近幾年，OKR這個詞越來越流行了。從字面上看，OKR（Objectives and Key Results）被稱為“目標與關鍵結果工作法”。是由英特爾公司發(fā)明，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾（John-Doerr）引入谷歌，并一直沿用至今。

在硅谷，Oracle、LinkedIn、Twitter、Google等公司都陸續(xù)落地了OKR，國內的互聯(lián)網(wǎng)公司如華為、今日頭條、知乎、明道也都成功的引入了OKR。

為什么越來越多企業(yè)都開始運用OKR來進行績效管理呢？今天DataHunter數(shù)獵哥就來從以下幾個方面說說OKR：

1.OKR是什么，有什么特點？

2.OKR與KPI有什么區(qū)別？

3.企業(yè)如何引入OKR，適用條件是什么？

4.企業(yè)實踐OKR應該注意哪些問題？

一、什么是OKR？

OKR是一種以激發(fā)員工內在動機為基本理念的績效管理方法。相比于KPI這種績效管理方法，OKR更偏重目標管理。比如KPI是自頂向下的，老板定下KPI，各級領導和員工去“背”上級的指標；而OKR提倡的是下級對齊上級的目標，通過下級目標的達成，從而促成上級目標的達成（如圖所示）。

因此員工對目標的制定有很大主動權，強調在做一件事情時，需要先明確目標，找到做事的價值和意義，然后再去思考如何達成這個目標的衡量方法，即關鍵結果?？偟膩碚fOKR是將目標與考核剝離，讓員工自發(fā)制定目標，徹底激發(fā)員工的自驅力。

二、OKR有什么特點？

1.敏捷開放

OKR不設定固定的目標開展節(jié)奏，一切取決于業(yè)務。比如團隊無須按部就班地每半年設定一次目標，而是可以根據(jù)環(huán)境的變化，隨時刷新目標。

早期微軟大概每年才會發(fā)布一個軟件版本。但自從微軟宣布實施云戰(zhàn)略之后，在云計算領域它甚至實現(xiàn)了每3周發(fā)布一個版本的交付節(jié)奏，而OKR可以完全適配這種業(yè)務節(jié)奏。

2.公開透明

OKR默認情況下是全公司可見的，公開能夠帶來圍觀，圍觀能帶來績效促進。任何員工在任何他想表達的時候，都可實時在線給出評論。而不需要像傳統(tǒng)績效管理那樣，定期地由HR去催促主管該做績效輔導了。

這能顯著增強團隊成員之間的業(yè)務協(xié)同，員工既能清晰地感知到自己工作對組織的價值，又打開了目標視野，思考如何為上層組織做出更大貢獻。

3.自下而上

在不穩(wěn)定的環(huán)境中，指揮官不見得就能比下屬看得更清晰。這個時候讓聽得見炮火的人去自下而上地制定目標，往往總能超出指揮官的預期，打勝一場場漂亮的不確定性戰(zhàn)爭。

這也是OKR所強調的，在員工設定目標時，要有相當一部分是員工自己提出來的，而不是上級指派的。只有這樣，員工才會感知目標是自己的目標，不是他人強加給自己的目標，其自愿付出的熱情才會被點燃。

4.目標和評價解耦

傳統(tǒng)績效管理在評價時，需要評估員工當初制定的目標完成了多少，績效結果將直接影響員工的升職、加薪等物質回報。這直接導致員工在設定工作目標時，會刻意壓低自己所能達到的目標水平。OKR則將目標管理和評價管理分離，目標管理專注于目標的設定、達成及反饋，而績效評價環(huán)節(jié)專注于對所做貢獻的公平回報。

