老門店如何激活

門店如同商品一樣，都會經(jīng)歷生命周期，何一家門店都會面臨生命周期末端——死亡，即便是百年、千年企業(yè)也是如此。因此要在門店不同生命周期的處境中選擇不同的策略，來延長每個(gè)階段的生命，避免過早夭折，獲得有續(xù)發(fā)展。

在門店的培養(yǎng)期、成長期、成熟期，門店的規(guī)模、收入、利潤不斷壯大，門店經(jīng)營蒸蒸日上，市場份額逐漸擴(kuò)大，但是過了成熟期（不同行業(yè)門店成熟期到來時(shí)間不一樣），由于競爭者逐漸進(jìn)入，市場不斷洗牌，門店經(jīng)營壓力巨大，營業(yè)額成長疲軟。為了擴(kuò)大市場份額，門店將進(jìn)行店格提升，同時(shí)大量舉辦促銷活動(dòng)，拉動(dòng)來客，商品的毛利率下降，門店管理成本增加，獲利能力下降。這也是很多老板頭痛的問題：搞了這么多年，沒賺到什么錢。不過窮則思變嘛，到了這個(gè)節(jié)點(diǎn)老板一般都會著手思考門店發(fā)展的問題，那如何激活老門店發(fā)展，煥發(fā)門店業(yè)績第二春？

門店銷售乏力、利潤下滑，如何從根本上解決問題？其實(shí)從根本上解決問題就得思考門店的生產(chǎn)力問題，如門店定位，門店產(chǎn)品模式、門店位置等因素，涉及到門店模式的調(diào)整，上升到戰(zhàn)略和商業(yè)模式層面，因此想從根本上解決就得思考這些。小編要說的則是門店生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整，從過去的員工為老板打工變成現(xiàn)在為自己奮斗，即在門店實(shí)施合伙人制度。

老門店實(shí)施合伙人機(jī)制的核心關(guān)注點(diǎn)

1、不動(dòng)存量，動(dòng)增量。通常門店員工的收入結(jié)構(gòu)是由底薪、提成、津貼、獎(jiǎng)金等構(gòu)成，在門店能持久呆下去的員工至少可以說明對當(dāng)前自己收入是認(rèn)可的，因此在保持員工原有收入不變的情況下，作為合伙人參與到門店利潤分配，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，門店利潤與員工表現(xiàn)直接掛鉤，做的好拿得多，做的不好，拿得少甚至沒有，以此來激發(fā)員工的積極性。

2、經(jīng)營數(shù)據(jù)公開透明。很多門店發(fā)展不好的其中一個(gè)原因就是記得一把糊涂賬，成本不合理控制，老板、股東隨意支出，每年賺多少核算不清楚。因此在老門店實(shí)施合伙人制度，這些不好的風(fēng)氣必須得改變，不然員工又說老板你在畫餅。因此小編建議老門店實(shí)施合伙人制度至少做到門店經(jīng)營數(shù)據(jù)按月度進(jìn)行核算，同時(shí)要向門店所有合伙人公布，至于分紅時(shí)間可以稍微往后延，如半年度預(yù)分配，再年度最終分配。

3、錢在哪，心在哪，結(jié)果在哪。俗話說掏錢掏心，門店發(fā)展需要靠大家努力，因此作為合伙人需拿行動(dòng)證明決心，無非就是錢多錢少的問題，只有繳錢了，員工才把門店的業(yè)績目標(biāo)、考核等當(dāng)回事，才能以主人翁的心態(tài)面對門店發(fā)展，也才能真正實(shí)現(xiàn)員工與門店的長期發(fā)展。

4、目標(biāo)一致、深度綁定。往往老門店員工是看著公司門店一步步發(fā)展起來的，在門店前期發(fā)展過程中也是有一定的資金原始積累，同時(shí)對公司的認(rèn)可度比較高，畢竟時(shí)間久了，自然就有感情了嘛。因此對那些認(rèn)可公司發(fā)展的門店核心骨干，給與他們公司層面、區(qū)域門店層面持股的機(jī)會，作為公司發(fā)展的中間力量。

新店如何裂變

每個(gè)門店老板都會關(guān)心的三個(gè)問題：第一，如何既快又穩(wěn)開出更多的門店？第二，如何大批量培養(yǎng)人才，裂變?nèi)瞬?？第三，門店開出來后，如何保證業(yè)績的持續(xù)增長？這三個(gè)痛點(diǎn)：店、人、業(yè)績，一直困擾著很多連鎖企業(yè)，那到底如何去解決這些問題呢？

