圍繞“小而美”的差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，浙江樂(lè)清農(nóng)商銀行探索建立了合理有效的績(jī)效考核體系 

　　浙江樂(lè)清農(nóng)商銀行自2014年改制以來(lái)，圍繞普惠金融戰(zhàn)略的實(shí)施，加大創(chuàng)新力度、加快轉(zhuǎn)型步伐，探索建立了合理有效的績(jī)效考核體系，促使員工從領(lǐng)工資轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)賺工資、從“有人干”提升到“會(huì)干、能干”，有效激發(fā)了全行做好普惠金融工作的熱情。

　　考核理念“三大特色”

　　“小而美”的考核定位。堅(jiān)持“三個(gè)必須”：一是必須做小。專(zhuān)注“做小”，錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，明確把農(nóng)戶、個(gè)體工商戶、小微企業(yè)主作為貸款重點(diǎn)投放對(duì)象，不斷向金字塔底端客戶延伸。二是必須做廣。自2008年以來(lái)，持續(xù)推進(jìn)增戶擴(kuò)面，提高服務(wù)覆蓋率，貸款戶數(shù)從2萬(wàn)戶增加到9萬(wàn)戶。三是必須做快。全面推廣“一趟辦理、一天辦結(jié)、一次三年”的“三個(gè)一”服務(wù)模式，不斷提升客戶體驗(yàn)。

　　“高目標(biāo)”的考核引領(lǐng)。一是旺季快營(yíng)銷(xiāo)。在營(yíng)銷(xiāo)旺季，全行上下集中精神，激發(fā)各支行的潛力，推動(dòng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。二是目標(biāo)勤考核。發(fā)揮目標(biāo)考核的作用，使競(jìng)聘目標(biāo)考核與崗位掛鉤、責(zé)任目標(biāo)考核與“帽子”掛鉤、業(yè)績(jī)目標(biāo)考核與薪酬掛鉤，不斷提升經(jīng)營(yíng)活力。三是業(yè)績(jī)強(qiáng)督導(dǎo)。建立部室支行聯(lián)動(dòng)督導(dǎo)機(jī)制，機(jī)關(guān)服務(wù)基層，解決實(shí)際問(wèn)題。充分發(fā)揮“日、周、月、季”計(jì)劃的作用，形成全員參與、全行關(guān)心的工作格局。

　　“嚴(yán)風(fēng)控”的考核底線。一是把握“兩條紅線”，即不良率控制在0.6%以內(nèi)，當(dāng)年新增不良率控制在0.2%以內(nèi)，一旦觸動(dòng)紅線，對(duì)當(dāng)年全部新增不良余額進(jìn)行處罰與問(wèn)責(zé)。二是明確“兩個(gè)導(dǎo)向”，即大額追責(zé)、小額免責(zé)，實(shí)行大小額責(zé)任區(qū)別分配機(jī)制。對(duì)小額貸款給予一定的不良容忍度，鼓勵(lì)發(fā)放小額貸款。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)崗位人員的年薪按一定比例提取風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，實(shí)行延期支付。三是強(qiáng)化“四必問(wèn)責(zé)”，推出不良貸款聽(tīng)證會(huì)制度，大額不良必問(wèn)責(zé)、跨地區(qū)不良必問(wèn)責(zé)、違規(guī)貸款必問(wèn)責(zé)、不良超標(biāo)必問(wèn)責(zé)，使信貸人員“不想違、不敢違”。

　　考核體系“三大轉(zhuǎn)變”

　　由規(guī)模考核向利潤(rùn)考核轉(zhuǎn)變。原有的規(guī)模考核主要以存貸存量和增量規(guī)模為主，比較粗放。在“資產(chǎn)為王、效益為先”理念的引領(lǐng)下，樂(lè)清農(nóng)商銀行優(yōu)化考核模式，于2016年引入模擬利潤(rùn)考核，建立了以模擬利潤(rùn)為主、以基礎(chǔ)工作和任務(wù)完成率為輔的利潤(rùn)考核體系。

