那一次帶來更大的喜悅，"艾科卡說，"我討厭為了那點錢總受政府的拿捏，所以，當我們把錢還清的時候，那感覺簡直太美妙了。"

    但是，當初能受到政府的拿捏，卻曾是艾科卡整個職業(yè)生涯中最偉大的成就，那比野馬和第一輛微型面包車都更重要。

    在1978年秋天進入高地公園時，李?艾科卡此前所做的一切都是為他在此后將面臨的挑戰(zhàn)而做的準備工作。他在福特汽車公司逐級攀升的過程似乎只不過是為他生命中的這個職位所做的一次演練。

    進入克萊斯勒的時候，艾科卡54歲。他在福特公司所取得的成功，是常人無法想象的，包括他最愛的父親尼古拉（Nicola），他賺的錢比艾科卡家族6代的男性賺的總額還要多。如果被福特公司解職后就退休，打打高爾夫，在意大利照看一下自己的葡萄園，或者在位于佛羅里達州Roca Raton的房子里無所事事地度日，他也仍然被載入史冊，人們仍然不會忘記李?艾科卡。

    但是，他變成了汽車業(yè)的溫斯頓?丘吉爾（Winston Churchill），后者也是在退休之后，突然又殺回來加入了一場危機。如果將艾科卡比作丘吉爾，那么湯森--以及里卡多--就是內維爾?張伯倫（Neville Chamberlain），艾科卡在克萊斯勒最灰暗的日子就好比邱吉爾在不列顛之戰(zhàn)（Battle of Britain）時在內閣中的那段時間。后來有人回憶起當時的情況時認為，艾科卡也不可能把局面搞得再糟了，因為他沒有什么可以失去的?？巳R斯勒的混亂并不是他造成的。不過，如果當時克萊斯勒宣告破產，或者被福特或通用汽車公司減價收購，那么艾科卡也不會獲得如此輝煌的成就。在幫助克萊斯勒走出困境的過程中，艾科卡著實拿出了自己的聲譽作為賭注。

    克萊斯勒公司極度混亂的局面讓艾科卡非常震驚，同時也給了他很大的權力空間。這種局面讓他能夠以極大的自由度去運作，這種自由是在福特公司時從未有過的。現(xiàn)在，他學到了很多終生受益的教訓。

    20世紀50年代，在西賓夕法尼亞州任地區(qū)經理時，艾科卡掌握了他職業(yè)生涯中的一條最根本的原則：一位汽車銷售管理人員的成敗與否，取決于他的經銷商。當時，他會跟自己見到的所有人反復地講這一點。當他在20世紀80年代成為超級明星時，汽車界的人士在聚會時，所談論的話題總是無一例外地轉到他身上，而那些在50年代曾見過他的人也總會回憶起這件事，"我做到了最好，那是因為我找到了最好的經銷商，"艾科卡在20世紀50年代這樣跟他們說。

    在福特公司不斷升職的過程中，他與那些幫助公司幾次度過難關的經銷商逐漸疏遠了下來。但是，在克萊斯勒，他的第一反應是要爭取將眾多已經疲憊不堪的經銷商團結到自己周圍來。他知道，除非向那些已經被深深傷害了的零售商說明，自己是說話算話的--克萊斯勒的轎車和卡車將提高質量，而且他將尊重所有的經銷商，否則，公司將無法擺脫困境。
第7章克萊斯勒的救世主(5)

  艾科卡將加?勞克斯（GarLaux）招至麾下，在從福特公司圖退休后，他自己做起了經銷商。

  勞克斯的工作是取得經銷商們的信任，激勵他們對艾科卡認為將是一場長期性戰(zhàn)斗的任務--等待定于1980年底推出的一款新的緊湊型汽車--充滿信心，當時，在公司內部這一車型被稱為K型車。

  艾科卡和勞克斯必須引發(fā)他們對一款將在1983年底推出的車型的興趣，這是基于K型車平臺開發(fā)的一款前輪驅動型、能放入車庫的面包車。

  就像在20世紀50年代他年輕時在福特公司時那樣，艾科卡開始逐漸控制了局面。

  艾科卡年輕的時候，有一次，他讓人將賓夕法尼亞一名經銷商庫存的二手車開到這名經銷商的銷售區(qū)域，自己一輛一輛將它們都賣了出去。

  他還曾經查閱各縣的登記表，看誰還在開公司最老的車型，因而可能有意換車，就這樣，他幫助這位經銷商理清了頭緒。

  現(xiàn)在，在著手銷售和營銷克萊斯勒單調乏味的汽車產品后，艾科卡開始回顧自己當年那次偉大的推廣活動中的訣竅。

  他最著名的一項營銷措施是"給56年款新車付56美元"活動，他說服數(shù)萬名對福特汽車持謹慎購買態(tài)度的顧客購買1956年款克萊斯勒，先付80%的款，然后每月付56美元，3年付清。

  福特公司有一年銷售低迷，艾科卡在那一年扭轉了一個表現(xiàn)不佳的地區(qū)的局面，自那之后，他就開始慢慢懂得運用一些技巧來進行銷售了。

  他的那次推廣活動效果非常好，成為艾科卡在早期的一項很大的突破。

  "艾科卡計劃"讓他的名字在公司最偏僻的角落也是人人皆知。25年后，他跟美國人講："如果能找到比這更好的車，那么你就盡管去買"--在美國廣告史上，這是最著名的廣告語之一，這一創(chuàng)意是艾科卡的又一個原創(chuàng)。

