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問：蘇寧的核心競爭力是什么？張近東：“是門店、物流與科技，科技是蘇寧智慧零售的護(hù)城河。” 來源 | 搜狐智庫 張近東是有野心的企業(yè)家，用他自己的話來說，他是大象而非松鼠。如今，蘇寧是中國第二大民營企業(yè)，市值高達(dá)1000多億，張近東以950億財富排行2018胡潤中國富豪榜第13位。在用大象與松鼠的比喻時，張近東還有另一層意思。松鼠眼中的風(fēng)險，在大象眼中卻不算什么。松鼠面對海浪襲來時會驚慌失措，而大象卻不為所動，正可利用海浪沖澡。上世紀(jì)九十年代初，全國涌起房地產(chǎn)開發(fā)帶動空調(diào)應(yīng)用熱潮出現(xiàn)。張近東一頭扎進(jìn)空調(diào)業(yè)，彼時他手中僅有資金10萬元，而他面對的是南京八大空調(diào)商家的激烈競爭。1993年，雙方價格戰(zhàn)打響，最終以蘇寧勝出結(jié)束。蘇寧一舉成為全國最大的空調(diào)經(jīng)銷商，張近東聲名鵲起。張近東信奉的企業(yè)經(jīng)營信條是“以不變應(yīng)變、以變應(yīng)變”。1999年，蘇寧砍掉占比超過50%的批發(fā)業(yè)務(wù)，開始了二次創(chuàng)業(yè)。蘇寧徹底轉(zhuǎn)型零售商，建立起全國連鎖。2004年，蘇寧在深交所掛牌上市，成為與國美并駕齊驅(qū)的中國兩大家電連鎖巨頭。張近東與蘇寧還有“第三次創(chuàng)業(yè)”，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，智慧零售則是這場艱難轉(zhuǎn)型的最后一環(huán)。2016年，蘇寧實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，并持續(xù)增長至今。“蘇寧已經(jīng)全面完成轉(zhuǎn)型，”張近東對經(jīng)濟(jì)雜志&搜狐財經(jīng)說，“未來總是變幻莫測，一定要掌握時代的前沿技術(shù)，才能最終服務(wù)好消費(fèi)者、贏得市場。”回顧自己的創(chuàng)業(yè)歷程，張近東卻說，憑借經(jīng)驗和汗水打拼的傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)時代已經(jīng)一去不復(fù)返。除了努力，如今的成功創(chuàng)業(yè)更多地倚賴充足的資金、一流的技術(shù)、完善的人才等硬件因素。蘇寧的核心競爭力是什么？“是門店、物流與科技，科技是蘇寧智慧零售的護(hù)城河。”張近東說，“今天我們在構(gòu)筑零售發(fā)展的核心競爭力，為了明天還能持續(xù)、穩(wěn)健地跑下去。”
采訪對話實(shí)錄
經(jīng)濟(jì)雜志&搜狐財經(jīng)：1990-1999年，在蘇寧交電經(jīng)營期間，你扮演了什么樣的角色？張近東：1990年12月26日，蘇寧創(chuàng)立，當(dāng)時叫“蘇寧交電”，店面不大，差不多200平。蘇寧創(chuàng)業(yè)的前十年，中國正處于商品供不應(yīng)求的短缺經(jīng)濟(jì)時代，和同時代許多企業(yè)家一樣，我白手起家，一人身兼數(shù)職，白天要忙采購進(jìn)貨，晚上還要到售后服務(wù)部門了解送貨安裝情況。遇到空調(diào)大忙的季節(jié)，我甚至三天三夜都不睡覺。在那個普遍“重銷售、輕服務(wù)”的年代，蘇寧開始意識到服務(wù)的價值?？照{(diào)出售時只能算半成品，只有加上配送、安裝、后續(xù)保養(yǎng)和維修等服務(wù)，消費(fèi)者才能真正享受空調(diào)帶來的清涼。所以，自1991年始，蘇寧成立了一支專業(yè)自營服務(wù)隊伍，從事空調(diào)送貨、安裝、維修和保養(yǎng)的全系列售后服務(wù)。1991年，蘇寧決定把服務(wù)做成“不吃用戶一口飯，不喝用戶一口水，不抽用戶一根煙，不收用戶一分錢”的“四不”標(biāo)準(zhǔn)。到1993年，蘇寧在南京的專業(yè)服務(wù)隊伍就達(dá)到了300多人，這在當(dāng)時的業(yè)內(nèi)絕無僅有。