目標和評價解耦能卸掉壓在員工身上的沉重的考核包袱，讓他們輕裝上陣。在價值創(chuàng)造的時候只需眼睛盯著客戶，不會總是患得患失，關心自己能分多少。

比如，員工制定了一個特別有挑戰(zhàn)的OKR，2018年銷售收入較上一年翻番。而實際上在績效評價時，員工只提升了50%，但這50%已經(jīng)非常難得，在團隊中的貢獻也是屬于數(shù)一數(shù)二的，那么員工的最終績效評定結果仍然可以是卓越。

三、OKR與KPI有哪些不同？

KPI(Key Performance Indicators)，中文翻譯為“關鍵業(yè)績指標”，它指的是企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解而產(chǎn)生的可操作的戰(zhàn)術目標。從定義中不難看出，KPI與OKR是存在共同點的。它們關注的都是企業(yè)的關鍵績效目標，都強調通過對關鍵績效目標的聚焦，引導組織成員做出高效的績效行為，最終實現(xiàn)期望的績效結果。

但是兩者又具有本質的差別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.設計的立足點不同

KPI是一個評價工作效果的工具，它用非常明確的定量指標來衡量戰(zhàn)略執(zhí)行的情況。KPI追求的是百分之百的完成率，在選擇指標時，它關注的是有能力做到同時又必須做到的目標，通過它們引導員工做出企業(yè)期望的正確行為，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，持續(xù)獲得高效益回報。

而OKR的目標是相對模糊的，它更關注提出極具挑戰(zhàn)性和追蹤意義的方向。比如OKR強調通過企業(yè)對自身業(yè)務、資源和外部市場、競爭對手的分析，找到能夠讓企業(yè)在競爭中制勝的方向，并持續(xù)聚焦在這個方向上，尋求突破。

因此OKR傾向于在正確的方向上努力，通過激發(fā)員工的熱情，得到超出預期的結果。由于目標本身設置的極為難以實現(xiàn)，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情況下，完成目標的百分之六七十就足以引導出一個超出預期的結果。

2.設計過程存在差異

KPI與OKR在設計過程中的溝通模式也是不盡相同的。KPI的設計通常是自上而下委派式的，是對企業(yè)戰(zhàn)略進行層層分解，對要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現(xiàn)的目標進行自上而下的定義。

這一過程使KPI更多反映的是組織希望個體做出的績效行為，對于個體能夠為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)主動做出什么貢獻，在具體的指標中體現(xiàn)的并不明顯，這導致KPI的互動性往往是比較差的。

而OKR則更加注重上下左右的多維互動，始終強調“方向的一致性”、“員工的主動性”和“跨部門協(xié)作”，而這三個特征也分別代表了OKR在設計過程中的三種溝通模式。

（1）方向一致性

指的是企業(yè)及其內部的團隊乃至每個個體都應該朝著相同的方向努力，避免內耗。這就要求企業(yè)首先明確對自身發(fā)展最重要的事務，將之轉化為戰(zhàn)略目標，團隊或業(yè)務單元基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標來設定各自的團隊或業(yè)務目標，員工的個人目標則是在所在團隊或業(yè)務單元的目標基礎上制定的。

（2）員工的主動性

指的是員工應該積極參與目標的設定并且對執(zhí)行過程進行自我管理。OKR不應該由上級以委派任務的形式分配，而是由評價對象根據(jù)自身價值和能夠為企業(yè)做出的貢獻主動制定，它反映了組織內每個個體對企業(yè)的責任感和對自身工作的期望值。

（3）跨部門協(xié)作

有效的團隊合作需要合作各方在目標、職責和工作方法等方面達成共識。OKR的設計過程要求各團隊的目標與關鍵成果必須獲得其他協(xié)助團隊的認可。因此，團隊間的橫向溝通是必不可少的。

3.驅動機制的差異

KPI主要通過外在物質因素的激勵引導員工的績效行為，因為KPI的設計以自上而下的形式為主，這導致員工常常處于被動接受的狀態(tài)。在這種情況下，借助外部因素建立一種“契約式”的關系來調動員工的主觀能動性是比較常見的做法。