  作為廣告員，他在電視廣告中頻頻亮相。這在克萊斯勒又開創(chuàng)了一個先河，像后來他做到的貸款擔保和勞工讓步一樣。

  在這個過程中，他影響了整整一代CEO推銷人員，但是他們當中沒有一個人比艾科卡做得更好。

  在克萊斯勒，艾科卡以最快的速度安排了相關人員，從事福特公司的精明小子和他們的弟子們所做的那種工作，他開始傳播一些財務信條，這些信條是他以往曾經蔑視并且總是竭力阻止的。

  他開始依賴精明小子和前福特公司總裁羅伯特?麥克納馬拉所堅信的一點--要進行有效的管理，必須進行有效的測量。

  在福特的工作經歷讓李?艾科卡學到很多，來自美國和歐洲的數(shù)百名汽車業(yè)經理們也都從福特公司學到很多。

  有幾十人從福特公司畢業(yè)后，去了其他公司，但不全是汽車制造公司。

  在20世紀60、70及80年代，全世界任何一家公司都很樂意聘用曾經在福特汽車公司接受過培訓的經理。

  倫迪曾經說："我們這是一所非常有影響力的商學院，從畢業(yè)生所獲得的職位來看，我認為它可以稱得上是一所一流的學校。

  "

  艾科卡在克萊斯勒設立了很優(yōu)厚的條件來吸引福特人才的加盟。

  亨利二世在戰(zhàn)后創(chuàng)造奇跡的時候，從很大程度上得益于他富有直覺的人才聘任，他從通用汽車公司和美國軍隊中將最優(yōu)秀、最聰明的人才招募到自己手下。

  艾科卡從福特挖到了勞克斯、格里?格林沃爾德（GerryGreenwald）、史蒂夫?米勒（SteveMiller）、本?比德韋爾（BenBidwell）和保羅?伯格莫澤（PaulBergmoser）等人，福特的這些高級管理人員又分別帶來了自己在福特時的親信，這些親信也將各自的手下帶到克萊斯勒，最后達到亨利二世在1946年所產生的那種效果--通過同時招募高管人員和各級普通經理人員，最終擺脫了公司所面臨的危機。

  1946年，亨利二世從通用汽車公司挖走了一些資深人員，例如厄尼?布里奇和劉易斯?克魯索等，而且他還聘用了精明小子。

  1992年，受財務問題困擾的通用汽車公司也采取了類似的措施--從通用公司以外招聘大量人員。

  但是，通用所招聘的人員卻并不是來自福特或克萊斯勒，而是來自消費品行業(yè)--這是一步錯棋，直到公司在2001年請到當時已經退休的鮑勃?盧茨時才得到糾正。

  在福特公司，艾科卡學會了利用已有的車型平臺，通過采用不同的零部件，以較低的成本制造出令人興奮的新車型。

  他和他的團隊在獵鷹車型的基礎上，開發(fā)出1964年款野馬，后來，他們又運用同樣的策略，在克萊斯勒投產了一款基于K型車的微型面包車。

  在開發(fā)野馬的過程中，艾科卡學會了如何創(chuàng)造一種參與感。15年后，在他的領導下開發(fā)出來的基本型前輪驅動K型車在市場上猶如一枚重磅炸彈，使人們產生了極大的興趣，看當時的陣勢，似乎整個國家的未來都將取決于這款汽車。舉國上下都在談論K型車，以至于后來的順風禮蘭（Plymouth Reliant）和道奇阿力士（Dodge Aries）的銘牌都不得不也寫上K型車的名字，否則克萊斯勒就會白白浪費價值1億美元的公眾知名度。

    艾科卡曾多年為福特財務部準備復雜而縝密的商業(yè)案例，這一經驗幫助他在同美國國會的斗爭中拯救了克萊斯勒。國會眾議院銀行委員會(House Banking Committee)和參議院銀行委員會(Senate Banking Committee)的成員無論如何都不會像亨利二世手下那些數(shù)豆子的人那樣對他嚴加盤問。

    而且，艾科卡非常熟悉在首都應該怎樣辦事，從跟魔鬼老大這個敲門磚一起去拜訪理查德?尼克松的時候期，他就知道了怎樣才能在華盛頓發(fā)揮權力?？瓷先ィ谌A盛頓周旋地得心應手，他成功地將美國資歷最老、最強大、最具對抗性的利益集團--大型企業(yè)、大型勞工組織以及大型政府機構--團結在自己周圍，以共同的事業(yè)為目標，他還在財政上一貫保守的共和黨和美國汽車工人聯(lián)合會（UAW）民主黨人士之間引起了共鳴，每個人都知道這一點，因為艾科卡在四處傳播。當然，他有冠冕堂皇的理由--拯救克萊斯勒--而且，他不僅懂得如何在掌權的人那里推行這一點，他還知道應該如何讓普通公眾也能夠理解。如果沒有一名發(fā)言人很好地闡述克萊斯勒所面臨的風險和機遇，那么聯(lián)邦貸款擔保將可能被拒絕，成為給某些不露面的失敗實業(yè)家們的政治撥款 ，就像1971年審查洛克希德（Lockheed）的聯(lián)邦貸款擔保時的情況一樣。

    第7章 克萊斯勒的救世主(6)

    艾科卡使出了渾身解數(shù)，他動用了自己所學過的全部知識和對自己產生過影響的所有人，不管他個人對這些人是好是惡，這跟鮑勃?盧茨10年后在克萊斯勒所做的是同樣的事。在克萊斯勒申請聯(lián)邦貸款擔保時，約翰?里卡多仍然擔任董事長，在底特律，里卡多算是個大亨，但是他根本不合群，這個暴躁的美國汽車業(yè)高管人員將一切問題都歸咎于聯(lián)邦法規(guī)。實際上，他是克萊斯勒內部最大的敵人，不過，他同時也是一種掩護，可以用他來轉移那些反對提供貸款擔保的人的注意力。

