作者：朱昂  來(lái)源：點(diǎn)拾投資（ID：deepinsightapp）

導(dǎo)讀：全世界有那么一家公司，我?guī)缀趺刻於家ニ麄冮T店，使用他們的產(chǎn)品，這家公司就是星巴克。咖啡的上癮帶來(lái)的結(jié)果就是，每天不喝一杯咖啡，就感覺(jué)整個(gè)人沒(méi)有精神。而在所有的咖啡品牌中，星巴克又是那個(gè)真正占領(lǐng)我心智的。

最近星巴克也披露了2019年三季度財(cái)報(bào)，公司的營(yíng)收為68.23億美元，同比增長(zhǎng)8.1%；利潤(rùn)更是大幅增長(zhǎng)61%。中國(guó)市場(chǎng)成為了星巴克最大的增長(zhǎng)店，全球有三分之一的新開店來(lái)自中國(guó)。

而星巴克的股價(jià)也繼續(xù)創(chuàng)新高，過(guò)去一年漲幅88%，為全美表現(xiàn)最好的股票。那么星巴克為什么能夠成為一臺(tái)長(zhǎng)期的印鈔機(jī)呢？今天我們繼續(xù)和大家聊聊對(duì)于星巴克的看法。

為什么上癮是最好的生意？

我們發(fā)現(xiàn)好的消費(fèi)品，往往有上癮的特征。這里說(shuō)的是廣義的上癮。比如咖啡、香煙、奢侈品、高端酒類、甚至醫(yī)療服務(wù)等等。上癮意味著，當(dāng)你用了這個(gè)產(chǎn)品，或者這個(gè)服務(wù)之后，你就回不到過(guò)去了。

這里面最核心的問(wèn)題，我自創(chuàng)了一個(gè)詞：用戶生命周期的價(jià)值。我們知道，任何消費(fèi)品都是需要去獲取客戶的。小時(shí)候看電視，里面的廣告就是萬(wàn)寶路香煙的牛仔。那時(shí)候萬(wàn)寶路香煙剛剛進(jìn)入中國(guó)，通過(guò)大量投放電視廣告來(lái)獲取客戶。無(wú)論是星巴克還是可口可樂(lè)，在產(chǎn)品的任何階段，都不斷投入獲取新的客戶。而且必然的趨勢(shì)是，時(shí)間越到后面，你獲客的成本越高。

那么如何消化這個(gè)獲客成本呢？那就必須用足夠長(zhǎng)的用戶生命周期來(lái)消化。假設(shè)星巴克通過(guò)各種廣告，甚至一些優(yōu)惠活動(dòng)讓我成為了他的客戶，那么未來(lái)就必須在我身上賺到足夠多的錢。如果我一直是星巴克的用戶，五年，十年，甚至三十年都是，那么星巴克獲取這單個(gè)客戶，就是賺錢的。

上癮的背后，其實(shí)就是復(fù)購(gòu)率！最好的產(chǎn)品，往往存量用戶能沉淀下來(lái)，然后增量用戶進(jìn)來(lái)以后，整個(gè)用戶的基數(shù)越來(lái)越大。

如果一個(gè)產(chǎn)品無(wú)法讓用戶上癮，那基本上就是需要不斷獲得新的增量用戶，來(lái)彌補(bǔ)存量用戶的流失，這種企業(yè)就沒(méi)有復(fù)購(gòu)率。

沒(méi)有復(fù)購(gòu)率，企業(yè)本身就不會(huì)有“滾雪球”效應(yīng)。我們看公司商業(yè)模式，其實(shí)和看投資是一樣的。星巴克過(guò)去幾十年，慢慢的把這個(gè)雪球越滾越大，成為了一臺(tái)印鈔機(jī)。

星巴克就是一款印鈔機(jī)

我們先簡(jiǎn)單把全球兩大餐飲連鎖企業(yè)星巴克和麥當(dāng)勞做一個(gè)對(duì)比。截止2016年10月，星巴克在全球擁有12711家自營(yíng)咖啡店，12374家加盟咖啡店，給公司在2016財(cái)年創(chuàng)造的凈收入213億美元，凈利潤(rùn)28億美元。由于凈利潤(rùn)增長(zhǎng)有外部因素，我們通過(guò)更簡(jiǎn)單的收入去看星巴克的增長(zhǎng)。公司收入從2012年的132億，用了四年增長(zhǎng)到了213億。我們?cè)賮?lái)對(duì)比一下巨無(wú)霸麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞在全球擁有5669家自營(yíng)餐廳，31230家加盟餐廳，為公司在2016年帶來(lái)了收入246億美元，凈利潤(rùn)46億美元。

