最近讀一本OKR的書，我們談一波OKR，從一道測試題開始。

 一 

從OKR的測試題開始

關于OKR實施，你認為以下看法準確的是：

A、OKR是一種更好的績效評價方式。

B、OKR不過是傳統(tǒng)績效管理的公開版。

C、OKR只適用于業(yè)務不確定性團隊。

D、OKR就是員工想定什么目標就定什么目標。

E、挑戰(zhàn)性目標制定了就可以激發(fā)員工挑戰(zhàn)目標了。

你的選項是什么？作者認為以上說法都不對。

A、OKR無關績效評價，它有4個重要的理念：公開透明、敏捷開放、自下而上和評價解耦。

OKR的目標完成率和績效評價是解耦（分開的），這樣才釋放了員工制定挑戰(zhàn)性目標的心理包袱。

OKR內在動機是3個基本心理需求，即自主、勝任和關系，只有真正滿足內在動機理念的做法，才是OKR所倡導的。

B、OKR不等于績效管理的公開版。

OKR是發(fā)展導向的，是基于內在動機理念的，自下而上的，而傳統(tǒng)績效管理是評價導向的，是基于外部動機的，自上而下的，兩者有根本性的理念差異。

C、OKR是基于內在動機理念的一種績效使能方法。

它不僅適合業(yè)務不確定性場景，同樣適合業(yè)務目標很清晰、很穩(wěn)定場景，它希望激發(fā)員工內心的自主挑戰(zhàn)意愿，出于內在動機而愿意付出超越職責的努力

D、OKR倡導自下而上的目標制定方式，但并不意味著員工想定什么就定什么。

在員工制定個人目標前，需要組織大家一起制定組織的目標，而組織目標的輸入就是組織的戰(zhàn)略，管理者需要結合上層組織的戰(zhàn)略需要，明確指出團隊在接下來需要重點突破的方向。

E、員工挑戰(zhàn)性目標制定出來之后，如果只是放在那兒，對員工并沒有起到任何激發(fā)作用。

OKR制定之后的實施過程同樣重要，要在過程中持續(xù)關注目標的達成，只有這樣，才能真正達到對員工的激發(fā)效果。

作者這么講解，估計你跟小編一樣，依然不太能理解OKR，再往下看。

二

OKR跟績效管理，有什么不一樣？

說一個電燈的故事。

愛迪生1878年開始研究電燈，一開始毫無實用價值，終于在1880年，愛迪生才試制出能持續(xù)點亮1200個小時的竹碳絲白熾燈。

但是，當時人們廣泛使用的是煤氣燈，對電燈的興趣并不是很大，而且，當人們看見電線橫在空中，害怕把雷電引下來傷人。

追不得已，愛迪生宣布凡是愿意用電燈的人，可以免費試用3個月。盡管采取這些措施，用電燈的家庭還是不見增多。

從1882年愛迪生開始供應電燈，直到1935年，煤氣燈被全部拆除，兩者前后共存53年時間！

當大家都在追問，OKR跟傳統(tǒng)績效管理有什么不一樣的時候，作者用愛迪生的電燈替換煤氣燈的故事想告訴大家，OKR替換傳統(tǒng)績效管理還有一個一個相當長的時間。

如果你認為OKR只是一個工具或方法，你會發(fā)現這個工具和之前的工具也并沒有什么不同，就像電燈和煤氣燈一樣，都只是點亮了的一盞燈，并且似乎在電燈剛出來之初煤氣燈更廣泛一些。

只有你認為OKR不僅僅是一種工具和方法，更是一種理念的人，才真正掌握其精髓。

作者認為，OKR和傳統(tǒng)績效管理，兩者不是N和1的差別，也不是1和0的差別，而是N和-1的區(qū)別，是Y和X的差別，是心流和焦慮的差別。

作者總結，OKR跟傳統(tǒng)績效管理對比，有三個力量：

1、自主的力量。過去，工作只能被動等待主管分配，現在，越來越多的團隊工作目標由員工自己來定，部分團隊甚至90%都是用自主認領的方式開展工作，并將帶動交付效率并實現了20%以上的提升。

2、公開的力量。過去，員工在工作方法上一直不得要領，當他查看了其他同事的OKR，并從中學習到工作思路和開展方法后，進步顯著。

3、挑戰(zhàn)的力量。過去，不超過10%的員工敢于提出挑戰(zhàn)性目標，現在，在越來越多的團隊里，敢于提出挑戰(zhàn)性目標的員工比例逐漸達到了30%以上。

華為人這么評價OKR的: “我感覺OKR在華為的引入，就和當年華為引人IPD一樣，大家都覺得和之前差不多，但是說不明白哪里差不多。但后來我們無一例外都發(fā)現IPD給華為公司帶來了巨大好處，我感覺OKR也會這樣。”