    里卡多在1979年9月18日退休了，這也意味著，艾科卡現(xiàn)在是首席執(zhí)行官，也是這次緊急救援行動中的總指揮。不久之后，他就在眾議院和參議院銀行委員會的一次聽證會上作證，跟人們預料的這可能又是一個像里卡多一樣暴躁易怒的CEO相反，艾科卡為這次貸款擔保所做的辯護給人的感覺是精神飽滿、熱情洋溢，同時也不乏幽默。而且，同里卡多不同，艾科卡發(fā)現(xiàn)，人們都很尊敬自己。"如果在克萊斯勒，你能做到在福特時所取得的那樣的成績，"國會議員斯圖爾特?麥金尼（Stewart McKinney）對他說，"那么你將成為一個偉大的人物，人們將需要為你樹立一座高大的青銅雕像。"艾科卡機智地說："但愿那不是個活的雕塑。"整個屋子里的人頓時哄堂大笑。

    在一次國會聽證會上，在提到華盛頓特區(qū)的地鐵系統(tǒng)將獲得一項數(shù)目超過克萊斯勒的聯(lián)邦貸款擔保時，他將其稱之為"首都的展品"。"它是交通系統(tǒng)，"一位國會議員說。艾科卡反問他，"那么，您認為克萊斯勒做的又是什么呢？"在公開講話時，艾科卡自己都被自己驚呆了。當年在福特公司一步一步提升時，他從不認為自己有多了不起，他的確也沒有什么了不起的。在對很多人講話的時候，如果他感到緊張或者沒有準備好，他往往會用一些行話或晦澀難懂的隱語來搪塞。他經常會忘記自己的聽眾是誰，而開始泛泛其談。1956年參加的一次戴爾?卡耐基（Dale Carnegie）的課程起了很大的作用，艾科卡強迫自己不斷地做演講，直到他發(fā)現(xiàn)，自己開始喜歡演講，也變得非常擅長演講。實際上，后來的事實證明，他生來就是眾人矚目的焦點。擔任福特公司總裁的時候，艾科卡在公開場合的很多次露面只能做亨利二世的配角。在公司的年度股東大會或就財務問題召開的記者招待會上，當魔鬼老大妙語連珠地發(fā)話時，艾科卡要做的則是幫他點雪茄，或者在他講完之后稍作補充。

    但是，艾科卡如今成了克萊斯勒在公開場合的代表。

在美國的商業(yè)企業(yè)曾經經歷過的最為嚴苛的媒體狂轟濫炸之下，艾科卡應付地游刃有余，而且樂此不疲。在福特的時候，艾科卡就曾培養(yǎng)過自己的明星風范，現(xiàn)在他則是在一個更為寬闊的舞臺上表演。是他讓默默無聞的汽車業(yè)擁有了名分、威信和意義，整個國家開始深入地關心汽車業(yè)，因為艾科卡在汽車業(yè)的復雜性、成本責任、社會義務、像雜貨店一般低的利潤空間以及來自日本的激烈的競爭等環(huán)節(jié)之間，建立了一種有機的聯(lián)系。

    艾科卡正在讓普通民眾開始認識汽車業(yè)，他稱得上是底特律的約翰尼?卡森（Johnny Carson） ，擁有數(shù)百萬名追隨者。自老亨利?福特以來，美國汽車業(yè)還沒有一個人對公眾意識產生過如此巨大的影響。艾科卡非常有魅力，他能說服演藝界的人士無償?shù)貛椭约?，例如弗蘭克?西納特拉（Frank Sinatra）、比爾?科斯比（Bill Cosby）和鮑勃?霍普（Bob Hope）等。

    最后，李?艾科卡說服了美國人，克萊斯勒的"銹帶"（rustbelt） 業(yè)務是值得拯救的，而且是可以拯救的。他必須要回答那個讓國會和吉米?卡特政府產生了分歧的最根本的問題--這個問題不是說克萊斯勒能否被救活，而是是否應該拯救克萊斯勒?？巳R斯勒制造的是過時的汽車，油耗大的簡直像是在喝油，工廠效率低下，而且，據(jù)公司自己招認，有時公司發(fā)出的產品根本就是垃圾。那么，為什么還要這么麻煩呢？克萊斯勒的財務負責人--格林沃爾德、米勒等人--因為拿出了營救方案而得到人們廣泛的贊賞，那是他們應得的。然而，是艾科卡整理了各方面的論據(jù)，在公眾意見法庭上為公司辯護的。如果允許這個美國第10大公司根據(jù)《美國破產法》第11章（Chapter 11）申請破產保護，債權人將走投無路。但是，消費者可能就不會買克萊斯勒汽車了，因為他們的車將可能無法得到維護；供應商也就不會再給克萊斯勒發(fā)貨，公司也會很快就滅亡了。艾科卡深知這一點，而且，他很清楚，美國政府也深知這一點。

    艾科卡是有機會的，但是他必須找到理由。為了做到這一點，他回想了自己早期在福特公司所積累的一條重要的經驗，當時他努力地說服賓夕法尼亞州的經銷商將自己所有的貨場都放滿福特的汽車。艾科卡有一套訣竅，他能讓別人覺得，除了像他說的那樣去做之外，自己將別無選擇。1956年，他讓經銷商們相信，多訂購一些汽車對他們最有利，因為他準備了很好的銷售方案。他告訴美國政府，要么讓這個擁有20萬名雇員的公司破產，要么為它提供貸款擔保，總之，或早或晚，政府一定要付出某種代價。