經(jīng)濟(jì)雜志&搜狐財經(jīng)：1999年，蘇寧電器實(shí)現(xiàn)了二次創(chuàng)業(yè)，從單一空調(diào)經(jīng)營轉(zhuǎn)向綜合家電經(jīng)營，從區(qū)域連鎖邁向全國連鎖，上市以借用市場資本壯大蘇寧……這些經(jīng)營思路調(diào)整的背景是什么？張近東：1998年，適逢亞洲金融危機(jī)，很多企業(yè)都開始收縮業(yè)務(wù)，以求過冬自保。蘇寧此時確立了從專業(yè)零售轉(zhuǎn)型綜合連鎖零售的戰(zhàn)略。特別是，我決定放棄當(dāng)時作為核心業(yè)務(wù)之一的批發(fā)業(yè)務(wù)，因為堅持批發(fā)會激化和供應(yīng)商的矛盾，反而會失去新的發(fā)展機(jī)會。但我們內(nèi)部意見并不完全統(tǒng)一，不少管理人員不愿放棄，我不得不在會議上放出狠話，聲明誰再堅持搞批發(fā)就開掉誰。在具體實(shí)施路徑上，我們面臨著兩種選擇。一種普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，成功的連鎖經(jīng)營應(yīng)該是由近到遠(yuǎn)、由易而難的漸進(jìn)發(fā)展過程，就像沃爾瑪走農(nóng)村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看似風(fēng)險很高、難度很大的擴(kuò)張路徑，即集中資源率先搶占大城市和區(qū)域中心城市，再向下線市場滲透。結(jié)果，蘇寧只用了不到5年的時間，便完成了在全國省會城市的布局。經(jīng)濟(jì)雜志&搜狐財經(jīng)：1993年，蘇寧公司與八大國營商場之間的一場“空調(diào)大戰(zhàn)”，結(jié)果“以弱勝強(qiáng)”勝出。當(dāng)時的《揚(yáng)子晚報》在頭條報道，并以《‘聯(lián)合艦隊’與‘小舢板’正面交火》為題，引發(fā)了一場關(guān)于市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的大討論。你認(rèn)為當(dāng)時掀起熱議的原因是什么，反映了怎樣的市場規(guī)律？張近東：1992年的南巡講話重申了深化改革、加速發(fā)展的必要性和重要性，為改革開放注入了一劑強(qiáng)心針，這也讓蘇寧對創(chuàng)新空調(diào)銷售模式、尋求更大發(fā)展更有信心。那一年，全國涌起房地產(chǎn)開發(fā)熱潮，出現(xiàn)了前所未有的空調(diào)應(yīng)用大熱潮，家用空調(diào)器銷量迅速增加，整個空調(diào)行業(yè)進(jìn)入快速起步和發(fā)展階段。在當(dāng)時南京國有大商場眼中，蘇寧無疑是半路殺入空調(diào)業(yè)的“程咬金”。1993年的一天，廣東三洋空調(diào)器廠在南京舉行空調(diào)器新聞發(fā)布會暨供貨商會議，同時邀請了八大商場和蘇寧。當(dāng)主持人邀請我講話時，八大商場的家電經(jīng)理同時起身，集體退場。但我還是走上臺，發(fā)完言，聽到下面的掌聲，我覺得自己已經(jīng)贏了。八大商場的集體退場起到了相反的效果，激怒了在場的一些廠家。當(dāng)時的三洋領(lǐng)導(dǎo)人決定，即使一臺空調(diào)賣不出去，也要把空調(diào)江蘇的代理權(quán)授給蘇寧。面對當(dāng)時南京“八大商場”的聯(lián)合發(fā)難，蘇寧第一次在中國家電業(yè)賣方市場下出現(xiàn)的“價格戰(zhàn)”中，憑借平價優(yōu)勢在1993年使空調(diào)銷售額達(dá)到3億元人民幣，一躍成為國內(nèi)最大的空調(diào)經(jīng)銷商。經(jīng)濟(jì)雜志&搜狐財經(jīng)：你認(rèn)為蘇寧成功的原因是什么？張近東：競爭永遠(yuǎn)是市場的主旋律。零售行業(yè)早已進(jìn)入白熱化競爭階段，所以，我們從不懼怕競爭，應(yīng)對競爭的關(guān)鍵在于做好自己。我一直說，蘇寧的競爭對手永遠(yuǎn)是自己。2000年后，蘇寧進(jìn)入連鎖發(fā)展的快速拓展期，我們堅持自主發(fā)展，同時把大量資金和精力投入到信息系統(tǒng)的升級，以及后臺系統(tǒng)、人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)上。2003年，蘇寧實(shí)施大規(guī)模校園招聘，一次性引進(jìn)1200名大學(xué)生，以后平均每年都招聘2000名以上的應(yīng)畢業(yè)屆生，被稱為1200人才工程。