三

OKR與適用場景

作者定義了三個評估維度。

1、業(yè)務的不確定性——高創(chuàng)新、高不確定性業(yè)務

OKR強調敏捷性，強調快速適配業(yè)務需求不斷調整目標，如果業(yè)務不確定性程度較高，那么OKR天然適合。

創(chuàng)新業(yè)務本身是不確定的，需要鼓勵團隊成員去冒險，不能用預先設定的目標去考核員工，因此，OKR特別適合創(chuàng)新業(yè)務。

反之，如果業(yè)務本身是確定的，就像組裝汽車零部件一樣，管理上傾向于采用泰勒式管理方式的，員工就像被操控的機器，是在被動工作，這樣的場景是不太適合的。

2、管理成熟度——授權、扁平化、公開回報

OKR強調目標要自下而上制定，從而激發(fā)下屬對目標的承諾意識。

如果管理者事無巨細什么都管，那么他的管理理念和OKR是沖突的，也就不適合引入OKR，即便引入了，也會把OKR做成另外一種形式的KPI。

從這個角度看，要轉變到OKR上，團隊主管須先轉變管理風格，信任是開展OKR的前提。

3、員工成熟度——自我驅動、基于興趣

當員工的主要訴求是物質和金錢訴求時，你很難和他們去探討詩和遠方。

這也是為什么在早些年中國經濟還處于比較初級階段，大部分人還在為溫飽而奔波時，很少有企業(yè)嘗試引入OKR，而現今中國經濟大幅改善，造就了大量的中產階級之后，OKR在國內大受歡迎。

簡單的說，OKR是要激發(fā)員工的內在動機，員工要有主動做事的激情。

四

OKR與思維模式 

從思維模式來看，作者把人定義了兩種思維。

1、固定型思維：這部分人在工作中傾向于向他人展示自我，證明自已很能干，能勝任安排的工作。這種人非常在惠他人的看法和評價，一直試圖證明自己的價值。在面對困難和挫折，他們會非常沮喪甚至抑郁。

2、成長型思維：這部分人在工作中傾向于關注自己能否不斷學習和提升自我，他們不大在意他人的看法。在面對困難和推折時，他們更多看到的是機會。

最能代表成長型思維的是馬云，他說過一句話：“今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面對困難時，馬云關注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的殘酷。

與思維模式對應，目標也可大致分成兩種類型。

1、績效目標（performance goal）：在他人面前展現自我才華，表現得比他人更好為目的的目標，又稱表現型目標。例如：確保個人上半年銷售業(yè)績在部門的排名進入前三名。

2、學習型目標（mastery goal）：追求自我能力提升和自我成長為目的的目標，又稱成長型目標。例如：提升談判水平，同區(qū)域三大主要客戶建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。

說那么多，作者想表達的是——用OKR的時候，設定學習型目標會更有效果。

如果工作相對比較容易，既定的績效目標會更有激發(fā)作用，擁有固定型思維的人的優(yōu)勢更明顯，他們希望借此證明自己很能干。

如果工作相對較難，需要更多的創(chuàng)造性和堅持時，學習型目標會更有激發(fā)作用，此時擁有成長型思維的人的優(yōu)勢更突出。

固定型思維可以促成量的提升，而成長型思維可以帶來質的提升。

五

OKR的制定過程

作者定義了OKR制定的四個關鍵步驟。

1、團隊OKR制定

采用群策群力、目眾籌方式完成，由團隊共同討論制定出團隊OKR，明確團隊未來的努力方向，OKR眾籌通常是在一次集中會議上完成。

2、個人OKR制定

員工在制定個人OKR時，需要思考如何承載團隊OKR，并結合個人興趣、能力，思考自己可以在哪些方面為團隊目標做貢獻，形成自己的個人OKR。

3、OKR圍觀與刷新

團隊OKR初稿制定并錄入OKR IT平臺后，團隊主管應發(fā)起圍觀請求，邀請所有相關團隊成員就團隊OKR發(fā)表意見。團隊主管應重點關注團隊外部其他人員的意見。個人OKR同樣如此。

4、社交化輔導與反饋

所謂“社交化輔導”，就是OKR定稿并進入實施環(huán)節(jié)以后，不僅是主管，所有團隊成員都可以對OKR的進展發(fā)表意見。

六 

OKR——從使命到任務

最后，我們來回顧一下，OKR核心理念是什么？

OKR中的O，即目標，是一種追求和方向。KR，即關鍵結果，是通向這個方向的里程碑。

OKR強調，在做一件事情時，需要先明確目標，找到做事的價值和意義，然后再去思考如何達成這個目標的衡量方法，即關鍵結果。

OKR從哪里來的呢，作者認為，OKR源于組織戰(zhàn)略。

更準確地說，O通常需要支撐組織戰(zhàn)略的達成，而KR則要支撐O的達成，如果有Action的話，Action要支撐KR的達成，這是一種逐級支撐關系，共同服務于整個組織的使命體系。

OKR達成過程類似攀登珠穆朗瑪峰的過程，OKR特別強調目標要有挑戰(zhàn)性，這一點和登頂珠峰特別吻合的。

最后，安利一下這本書《績效使能——超越OKR》，作者是況陽，華為13年經驗。

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