    1979年12月，美國國會通過了《克萊斯勒公司貸款擔保法令》，提供15億美元的貸款擔保。該法令在1月份由吉米?卡特總統(tǒng)簽署后正式生效。此外，克萊斯勒還從400個出借方那里獲得了6.55億美元的特許權。但是，這僅僅是這場戰(zhàn)爭的開端，艾科卡還必須要說服美國公眾購買克萊斯勒汽車，而且他還必須強力推動公司進入正常狀態(tài)。

    第7章 克萊斯勒的救世主(7)

    艾科卡將那段時間看作是他的職業(yè)生涯中最令人振奮的一段經歷，為了做這一切，他愿意分文不取，事實上，在那幾年間，他的確是分文未取，因為那幾年他的年薪只有1美元。當然，在克萊斯勒走上正軌之后，他得到了數(shù)目相當可觀的回報。艾科卡的社會聲望超過了亨利二世，而這一點曾一度是他全部的期望。他實現(xiàn)這一切的方式與魔鬼老大別無二致--他們都將一個偉大的公司從死亡的邊緣挽救了回來。

    在那之后，再也沒有什么事情能讓艾科卡表現(xiàn)出如此巨大的熱情--主持重修自由神像和埃利斯島（Ellis Island） 、克萊斯勒后來因財政崩潰而經歷的那場較量、以及競選總統(tǒng)的想法等等，都沒能讓他比這更激動。溫斯頓?丘吉爾這個也抽雪茄的管理者是在1951年重新掌權的，但是，他再也找不到當初的感覺了--像艾科卡在后來所經歷的一切跟自己最初的感覺已經完全不同了一樣。艾科卡在1992年退休的時候，一位跟隨他很久的副手坦陳了艾科卡的自我中心："要驅動自負這一引擎，只有一個方法，那就是大量的稱贊和恭維，"這位副手說，"他有這樣的自負，因此，他需要不斷地得到稱贊和恭維，以加滿自己情感的油箱。但是，他的確是一個杰出的人物。有時候，他的表現(xiàn)像是一個最不具備領導能力的領導者，他是個極少感情用事的人。但是，要扭轉克萊斯勒的局面，需要的正是一個具備這種超凡能力的人。"

    艾科卡教給后來的商業(yè)領導者，如何拯救公司。他將自己在1946年在福特公司所積累的經驗應用到現(xiàn)代世界。如果艾科卡沒有在1978年進入克萊斯勒，那么一切都將是另外一番景象。眾多富有才華的經理可能會繼續(xù)留在福特公司；克萊斯勒可能無法保持一個獨立的公司；美國的微型面包車可能要晚幾年才能面世，如果能有微型面包車的話；另外的公司將會收購美國汽車公司和吉普公司；戴姆勒-克萊斯勒公司也將不會存在。而鮑勃?盧茨也會保持在他原來的位置不變。

    第8章 汽車造就了明星(1)

    汽車業(yè)內的那些偉大的人物都是未來派藝術家，他們能夠提前50年預知汽車的外形和性能，這是真正的藝術，而不僅僅是科學。在他們當中，最著名的是鮑勃?盧茨和費迪南德?皮耶希，他們兩位在50年的時間里一直是未來汽車的觀感的最具本能的預言家。在20世紀80年代初，盧茨和皮耶希在改變汽車設計方面所做出的貢獻可以說是平分秋色，他們使汽車設計從輪廓鮮明的直線型轉變?yōu)檩喞岷偷那€型--這一外部設計風格潮流流行了20年。盧茨在這方面的代表作是1982年款福特塞拉，而皮耶希則是1983年款奧迪100之父。

    那一時期，在各公司內部并沒有出現(xiàn)非常有影響力的設計師。后來在雷諾發(fā)展到巔峰時成為其設計部門負責人的帕特里克?勒凱蒙（Patrick le Quement），是歐洲塞拉的設計者，這款車型是后來的北美金牛座車型的設計基礎。獨立設計師喬蓋托?喬治亞羅則應皮耶希的邀請，設計了奧迪100。塞拉首先面世，奧迪100緊隨其后，奧迪100的風阻系數(shù)僅為0.30，它的外形比福特更加圓滑。與四角形的梅賽德斯和奔馳這些競爭車型相比，奧迪擁有非常漂亮的子彈狀外形，很多汽車記者將其評為自皮耶希的祖父創(chuàng)作的甲殼蟲以來最具影響力的設計。剛推出時，行駛在路上的奧迪獲得了前所未有的回頭率。最初，并不是所有的人都喜歡它，但是它很快就風靡了整個汽車界。奧迪100在美國市場上是以奧迪5000的名字銷售的，具有諷刺意味的是，在推出4年后，奧迪5000引發(fā)的一場騷動讓奧迪公司陷入了絕境。

    美國的消費者對奧迪距離過窄的踏板間距非常不習慣，他們總是錯把加速踏板當成制動踏板狠狠地踩下去，這就是眾所周知的"非預期加速"問題。如果不是這一事件導致的負面公眾效應抑制了奧迪在美國的銷量，奧迪可能會在20世紀90年代趕上寶馬和梅賽德斯，這個問題讓奧迪耽誤了10年。到20世紀80年代中期，風阻系數(shù)--這原來是用在飛機上的一個測量術語--已經成為人們在討論汽車時必須提到的一項內容，像功率和貨廂空間一樣。所有的汽車制造商都將低風阻作為賣點，而其中又以福特為最甚。