通常情況下，企業(yè)利用薪酬漲幅和獎金分配等物質因素來引導員工的高績效行為。但是這種做法也有局限性，首先，物質激勵會增加企業(yè)的運營成本，因此組織不會無限度的提高物質激勵的水平；然后，激勵水平也并不總是與激勵效果成正比，有些時候甚至會帶來反作用，所以尋找兩者之間的平衡點是十分關鍵的。

而OKR更強調利用員工的自我價值驅動實現(xiàn)績效目標。首先，員工的參與程度會影響他們的工作行為，正如前文所述，組織成員需要為OKR的設計工作進行深入的思考和全方位的溝通，這使得每一個目標與關鍵成果都承載著個人的努力與心血，因此這更容易激發(fā)他們執(zhí)行OKR的熱情。另外OKR不僅是企業(yè)的愿景，也是員工個人價值的充分體現(xiàn)，實現(xiàn)OKR的過程也是實現(xiàn)自我價值的過程。

四、OKR適用的條件

如今的工作其實分為兩類：推算型工作和探索型工作，而探索型工作更適合用OKR。

推算型工作（從1到N）：主要指根據(jù)一系列現(xiàn)成的指令按照某種途徑達到某種結果，如商店收銀臺、電子配件組裝等，這類工作需要的是標準化，簡單的事情重復做，強調的是按時保質保量完成，對于這部分的管理應該更適合采用KPI的方法。

比如對銷售人員來講，他們更在意如何保持持續(xù)穩(wěn)定的收入，因此就需要更硬性的標準來約束銷售人員完成任務，所以需要KPI而不是OKR。

探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型工作相反，必須試驗各種可能性，尋求更優(yōu)的解決方案，典型的如廣告策劃、產(chǎn)品研發(fā)等，這些崗位的工作不可復制，需要更好的創(chuàng)意，更大的創(chuàng)新。

如今面對復雜多變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)必須敏捷響應外部變化，不斷嘗試探索和突破創(chuàng)新。因此，企業(yè)內部越來越多的探索型工作需要灰度空間、容錯能力，更適合采用OKR的方法。比如對于營銷團隊，他們最需要將影響最大化，而過于刻板的KPI就限制了營銷團隊的靈活性，因此營銷團隊更適合OKR，而不是KPI。

五、企業(yè)如何引入OKR

OKR背后的理論基礎是內在動機，它是一種實操性很強的目標管理方法。能否通過OKR促進企業(yè)的創(chuàng)新，取決于企業(yè)能否通過實操激發(fā)員工的內在動機。

1.團隊OKR制定

團隊成員通常是在一次集中會議上采用目標眾籌方式，群策群力共同討論制定出團隊OKR，明確團隊未來的努力方向，整個過程共分為4個步驟：

（1）團隊主管首先系統(tǒng)總結團隊過去的工作業(yè)績及不足，并給出建議工作方向。介紹完之后，可以征詢一下大家是否有疑問，并對大家的疑問一一澄清，確保所有團隊成員都理解。

（2）接下來開始團隊目標的眾籌。讓每個團隊成員結合團隊目標、個人工作職責以及工作興趣思考，接下來團隊需要達成哪些目標，才能讓團隊做得更好。每個團隊成員貢獻1~2條團隊OKR。在這一過程中，團隊主管作為團隊一員，也需要提交1~2條團隊OKR。

（3）團隊主管匯總所有團隊成員輸出的團隊OKR建議，逐一讓提交人講解其所提交OKR的價值和意義，解答其他團隊成員的疑惑。在所有團隊OKR都講解完畢之后，所有團隊成員進行投票選出最重要的3~5條OKR，形成最終的團隊OKR。

（4）團隊主管綜合大家的團隊OKR，提交上級主管審批。如有必要，可結合上級主管的意見進行相應增補，并再次召集討論會。就變化部分同團隊成員進行溝通，達成一致理解后定稿形成最終團隊OKR