而過(guò)去幾年麥當(dāng)勞的收入是下滑的，從2014年的274億下滑到了2016的246億。星巴克依靠25085家咖啡店，已經(jīng)和擁有36899家餐廳的麥當(dāng)勞在收入上相差不多，而市值上，星巴克目前935億，麥當(dāng)勞1253億美元。

如果我們從直觀的感受上，也能發(fā)現(xiàn)星巴克的強(qiáng)大。我們發(fā)現(xiàn)雖然咖啡是很好的品類，但是大量除了星巴克之外的咖啡店都在關(guān)門。各種網(wǎng)紅咖啡店，大部分只能堅(jiān)持幾年的時(shí)間，唯有星巴克屹立不倒。

餐飲商業(yè)模式的核心：效率

我認(rèn)為餐飲商業(yè)模式的核心是效率，坪效的效率和時(shí)間的效率。我們先說(shuō)時(shí)間效率，很多時(shí)候我常常會(huì)發(fā)現(xiàn)那些周末一直排隊(duì)的飯店，怎么沒(méi)幾年就倒閉了。后來(lái)深入研究發(fā)現(xiàn)，原來(lái)很多餐廳只有周五晚上和周末有生意，平時(shí)的時(shí)間都沒(méi)有什么人去。那么從一周的時(shí)間段看，許多餐廳的時(shí)間效率并不高。

我們發(fā)現(xiàn)，大部分餐廳都無(wú)法同時(shí)滿足上班族消費(fèi)和周末家庭朋友聚餐的需求。比如那些開在辦公樓的色拉店，往往只有平時(shí)中午的時(shí)間段排隊(duì)購(gòu)買，但是一到周五晚上開始的周末，就沒(méi)什么生意了。也有許多在大商場(chǎng)里面的餐廳，周末人滿為患，但平時(shí)沒(méi)什么人。而且許多餐廳依賴快速的翻臺(tái)率來(lái)周轉(zhuǎn)用戶。

所以如何把時(shí)間填滿，以及增加餐廳的翻臺(tái)率就變得尤為重要。我們看到許多餐廳都會(huì)推出下午茶套餐來(lái)提高午餐后晚餐前這段餐廳流量最差的時(shí)間段。還有一些餐廳依靠比較大的翻臺(tái)率來(lái)提高效率。最典型的是海底撈火鍋，平均一個(gè)晚上能翻臺(tái)4次，即使11點(diǎn)去都要排隊(duì)。

另一個(gè)效率就是坪效的效率，也就是以最小的面積，實(shí)現(xiàn)最大額的營(yíng)收。如果同樣是400萬(wàn)人民幣的營(yíng)收，通過(guò)30平米獲得這個(gè)營(yíng)收，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)比100平米的餐廳效率要高。比如我們之前推薦過(guò)的周黑鴨，通過(guò)大約10平米的小店鋪依然能取得300-400萬(wàn)的年收入，達(dá)到了肯德基在中國(guó)的平均水平。還有最近很火的喜茶。年收入能達(dá)到1000萬(wàn)以上，這種坪效就很高，能夠?qū)е孪膊柙谧饨鸶F，流量更大的地方來(lái)租店面。

星巴克：天生的好生意

從產(chǎn)品類別看，星巴克的咖啡是天生好生意，當(dāng)然這也和其創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的創(chuàng)新力有關(guān)。最早咖啡是在麥當(dāng)勞，Dunkin Donuts里面賣的廉價(jià)飲料。霍華德·舒爾茨開創(chuàng)了“第三空間”理念，通過(guò)打造星巴克實(shí)體店，讓星巴克咖啡變成了一種高逼格的飲料。無(wú)論是時(shí)間效率還是坪效，星巴克的效率都很高。一杯咖啡均價(jià)在25-30元之間，相當(dāng)于一個(gè)麥當(dāng)勞套餐的價(jià)格。但是星巴克的店面要比麥當(dāng)勞小很多，頻率遠(yuǎn)高于麥當(dāng)勞。而且星巴克的時(shí)間段也基本上飽滿，無(wú)論是早上，中午，下午都會(huì)有人買。

星巴克的店面雖然有舒服的座位，但是以外帶為主。這也是許多餐飲牛股最核心的模式之一：Take Out。只有增加了外帶業(yè)務(wù)，才能大幅提高餐廳的坪效。歷史上那些大市值餐飲企業(yè)，一方面是全球化連鎖，另一方面有很強(qiáng)的Take Out屬性。包括美國(guó)三大漢堡公司麥當(dāng)勞，Burger King，Wendy's，美國(guó)披薩巨頭必勝客，達(dá)美樂(lè)的披薩餅，以及墨西哥雞肉卷公司Chipotle的墨西哥雞肉卷等。