    美國建筑師路易斯?沙利文（Louis Sullivan）的著名格言--形式追隨功能--成為福特公司的口號。1979年，新上任的福特北美分部負責人唐納德?E?彼得森決定，要重新考慮福特為80年代制定的未來產品計劃。

    公司正在準備推出雷鳥（Thunderbird）和LTD轎車，準備大干一場，這兩款車型的設計者是北美資深首席設計師吉恩o博迪納特（Gene Bordinet），他從事汽車設計已有30多年，當時已經快退休了。福特的新車型已經通過了層層審批，但是彼得森--在20世紀50年代他是以產品策劃人員的身份開始自己的職業(yè)生涯的--認為，這些車的外形太難看。

    1979年，彼得森到迪爾伯恩的設計公司拜訪了那位名為Jack Telnack的高級設計師，看過在制的那些產品以后，彼得森問Telnack是否喜歡這些設計。

    "你愿意將這樣一輛車停在自家車道上嗎？"彼得森邊看其中一個粘土模型邊問到。

    Telnack說他不愿意，他也因此出了名。

    "那么，讓我看看對此你能做些什么吧，"彼得森說。

    據(jù)說，后來Telnack加緊完成了一些設計，這些設計讓福特公司的產品種類在20世紀80年代異常豐富，這就是流線型的"軟心豆粒糖"汽車。彼得森重新整頓了整個公司，后來他也因此而得到了廣泛的贊譽。Telnack傳奇成為福特公司箴言的一部分，在彼得森后來成為公司董事長兼CEO時也經常提起他。
但是，北美流線型汽車卻是從歐洲傳到福特公司的--而且是由鮑勃?盧茨帶來的。

    1998年，當鮑勃?盧茨從克萊斯勒退休時，與他聯(lián)系最密切的車型是蝰蛇（Viper），克萊斯勒打算用這款低排量車型挑戰(zhàn)通用汽車公司的巡洋艦（Corvette）。這款車型意義重大，因為它證明了克萊斯勒除K型車的多種變型之外，還能夠開發(fā)其他的令人興奮的新車型。蝰蛇是盧茨和他的新團隊的一次試演，在公司內部也起到了振奮人心的作用。但是，回顧自己的職業(yè)生涯時，這卻并不是最令盧茨感到驕傲的一款車，1992年面世、后來很暢銷的LH車也不是，LH是受本田宗一郎啟發(fā)而組建的新車型團隊所開發(fā)的第一款車型。盧茨自認為最成功的車型是塞拉，這款中型家用轎車在剛推出時，曾一度經歷過艱難的掙扎。

    塞拉完全是盧茨的作品--從設計上來說，這款車型在當時是非常超前的。1982年10月一經推出，這款后輪驅動揭背車后來取代了福特英國的Cortina和福特德國的Taunus。幾年之后，它渾圓的外形同路面上行駛的其他車型就已經很自然地融合在一起了。實際上，在面世之后10年，塞拉仍在生產，而且它的設計仍然非常時尚，被眾多效仿者所吹捧。然而，在1983年剛推出時，福特在歐洲的經銷商卻不是很喜歡它--尤其是在英國，在那里，經銷商稱它為倒扣過來的肥皂盒或果凍盒，它的流線型外觀同當時滿眼的盒子狀汽車的確有些格格不入。

    激進的外形設計并不是唯一的問題。福特公司直到1987年才推出第一款客貨兩用車，在歐洲，經銷商們一直都希望公司能推出一款前輪驅動轎車，Taunus的后懸掛遭到了人們廣泛的批評。福特歐洲分部的銷售經理希望推出一款獨立懸掛的后續(xù)車型，盧茨也明白這一點。但是，當時的福特公司高管人員都還記得，在塞拉的開發(fā)過程中，盧茨和財務部的各位老大之間的斗爭。"塞拉就是盧茨在歐洲所經歷的遭遇的一個很明顯的例子，"當時福特歐洲分部的一位管理人員說，"會計人員根本不關心產品的設計--設計是否先進--只要能賺錢。但是，塞拉的問題在于，它不是前輪驅動。盧茨在那場斗爭中輸了，因為成本太高，會計們贏了。設計的確是創(chuàng)新性的，但是，那些昂貴的硬件，他卻無法實現(xiàn)。"在塞拉推出22年之后，盧茨仍然不認為，它的后輪驅動是一個敗筆。當時福特只是沒有錢舍棄Cortina-Taunus車型平臺而重新開發(fā)。"我感覺非常舒服，因為我們知道，我們一定能制造出比其他任何公司都要好的汽車，而且我們的確做到了，"盧茨說。

    第8章 汽車造就了明星(2)

    "通用汽車也許有足夠的資金改為前輪驅動，但是我們沒有。先不說底盤，就連將所有的發(fā)動機和變速箱按東西方向排列的資金我們都沒有，所以，我們只好將所有的部件全部保持南北排列，不過，我們能開發(fā)一款新的后獨立懸掛。"

    "當時很多公司都紛紛改型--雷諾是前輪驅動、標致是前輪驅動、大眾是前輪驅動、通用如今也是--只有我們還是后輪驅動，我的觀點是，'沒錯，而且，跟我們一起的，還有非常好的公司，它們分別叫作寶馬和梅賽德斯-奔馳。'如果制造的是粗糙的后輪驅動底盤，那么我們勢必不會成功，但是如果我們能拿出最先進的后輪驅動底盤，那么我們就能取得成功。盡管人們可能會考慮這樣一個問題，在1978年石油危機期間，后輪驅動車型可能會比前輪驅動車型稍重一點。"