同時，蘇寧2005年和IBM、SAP 兩家公司合作，9個月時間完成了SAP/ERP系統(tǒng)升級，成為全球范圍內(nèi)實(shí)施周期最短、規(guī)模最大的ERP案例。蘇寧開店最快時，全年就新開了460家店面。所以，很多事情只是時間問題。經(jīng)濟(jì)雜志&搜狐財經(jīng)：時代更替，你認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時代，蘇寧要保持龍頭地位的核心競爭優(yōu)勢是什么？蘇寧O2O模式改革成功的要義有哪些？張近東：傳統(tǒng)純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，無法滿足消費(fèi)者立體式購物體驗的需求。所以，純電商模式只能是過渡模式。線上和線下渠道不可分割，未來零售業(yè)一定是線上線下結(jié)合的O2O模式。2013年，蘇寧正式對外發(fā)布了“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，明確提出中國零售業(yè)未來發(fā)展的重點(diǎn)是O2O和開放平臺。蘇寧要把門店開到消費(fèi)者的口袋和客廳里去，并通過開放平臺“蘇寧云臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態(tài)圈。轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)后，我們用六、七年的時間完成了“ 互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng) ”兩個發(fā)展過程?！?互聯(lián)網(wǎng)”就是將原有線下的資源和能力拓展到線上去，開展數(shù)據(jù)化的運(yùn)營；而“互聯(lián)網(wǎng) ”則是讓融合后的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)再反哺線下，通過嫁接、疊加，不斷改造和優(yōu)化線下實(shí)體的業(yè)務(wù)流程和零售資源。從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型初期的“沃爾瑪 亞馬遜”模式，到后來的“一體兩翼三云四端”，再到今天的智慧零售，蘇寧全面完成轉(zhuǎn)型。蘇寧圍繞互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行零售再造，主要圍繞兩方面推進(jìn)，一是將零售的核心要素，如用戶、商品、支付進(jìn)行全面的數(shù)字化再造，另外是對采購、銷售和服務(wù)等各環(huán)節(jié)進(jìn)行智能化升級。近幾年，蘇寧通過智慧零售實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，這也證明，線上線下并非不能相融，反而會互相帶動、互相支撐。經(jīng)濟(jì)雜志&搜狐財經(jīng)：你曾提到過，“有些情況是不可復(fù)制的，我們白手起家的時候，商品還是供不應(yīng)求的，我抓住了這個機(jī)會，但是社會發(fā)展到今天，市場商品大部分都處于過剩狀態(tài)，現(xiàn)走我過去的路，就不一定會成功?！蹦阏J(rèn)為在當(dāng)前背景下，創(chuàng)業(yè)者該抓住哪些機(jī)會？張近東：數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代下，傳統(tǒng)企業(yè)正面臨重塑?？陀^說，技術(shù)是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的養(yǎng)料，沒有技術(shù)就沒有未來。前幾年電子商務(wù)高速發(fā)展時，傳統(tǒng)零售店不好過，現(xiàn)在，當(dāng)市場競爭的焦點(diǎn)逐步回歸線下時，傳統(tǒng)零售店依然沒有未來。大量傳統(tǒng)企業(yè)遭遇到發(fā)展瓶頸，其門店也在不斷退出市場。因為以大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等為代表的新技術(shù)正在成為企業(yè)的新標(biāo)配，一系列的新業(yè)態(tài)、新物種正對傳統(tǒng)業(yè)態(tài)產(chǎn)生顛覆性的重構(gòu)。