同時(shí)，我們看到去年國(guó)金樓下Costa Coffee的倒閉，就是坪效太差。雖然大部分時(shí)間里面坐了很多人，但是很少有人TakeOut。拉里雷當(dāng)時(shí)的文章甚至說(shuō)到，里面有很多類似于筆者這種干坐的“二級(jí)狗”，遇到熊市就喝點(diǎn)水也行。另一家關(guān)門的金茂樓下貓屎咖啡也是，每次去幾乎都沒(méi)有人，更沒(méi)有人外帶。但是店鋪面積比金茂二樓的星巴克大很多，坪效和后者遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能比。

另一方面，咖啡本身也是一種很好的飲品。餐飲很重要一點(diǎn)是消費(fèi)頻次，如果有高頻次消費(fèi)屬性，即使依靠原來(lái)的消費(fèi)群體，就能維持很好的現(xiàn)金流。許多人對(duì)于喝咖啡有癮，每天都要喝一杯。有些東西有季節(jié)性，或者不能消費(fèi)頻次過(guò)高。比如小龍蝦，麻辣火鍋等等。星巴克基于咖啡的消費(fèi)頻次，又通過(guò)星享卡和移動(dòng)支付增加了用戶粘性，將Loyalty Program做到了極致。

說(shuō)到Loyalty Program，星巴克的星享卡可能是全世界最成功的LoyaltyProgram之一了。這一點(diǎn)還是和產(chǎn)品本身高頻消費(fèi)屬性，已經(jīng)星巴克強(qiáng)大的品牌和大規(guī)模的連鎖模式相關(guān)。我們現(xiàn)在去任何一個(gè)地方買東西，吃飯，對(duì)方都會(huì)讓你辦會(huì)員卡。但是大部分時(shí)候我們沒(méi)有太大的動(dòng)力，因?yàn)椴恢老乱淮问裁磿r(shí)候會(huì)再回去。星巴克天然的高頻消費(fèi)屬性，讓用戶辦星享卡的動(dòng)力十足。而通過(guò)星享卡獲得積分以及更好的服務(wù)，又反向推動(dòng)了更多的消費(fèi)。

很多年前，星巴克在最鼎盛的時(shí)候其移動(dòng)支付占到全美支付量的90%以上。Panera Bread, 達(dá)美樂(lè)披薩都通過(guò)移動(dòng)支付獲取了更加精準(zhǔn)的用戶數(shù)據(jù)，也解決了用戶等待的問(wèn)題。由于這些公司的移動(dòng)支付都在其專有APP中完成，數(shù)據(jù)質(zhì)量更高。而不像國(guó)內(nèi)大部分移動(dòng)支付都是在支付寶和微信支付中完成。

成為餐飲巨頭的必備條件

連鎖化，標(biāo)準(zhǔn)化，品牌化

其實(shí)連鎖化，標(biāo)準(zhǔn)化和品牌化是合一的。對(duì)于任何餐飲巨頭來(lái)說(shuō)，如果產(chǎn)品無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，就根本沒(méi)辦法連鎖推廣。我們看到許多很好吃的飯店，具有很強(qiáng)的工匠精神，但根本沒(méi)辦法標(biāo)準(zhǔn)化。都是依靠師傅個(gè)人的手藝代代相傳。比如日本的壽司店，燒烤店，國(guó)內(nèi)的一些小吃店等。同時(shí)，許多超高端餐廳也根本不會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化，以服務(wù)小眾人群為商業(yè)模式。這些能活得很好，但永遠(yuǎn)無(wú)法成為餐飲巨頭。

比如星巴克將咖啡的標(biāo)準(zhǔn)化，麥當(dāng)勞將漢堡的標(biāo)準(zhǔn)化。在全世界任何一個(gè)地方，喝到的咖啡，吃到的漢堡都是一個(gè)味道。在今天，身邊越來(lái)越多的人重視這種標(biāo)準(zhǔn)化餐飲。過(guò)去我們?nèi)ト木€城市出差，往往都想嘗試當(dāng)?shù)氐牡胤叫〕浴?/span>后來(lái)發(fā)現(xiàn)，還是吃麥當(dāng)勞安全指數(shù)最高，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候地方小吃也是“啃爹”的。甚至今天，周末和太太出去吃飯，我們也更愿意去那些吃過(guò)無(wú)數(shù)次的餐廳就餐，因?yàn)槲覀儗?duì)里面的食物，服務(wù)都有比較充分的預(yù)期。