    "當時，在燃油經濟性上的競爭很激烈，因此我們說，我們要爭取拿出一款非?，F(xiàn)代化、風阻系數(shù)非常低的車型，"盧茨回憶道。塞拉的開發(fā)成本僅為8.13億美元--大大低于兩年前福特開發(fā)一款新車護衛(wèi)者（Escort）時所投入的10億多美元。但是，它在福特公司內又產生了其他成本--由此，波林和盧茨之間開始了長期性的敵對，并最終導致了盧茨的離去。在波林阻斷了他的發(fā)展道路之后，盧茨追隨李?艾科卡去了克萊斯勒。

    不過，盧茨在設計外形超前的塞拉方面的策略，在這款車開始銷售前很長時間就開始對福特產生較為重大的影響。1978年，盧茨曾向一些人展示過幾款粘土模型車，其中包括彼得森和亨利?福特二世。曾主持過展會的盧茨蓋住了兩輛車--一輛傳統(tǒng)外形的轎車，一輛流線型轎車，后者具有后來的塞拉的某些元素。亨利?福特對更為先進的那一款心存疑慮，這正是盧茨想做的那一款，說服工作將需要花費很長的時間。最后，盧茨掌握了局勢，他是在1979年趁魔鬼老大來到歐洲進行"告別巡視"時做到這一點的，第二年，亨利二世將卸任董事會主席一職。與亨利同行的有凱瑟琳?杜羅斯（Kathleen DuRoss），當時她是亨利的同事，后來成為他第3任妻子。當時任福特歐洲分部總裁的盧茨負責接待亨利和杜羅斯在歐洲的旅行，最后一站他們去了當時還沒有統(tǒng)一的柏林。在亨利和盧茨準備會見西柏林市長前一天晚上，杜羅斯決定不參加第二天的活動了，因為她想去東柏林。盧茨當時的妻子是德國人，她同意陪同杜羅斯。福特公司的公關人員立即在查理（Charlie）檢查站精心做了安排，以便讓杜羅斯能夠順利地進入"鐵幕"的另一邊。

    第二天在柏林的訪問結束后，亨利?福特和盧茨計劃當天下午乘坐公司的包機返回位于科?。–ologne）的福特德國總部。"你們最好能及時回來，因為我不會等你們，"福特在前一天晚上對兩位女士說。亨利二世一向非常準時，在開會時他不僅從不遲到，而且?guī)缀趺看味紩崆啊９硎股癫钜话?，杜羅斯和海德?盧茨（Heide Lutz）第二天沒趕上福特的飛機，她們只好想其他辦法走了。在她們兩個到達的那一刻，亨利二世命令飛行員起飛。

    什么事這么急呢？

    盧茨為第二天增加了一項特殊的旅行，到公司位于德國麥肯尼希（Merkenich）的設計中心去一趟，他想讓亨利二世了解一下塞拉的進展情況，并以此催促老板正式同意該項目。

    61歲的董事會主席仍然非常不確定，但是最終盧茨還是取得了他的首肯。當年9月，后來成為塞拉的這款車型作為概念車參加了法蘭克福車展，這也讓北美的福特設計者們放心地開始了解這些新的設計主題。

    盧茨還記得："并不是塞拉首先推出，然后北美才說'哎呀真好！'，這是一個同步的過程。Telnack很清楚歐洲的情況，而當我去美國的時候，我是去了解那里的情況的。因此，這只是概念的傳遞。亨利二世說'我不喜歡這款車，我不喜歡圓形的車，看上去它就像吉露牌果子凍的盒子'這樣的話說了幾個月，最后他還是同意了。在我們說服他這款車將會成功之前，這一系統(tǒng)一直處于試驗階段。他說，'那好吧，它最好能成功。如果你真的認為這將行得通，那么，鮑勃，我就信你一次。'我說，'福特先生，我保證，這將行得通。我所看到的一切都告訴我，這將是汽車業(yè)發(fā)展的潮流。'最后他說，'好，干吧。'這一席話打破了僵局，美國方面的人員這才放心下來。"當時福特的另一位高管人員說，亨利?福特二世從未被真正地說服，只不過盧茨的個性太強，根本無法拒絕他。"福特并沒說，'那我們就干吧'，而是說，'我們可以做，不過如果出了問題，那要算你的責任。'"

    亨利二世在1980年退休的時候，拉Bordinet做了自己的陪葬，Telnack成為福特公司設計部門的負責人。而曾經參與野馬開發(fā)的彼得森從那一年開始擔任公司的總裁，如今他擁有了實權，而且Bordinet也不在了，所以彼得森決定要做出一番成績來。他感覺到，1978年盧茨在歐洲設計那款車型將是未來的發(fā)展方向，于是，他跟Telnack一起，在美國市場上也將流線型設計推上了前沿。

    首先是1983年推出的蛋狀的雷鳥，緊跟著，新款福特天霸（Tempo）和水星蜂鳥（Topaz）緊湊型轎車的完整版也很快隨之面世。美國市場對這幾款車型的反應也很冷淡，跟盧茨的塞拉在歐洲市場的遭遇別無二致。最初，這些奇形怪狀的汽車，美國南部的保守的經銷商們根本賣不動。但是，在1985年，當流線型設計的中型福特金牛座和水星黑貂在美國乘用車市場上漸入人心時，公眾開始逐漸適應這一新的外觀，福特取得了極大的成功?？嫉峦柡捅说律瓕⒐舅械馁€注都押在金牛座和黑貂上，它們將取代福特產品系列中并不討巧的費爾蒙特（Fairmont）--有一些幽默的人戲謔地將其稱為"古板蒙特"。