一、門店合伙人裂變激勵(lì)機(jī)制

在公司現(xiàn)有的門店實(shí)施門店合伙人裂變激勵(lì)機(jī)制，其目的就是在于為了加強(qiáng)合伙人對門店業(yè)績的關(guān)注，吸引和保留門店優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)公司門店快速擴(kuò)張。那怎么裂變？如實(shí)踐中有很多門店搞的“店長培養(yǎng)計(jì)劃”就是很好的參考，如下所示：

職位

新店長培養(yǎng)方式

老店面持股比例

新店面持股比例

店長

老店長培養(yǎng)新店長

A

B

老店長獨(dú)立開店成為新店長

C

D

方式一，通過老店長為公司培養(yǎng)輸出新店長，老店長不僅可以獲得新店一定的持股權(quán)利，還可以繼續(xù)享有老店之前的股權(quán)。

方式二，老店長自己出去獨(dú)立開店成為新店長，還可以保留其在老店一定比例的股份。通過這兩種方式達(dá)到門店人才培養(yǎng)、門店擴(kuò)張以及提高員工積極性的效果。此兩種方式需要公司建立完善的店長培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，要求能準(zhǔn)確、完善得評估新店長是否勝任新店長要求，比如可以從新店長候選人的個(gè)人能力、個(gè)人銷售業(yè)績、門店銷售業(yè)績、未來價(jià)值等因素進(jìn)行考量。如果沒有機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)作為支撐，則門店合伙人裂變激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行力效果將會大打折扣。

二、新門店項(xiàng)目跟投制度

新門店在建立的時(shí)候往往需要大量的人力、物力、財(cái)力的投入，而門店員工往往資金能力，因此為解決新開門店的資金的問題，可采取公司層面股東、核心管理層等作為新門店的強(qiáng)制跟投對象。門店員工作為自愿跟投，門店員工根據(jù)其在門店職級對其認(rèn)購數(shù)量設(shè)置上限。同時(shí)還可以引入外部投資者，作為門店財(cái)務(wù)投資人。因此通過新門店項(xiàng)目跟投制度解決了資金問題就可以使門店在短期內(nèi)快速擴(kuò)大。不過關(guān)于新門店跟投制度，以下幾點(diǎn)仍然需要關(guān)注。

1、利益共同體，利潤共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。在新門店實(shí)施跟投制度，各方共同參與，公司股東和核心管理層更多作用是在門店的戰(zhàn)略定位層面，外部投資人作用更多的是資金層面，而門店經(jīng)營的發(fā)展最終落在門店經(jīng)營班子上，因此門店發(fā)展好壞，經(jīng)營班子起著重要作用。因此在經(jīng)營班子搭建上需要重點(diǎn)關(guān)注，同時(shí)如門店發(fā)展起來了，大家一起享受門店經(jīng)營發(fā)展成果，同樣的門店如存在虧損，則大家也需要一起共擔(dān)虧損。

2、跟投模式選擇。項(xiàng)目跟投制度雖然大同小異，但還是有一定的區(qū)別。比如有虛擬的跟投制度即各方資金進(jìn)行集合投入到門店，以門店為虛擬核算主體，也有以項(xiàng)目或門店成立一個(gè)有限合伙企業(yè)，有限合伙企業(yè)對項(xiàng)目僅有監(jiān)督建議權(quán)即收益分配權(quán)，或者也有由各方共同組建投資主體，按持股比例持股，共同管理、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。雖然跟投方式不一樣，但核心還是門店經(jīng)營班子主要負(fù)責(zé)門店日常經(jīng)營，投資者主要負(fù)責(zé)外部資金。

3、退出機(jī)制。從實(shí)務(wù)角度而言，退出機(jī)制設(shè)定，直接關(guān)系產(chǎn)生爭議后能否順利解決。如跟投人員中途離職、項(xiàng)目如何清算、跟投人如何退出，均易產(chǎn)生糾紛。因此需對各種退出情形進(jìn)行明確，如正常退出、負(fù)面退出、特使退出、其他退出等，以及退出的價(jià)格，退出的股份由誰受讓等，都需在方案或協(xié)議中予以明確。

關(guān)于門店裂變還有其他模式，如承包制等，小編就不過多闡述。小編的觀點(diǎn)還是要想門店或公司實(shí)現(xiàn)業(yè)績快速增長，單純的雇傭時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，未來是合伙人時(shí)代。在合伙時(shí)代，要有合伙人思維，這樣我們的人才才會源源不斷，業(yè)績才會蒸蒸日上。