2.個人OKR制定

只有當團隊目標和個人目標結合使用時，團隊的績效表現(xiàn)才能達到最佳水平。員工在制定個人OKR時，需要思考如何承載團隊OKR，具體步驟如下：

首先員工結合團隊OKR及個人興趣，思考自己可以在哪些方面為團隊目標做貢獻，形成自己的個人OKR初稿；

然后將個人OKR錄入到公共的OKR IT平臺，以便所有團隊成員都能便捷地查閱和評論；

其次邀請主管和其他團隊成員對自己的OKR進行評論，以確認是否有遺漏和不當?shù)牡胤剑?/p>

最后，結合他們的意見，刷新個人OKR。

3.公示OKR

公示并不只是把確定好的OKR通知全員，而是要就為什么定了這些目標，實現(xiàn)這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什么等問題做詳細的溝通，確保大家對目標的理解一致。

公示在公司的公共服務器上，每個人都可以看到其他人的OKR，包括高管和CEO的OKR，通過了解別人的OKR，就可以清晰地評估出自己的OKR與別人相比，是在目標上更有野心了還是更保守了，方向是一致的還是有偏離的，再與當事人溝通探討，就會進行自動修復。

4.執(zhí)行OKR

當有了關鍵結果后，要圍繞具體目標分解任務。每項關鍵結果都會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵結果（KR）負責人作為項目經(jīng)理來調動企業(yè)資源和組織協(xié)調大家，并與企業(yè)決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

在實施OKR時執(zhí)行是整個周期的重頭戲，執(zhí)行的重點是“定期檢查，必要時調整”。通常是一周或一個月檢查一次，跟普通的工作匯報一樣，OKR在做檢查時考慮的因素要涵蓋“目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計劃”。注意用表格的形式跟蹤記錄每項任務的完成情況，方便以后追溯全過程。

5.溝通與打分

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的OKR，在一個季度結束后需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給OKR打分， OKR的打分有多種形式：0~1、1~5、1~10、1~100。

OKR鼓勵員工制定有挑戰(zhàn)性的目標，走出舒適區(qū)突破自我，所以目標100%完成不一定是最好的，最佳分數(shù)是0.6~0.7分。高分不一定得到表揚，說明目標設定的野心不夠，下個周期需要調整。低分也不一定受到批評，而應通過工作分析，找到下一周期OKR的改進方法。

6.激勵員工

OKR不能與績效、獎金掛鉤。OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，說白了，是一個Plan-Do-Review（計劃—執(zhí)行—評估）的周期。它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么。

7.循環(huán)往復

如此循環(huán)往復，看是否有必要改進關鍵結果（KR）。既要有年度關鍵結果，也有季度關鍵結果，年度關鍵結果統(tǒng)領全年，并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經(jīng)過批準；季度關鍵結果則是一旦確定就不能改變的。

在這里要切記可以調整的是關鍵結果，而不是目標。目標不能調整，措施和方法可以不斷完善。同樣關鍵結果的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

六、實踐中應該注意哪些問題？

1.避免看似OKR實則KPI

在設置OKR的關鍵結果KR（Key Results）的時候，原則就是KR必須是“可衡量的”，而KPI的要求也是“可量化的”。所以對于那些從KPI轉到OKR的公司，就很容易在設定KR的時候，套用了KPI指標。而KPI一旦確定，員工的工作就是圍繞KPI展開。于是導致本來是目標牽引，做的時候又回到指標牽引。

而在OKR中，KR是圍繞目標展開的，需要不斷在圍繞目標尋找有效的突破路徑。運用OKR管理的核心是關注“我們的目標是什么”，思考“我們要做什么”；而運用KPI的核心是關注“我們的指標是什么”，思考“我們的工作會被如何評價”。

2.確認OKR的設定是自下而上的

企業(yè)在設定員工的目標時，習慣于自上而下地分解目標。之所以采取自上而下，主要是因為戰(zhàn)略是組織的方向，而組織中的個體都必須圍繞組織的方向去制定自己的目標。