    第8章 汽車造就了明星(3)

    金牛座的設計者是Ray Everts，他也曾經參與過塞拉的設計。"盧茨是塞拉的提議者，而塞拉很顯然影響了福特在北美的設計方向，"當時的一位高管人員說。盧茨很清楚地記得，"我一到美國，就會跟Telnack談起83年款雷鳥，盡管我已經不負責北美地區(qū)了，他仍會定期向我展示這款汽車。

所以，我們在那些車型上一直存在某種合作，因為不難看出，這是未來的市場發(fā)展方向。"

    從1982年起，盧茨開始在迪爾伯恩負責國際方面的事務，但是，到了1984年，他不得不返回歐洲去解決那里的問題，這些問題部分是由塞拉差強人意的銷售狀況造成的。1985年，他又回到美國，成為福特卡車部門的負責人。"盧茨走后，福特歐洲的設計就陷入了試驗階段，而不再進步，"一位前福特公司管理人員說，"塞拉之后，設計方面就沒有連貫性了。"但在美國，外形圓滑的金牛座正在成為最暢銷的乘用車--這種狀況一直持續(xù)到1989年，本田雅閣取得了銷售量的頭把交椅。金牛座對通用汽車公司的方方正正的車型產生了一次重擊，全世界的汽車制造商紛紛開始轉向流線型外觀設計。福特金牛座項目負責人Lew Veraldi對這一車型提供了幾個創(chuàng)新性的設計，但是其最時尚的設計是成功的關鍵之所在。同時，彼得森也也成為令眾人歡呼的英雄--考德威爾退休之后，他將接任公司董事長，這已成定局。不過，他在美國對流線型外觀的支持則是出于一種防御性的考慮而采取的措施--這是他用來削弱盧茨的一個手段。如果說在20世紀80年代末，福特汽車公司擁有一個明星的話，那么這個人就是戰(zhàn)斗機飛行員出身的氣焰正盛的福特歐洲部董事長。彼得森在1978年就已經看到過塞拉的樣車，他很清楚，盧茨將通過這輛車在歐洲引起轟動甚至震驚。如果能獲得成功，那么這位瑞士裔美國人的職業(yè)發(fā)展道路將無人能夠阻擋。盧茨將功成名就地回到美國，成為福特公司的又一個李?艾科卡。彼得森比盧茨年長5歲，但是，他們二人將在迪爾伯恩展開一場對決。彼得森曾目睹了艾科卡通過野馬而一炮走紅的過程，他能夠想象盧茨也以類似的方式獲得大勝。他也可以在美國穩(wěn)坐一個生產四四方方、風格守舊的汽車的公司的寶座，而盧茨則會成為一款外觀更加現(xiàn)代化的車型的所有者。

    不僅僅是彼得森想要新穎的設計，新上任的董事長兼CEO考德威爾也想要。在汽車產品領域，考德威爾一貫對變化持懷疑態(tài)度是出了名的，因此他的離職讓人感到有些意外。但是，對Telnack設計工作室所提出的先進的設計方案，他所給予的支持達到了令人吃驚的程度。跟彼得森一樣，考德威爾也不希望背上回歸到前艾科卡時期單調的產品種類的罵名。塞拉在市場上所進行的斗爭頗具諷刺意味，如果考德威爾和彼得森事先能預見到塞拉推出伊始時緩慢的銷售情況，他們可能將不會如此迅速地下令在北美地區(qū)實施這一激進的設計變化。彼得森和考德威爾理應因為使福特公司走上了正確的設計道路而受到贊揚，但是具體的實施過程則是由盧茨在執(zhí)行的。1998年，即將從克萊斯勒退休的時候，盧茨坦承，金牛座是一次非常大膽的嘗試。

    "我覺得，在事情陷入特別糟糕的境地之前，他們根本不會聽我的，"盧茨說，"針對預期發(fā)展潮流而進行的創(chuàng)造總會伴隨著風險。"很多人都認為，在20世紀 80年代末，盧茨可能會去迪爾伯恩進行金牛座和黑貂的后續(xù)車型的設計開發(fā)，但那時候他在克萊斯勒。"后來，會計部門的人回來說，那些風險是難以接受的，然后福特公司后退到不冒任何風險的設計領域，"他說。盧茨說，他當初不應該開發(fā)1993年推出的第二代金牛座，"老天，第二代的外觀極端挑戰(zhàn)人們的審美觀，它從根本上摧毀了金牛座這個品牌，它實際上在剛推出的時候就已經不具備生命力了。這一系列是追隨我們克萊斯勒的LH轎車而開發(fā)的，福特曾對媒體放出話說，'等著看我們的新款金牛座吧。'"

    至于轉而開發(fā)流線型轎車這一拯救了福特公司的措施，是否應完全歸功于盧茨呢？福特公司當年的一位高管人員說："盧茨強力地敦促福特開發(fā)流線型汽車，但是，彼得森也是這樣做的。"

    盧茨說："波林說，是我對彼得森的負面影響讓他們不得不去做金牛座和黑貂，他還說，開發(fā)金牛座和黑貂將成為一個極大的錯誤，而波林--當時他正在負責北美地區(qū)--則說，當時已經為時已晚，已經無法阻止項目的進行，而這些車型將徹底失敗。他們在新英格蘭地區(qū)組織了一次討論會，波林說，'你們知道新英格蘭地區(qū)的人們喜歡什么樣的車嗎？'"