特別是在中國(guó)，連鎖化模式將是一種主流，而且留下的時(shí)間窗口越來(lái)越小。我們看到80年代的美國(guó)崛起了一批連鎖餐廳（星巴克也那時(shí)候起來(lái)的）。今天，這些連鎖餐廳的壁壘還是很深。在名義GDP增速下滑后，未來(lái)要打造餐飲連鎖會(huì)越來(lái)越難，大家的消費(fèi)和飲食習(xí)慣的變化不會(huì)像過(guò)去20年那么大。現(xiàn)在打造出來(lái)的連鎖，將在未來(lái)成為細(xì)分領(lǐng)域龍頭。

最后當(dāng)然是品牌。你說(shuō)星巴克的味道比Costa好在哪里？你說(shuō)麥當(dāng)勞漢堡和Burger King有啥差異？甚至可口可樂(lè)和百事可樂(lè)之間真正的差異在哪里？品牌帶來(lái)的溢價(jià)會(huì)非常重要。當(dāng)然，強(qiáng)大的品牌是基于優(yōu)良的產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化模式，以及一系列用心的客戶服務(wù)。關(guān)于星巴克，我們看到已經(jīng)開始了去咖啡化，公司將逐漸從一家咖啡烘焙企業(yè)轉(zhuǎn)型健康餐飲的公司。

如何找到下一個(gè)星巴克？

首先，在尋找到下一個(gè)星巴克之前，我們可能更需要把握現(xiàn)在的星巴克。通過(guò)對(duì)于產(chǎn)品、坪效以及商業(yè)模式的分析，我們看到星巴克就是一臺(tái)印鈔機(jī)。長(zhǎng)期看，伴隨著同店銷售持續(xù)增長(zhǎng)以及來(lái)自以中國(guó)為代表的新興市場(chǎng)國(guó)家拓展，星巴克依然有很不錯(cuò)的成長(zhǎng)性。比成長(zhǎng)性更重要的是，星巴克的可持續(xù)性非常強(qiáng)。這也是公司產(chǎn)品的“久期”。

其次，這種印鈔機(jī)產(chǎn)品必須有很強(qiáng)的“復(fù)購(gòu)率”。上癮只是復(fù)購(gòu)率的一部分。甚至有時(shí)候，上癮不僅僅是對(duì)于好的商品，還對(duì)于好的服務(wù)。比如說(shuō)醫(yī)療服務(wù)，當(dāng)我們用過(guò)了好的醫(yī)療服務(wù)，不再需要很長(zhǎng)時(shí)間的排隊(duì)體驗(yàn)時(shí)，許多人就會(huì)對(duì)更好的服務(wù)上癮。包括連鎖牙防所等，都是這種模式背后的產(chǎn)物。甚至金融服務(wù)，也是如此。我們?cè)?jīng)研究過(guò)的中國(guó)平安保險(xiǎn)模式，產(chǎn)品上也有很強(qiáng)的復(fù)購(gòu)率特征。

最后，就是品牌。這種品牌必須占領(lǐng)用戶的心智。這意味著，就算你在全家買一杯便宜的咖啡，你也知道星巴克才是真正的咖啡品牌。就算你用優(yōu)惠券買瑞幸咖啡，但是在你心中，一定是星巴克的品牌逼格更高。在你看到星巴克和Costa兩家門店時(shí)，你會(huì)更愿意走入星巴克門店買咖啡。這種心智的占領(lǐng)，需要很長(zhǎng)很長(zhǎng)時(shí)間建立。背后甚至還需要強(qiáng)大的品牌文化。星巴克能夠在中國(guó)成功，和美國(guó)文化的全球性輸出是分不開關(guān)系的。大家要喝美國(guó)人也喝的咖啡，如果是一個(gè)東南亞品牌咖啡，許多人可能就沒(méi)有興趣了。

最終落實(shí)到這樣一個(gè)公司，就是我們不斷強(qiáng)調(diào)的“印鈔機(jī)”模式。公司每天一開門，就有源源不斷的現(xiàn)金流進(jìn)來(lái)。新增加的資本開支，能很快收回成本，轉(zhuǎn)而變成更加持續(xù)的現(xiàn)金流。這種企業(yè)可遇不可求，但一旦我們找到，或許就應(yīng)該長(zhǎng)期持有。這也是巴菲特最喜歡的投資方法。