但在應用OKR的時候，有一個非常重要的出發(fā)點，那就是激活員工的創(chuàng)造性，所以OKR更強調自下而上的目標設定。以谷歌為例，60%的個人OKR都是員工自我設定，然后自下而上進行溝通。一旦擁有一定的自主性，員工就不僅僅只是提供一雙手，更多可以貢獻自己的智慧。

3.確認績效考核評價與OKR分離

在KPI績效管理體系中，KPI非常重要的一個價值就是用來衡量，并根據(jù)衡量的結果對員工進行考核。正因為KPI要考核業(yè)績，所以幾乎所有人都傾向于提出容易實現(xiàn)的低目標，另外還會導致只要是不考核的事情統(tǒng)統(tǒng)不干。

在運用OKR的時候，我們傾向于主張將考核評價和目標管理分離開來。這樣的價值非常大，目標管理的環(huán)節(jié)專注思考如何實現(xiàn)目標，并思考路徑，而績效考核專注于對所做貢獻的公平回報。這樣可以進一步釋放員工的潛力。

4.OKR有沒有做到公開透明

在KPI績效管理模式中，目標是上下級之間的承諾和約定，往往不太會向跨部門公開。通常采取的形式是上下級簽訂績效合同或者PBC。這樣很容易讓每個人僅僅關注自己的KPI ，團隊成員之間的協(xié)同比較差。

而OKR則全然不同。在Google，每個員工的OKR都是公開透明。OKR系統(tǒng)人人都可以用，要求員工撇開職位的差異，調動每個人都可以利用空余時間為其他伙伴的事業(yè)出力。

5.有沒有進行OKR的關注和評論、輔導和反饋

OKR是一個目標管理的工具，所以定好OKR還只是目標管理的開始，如果員工挑戰(zhàn)性目標制定出來之后就放在那里，然后沒有相關的配套動作，那么OKR對員工實際上也就沒有什么作用。在OKR這種目標管理模式中，有兩項關鍵動作來推動探索目標的達成。

（1）OKR關注評論

關注評論就是OKR（無論團隊還是個人）制定完成之后，將其放在一個公共的IT平臺上供團隊中的其他成員關注并評論的過程。關注的目的就是為了幫助管理者或者員工獲得他人的視角來思考OKR的有效性以及提供實現(xiàn)路徑的建議或者障礙點的提醒。

對于團隊OKR主要提供給其他跨部門協(xié)作的團隊關注評論，而個人OKR主要是提供給主管以及團隊中其他伙伴關注評論。這種關注和評論，加大了團隊主管和成員之間的就目標和實踐路徑的實時互動。

（2）OKR的輔導和反饋

在OKR確定實施之后，主管和所有團隊伙伴都可以對OKR的進展發(fā)表意見（進行輔導和反饋）。這種方式與傳統(tǒng)主管和下屬一對一的輔導方式有了很大的不同。這種團隊式的互動交流方式極大的激發(fā)了團隊成員的創(chuàng)造性。除此以外，OKR的review頻度至少是每周一次。

七、小結

1.雖然OKR的熱度在上升，但并不意味著所有企業(yè)都要去追逐這個管理熱點，OKR適合采用創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)，對于那些采用成本優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè)，以及采取跟隨或復制戰(zhàn)略的企業(yè)來說，采用KPI更合適。

2.適合OKR的文化基本特征是使命驅動、公開透明，要我們始終致力于對績效文化的深刻改造，不斷圍繞如何激發(fā)員工內在動機這一核心去持續(xù)努力。

3.企業(yè)具體選擇哪種方法來管理績效，需要對行業(yè)的環(huán)境、組織的結構、人員的特征等各方面進行綜合考慮，只有適合企業(yè)的方法才是有效的，盲目追求流行的工具方法將會為管理帶來混亂，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

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