    "不，雷德，我不知道這里的人們喜歡什么。"

    "他們喜歡的是克萊斯勒的K型車，那才是新英格蘭的人們喜歡的車。"

    "好吧，愿上帝保佑他們，"我說，"我不想對這樣的調查發(fā)表評論，但是我認為，金牛座和黑貂將取得極大的成功。"

    "'不，它們不會，'雷德說，'這一切都是你的過錯，我希望你能在福特垮掉的那一天記住這一點。我希望你能明白，這一切都是你的錯，因為是你說服彼得森開發(fā)那些車的。'"

    這款三廂四門轎車成為戰(zhàn)后美國個人交通方式中的主導車型--一直持續(xù)到20世紀90年代初。這是一款標準的美國式后輪驅動四門轎車，其典范包括20世紀50、60年代的雪佛蘭Bel Air、福特銀河（Galaxie）和克萊斯勒300C等?；拘腿龓I車只有加長型和敞篷車兩個變型，而沒有其他實質性的變型。

    第8章 汽車造就了明星(4)

    在歐洲，小型前輪驅動轎車出自阿歷克?伊斯戈尼斯爵士（Sir Alec Issigonis）的天才靈感，他在1959年開發(fā)出了英國汽車公司（BMC）的 Mini車型。喬治亞羅在1974年推出的第一輛高爾夫進一步傳承了這一概念，到21世紀初期，全世界幾乎每一輛小型轎車都采納了這些基本概念。富有創(chuàng)新精神的寶馬公司費了很大的氣力試圖阻止和扭轉這一潮流，當這個巴伐利亞汽車公司在2004年通過其寶馬1系首次進入小型高爾夫這一級別時，它推出了一款后輪驅動車，試圖在該級別汽車優(yōu)質的基礎上增加完美的駕乘體驗。

    但是，美國的基本型轎車仍在迎難而上。最后一批成功的美國造標準規(guī)格轎車是1985年款金牛座和1992年款克萊斯勒LH，后者是鮑勃?盧茨在克萊斯勒經過重新整合的產品開發(fā)部門推出的一款"車倉前移"（cab-forward）車型。在金牛座之后，美國汽車公司制造的中型三廂乘用轎車再也沒有登上過乘用車銷量榜首。這一領域被本田和豐田公司所占據(jù)，本田最初是以雅閣車型進軍該領域的。

    雅閣是深受本田宗一郎本人影響的最后一款本田汽車。正是當年同公司的這位創(chuàng)始人一起開發(fā)CVCC發(fā)動機和思域轎車的那一些工程師們，在1978年構思并設計了第一款雅閣轎車。到1989年，雅閣成為美國最暢銷車型，到20世紀末，雅閣和豐田佳美成為最世界最后兩款居主導地位的中型轎車。通用汽車公司在20世紀80年代實施其并不成功的GM10項目之前，一直沒有涉足該領域；福特的第二代金牛座遠不如第一代那樣成功；只有盧茨的LH轎車從嚴格意義上來說能對日本車構成一定的競爭。實際上，它們從20世紀90年代就開始統(tǒng)治美國市場的中心了。

    本田徹底改造了中型轎車--在美國最流行的轎車種類--這一改造的意義可以與伊斯戈尼斯爵士對小型轎車的改造相提并論。本田改善了這些曾讓通用、福特和克萊斯勒撈到不少油水的中型轎車的外觀、性能和質量。

    初出茅廬的本田公司不斷地開發(fā)新概念，其中很多被規(guī)模更大的豐田公司所利用。豐田公司在1988年推出的極度成功的雷克薩斯豪華版，就是本田謳歌（Acura）實驗的翻版，而且，直到本田雅閣打開了美國市場之后，豐田才在美國正式推出佳美。雅閣和佳美都定位在美國市場的核心，而美國的汽車公司所能拿出的僅有的應對車型只有第一代金牛座和克萊斯勒LH轎車。

    傳統(tǒng)美國家用轎車的日子越來越不好過的另一個原因，是德國轎跑車的誕生--這是埃伯哈德?馮?金海姆的寶馬公司獨家推出的一種新型轎車，將跑車的靈活性因素添加到緊湊型家用轎車上，然后再加進豪華車優(yōu)雅的因素。馮?金海姆提出了商務車的概念，后來這些概念被梅賽德斯-奔馳、捷豹、沃爾沃、薩博、雷克薩斯、無限（Infiniti）以及其他眾多品牌所采納。1970年，馮?金海姆成為寶馬公司董事長之后，首先采取的行動之一就是在三款轎車--3、5、7系--的基礎上，設計新的產品戰(zhàn)略，每一個價格范圍內只設計一款車型，而不再采用不合理的平臺共享。過了一段時間，他又開始在寶馬汽車的內部設計中引入卡迪拉克、林肯和捷豹等品牌的優(yōu)勢因素，同時保留了寶馬多年來在公路行駛中積累下來的一貫的優(yōu)越性能。

    寶馬是典范，但是寶馬車是無法復制的。豐田公司在20世紀80年代末斥資數(shù)十億美元開發(fā)其雷克薩斯豪華版，至少在很多美國人看來，雷克薩斯達到了與其競爭目標--梅賽德斯-奔馳--相似的性能和影響力。但是，日產公司推出的無限豪華版在銷量或吸引力方面卻永遠無法趕上自己的歐洲競爭目標--寶馬。