在資本集聚的大環(huán)境下，白手起家已成為過去時。白手起家的創(chuàng)業(yè)者值得敬畏，但行業(yè)格局已經(jīng)趨于穩(wěn)定，憑借經(jīng)驗和汗水打拼的傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。大部分時候，除了努力，創(chuàng)業(yè)者還必須具備充足的資金、一流的技術(shù)、完善的人才等硬實(shí)力。蘇寧每一次的轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)都得益于資金、技術(shù)和人才的積淀。近30年來的兩次重大轉(zhuǎn)型，讓蘇寧領(lǐng)悟了一個創(chuàng)新轉(zhuǎn)型真諦：“以不變應(yīng)變、以變應(yīng)變”。無論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅守企業(yè)的核心能力建設(shè)。面對未來的不確定性，蘇寧有一些轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新上的心得：首先，要在技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)。技術(shù)歸根結(jié)底是個工具，行業(yè)內(nèi)核永遠(yuǎn)是如何更好地服務(wù)客戶。第二，轉(zhuǎn)型要有超前規(guī)劃。我們不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是要把既有資源不斷優(yōu)化和配置，從而實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。第三，在壓力面前，需要堅持創(chuàng)業(yè)精神。很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因為它們未看到趨勢，而是它們無法承受短期的誘惑和壓力，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。第四，要注意節(jié)奏，謀定而后動。創(chuàng)新太早會成為先烈，太遲則會被時代拋棄。第五，所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化為團(tuán)隊文化，因為只有文化上的轉(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的內(nèi)在驅(qū)動力?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的文化特征是注重用戶的體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業(yè)氛圍促進(jìn)創(chuàng)新。經(jīng)濟(jì)雜志&搜狐財經(jīng)：未來蘇寧的規(guī)劃是什么？張近東：蘇寧已經(jīng)成長為中國第二大的民營企業(yè)，形成了商業(yè)、物流、金融、科技、地產(chǎn)、體育、文創(chuàng)、投資多產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的布局。深耕零售業(yè)近30年，蘇寧積累了扎實(shí)的零售核心能力：第一，門店。好的門店能給用戶帶來好的體驗。第二，物流。物流連接著供應(yīng)商和消費(fèi)者。第三，科技。科技已越來越多地影響到零售業(yè)的運(yùn)營。上述能力是蘇寧智慧零售的護(hù)城河。蘇寧正以“場景互聯(lián)網(wǎng) 智能供應(yīng)鏈”為核心，通過對傳統(tǒng)零售的重塑變革，以更高的效率、更好的體驗為用戶提供服務(wù)。面向未來，開放創(chuàng)新是蘇寧永遠(yuǎn)的基調(diào)，蘇寧將會持續(xù)加大技術(shù)投入，聚焦企業(yè)國際化發(fā)展。版權(quán)聲明：文章來源“搜狐智庫”。本微信號所提供的信息僅供參考之用，并不代表贊同其觀點(diǎn)。如果您認(rèn)為此文涉及侵權(quán)或標(biāo)注與事實(shí)不符，請告知我們。 |