　　一是利潤(rùn)為先。模擬利潤(rùn)即對(duì)存貸款產(chǎn)品進(jìn)行利潤(rùn)計(jì)價(jià)，主要通過(guò)FTP系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。存款要折算利潤(rùn)，存款成本越低利潤(rùn)計(jì)價(jià)越高；要提高貸款收益，可以逐步提高小額貸款、中長(zhǎng)期貸款、消費(fèi)或現(xiàn)金分期等信貸資產(chǎn)的比重。二是差異考核。模擬利潤(rùn)考核主要適用于信貸條線員工。對(duì)于客戶經(jīng)理，主要考核模擬利潤(rùn)、基礎(chǔ)工作和履職情況；對(duì)于支行行長(zhǎng)和分理處主任，主要考核模擬利潤(rùn)、業(yè)務(wù)指標(biāo)及內(nèi)控管理。三是精準(zhǔn)考核。利潤(rùn)考核的關(guān)鍵在于能夠精確計(jì)算和實(shí)時(shí)反映個(gè)人和網(wǎng)點(diǎn)的模擬利潤(rùn)。借助于自主開(kāi)發(fā)的績(jī)效考核系統(tǒng)，員工可以了解自己的模擬利潤(rùn)、薪酬和期薪情況，實(shí)現(xiàn)T+1結(jié)果查詢并預(yù)測(cè)全年的薪酬收入。截至2016年年末，樂(lè)清農(nóng)商銀行客戶經(jīng)理人均創(chuàng)利229萬(wàn)元，較年初提升約30萬(wàn)元。全行人均創(chuàng)利132萬(wàn)元，居浙江農(nóng)信系統(tǒng)首位。

　　由崗位考核向業(yè)績(jī)考核轉(zhuǎn)變。樂(lè)清農(nóng)商銀行突破以往各層級(jí)互相隔離的橫向考核模式，實(shí)行公平公正的全面考核。一是在薪酬上打破平均分配。薪酬上不封頂，按照業(yè)績(jī)結(jié)算。有的分理處主任年薪超過(guò)支行行長(zhǎng)，有的支行行長(zhǎng)年薪超過(guò)總行班子成員。每年年初下達(dá)全年業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，鼓勵(lì)支行、分理處超額完成目標(biāo)，對(duì)超出部分進(jìn)行超額獎(jiǎng)勵(lì)。二是在晉升上打破論資排輩。對(duì)干部的考核、晉升，破除行政等級(jí)觀念，在期限上按照“三年業(yè)績(jī)”，在標(biāo)準(zhǔn)上按照“三個(gè)高于”，圍繞“資產(chǎn)質(zhì)量、存貸規(guī)模、基礎(chǔ)工作”三大模塊對(duì)干部進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。三是在資源上打破平均分配。加大對(duì)資源的統(tǒng)籌力度，根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況，在審批權(quán)限、信貸資源、財(cái)務(wù)資源上向業(yè)績(jī)突出的網(wǎng)點(diǎn)傾斜。

　　由單一序列向多元序列轉(zhuǎn)變。原有的等級(jí)考核內(nèi)容比較單一，員工薪酬差距微小，樂(lè)清農(nóng)商銀行引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力理念，打破各類(lèi)職務(wù)與行政級(jí)別的對(duì)應(yīng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)從單一的行政管理職務(wù)體系向多元化職務(wù)體系轉(zhuǎn)變。一是行員等級(jí)管理。引進(jìn)國(guó)內(nèi)先進(jìn)的薪酬管理咨詢公司，建立崗位評(píng)價(jià)體系，實(shí)施行員等級(jí)管理，建立涵蓋崗位工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)勵(lì)、年金（貢獻(xiàn)獎(jiǎng)）及福利在內(nèi)的薪酬管理體系。實(shí)施多元化職位序列管理，暢通各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)入、晉升和退出渠道。二是加強(qiáng)職業(yè)教育。建立職業(yè)教育體系，充分運(yùn)用英才計(jì)劃、領(lǐng)航計(jì)劃、百優(yōu)、后備庫(kù)等載體，進(jìn)一步完善內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制、跨崗鍛煉機(jī)制、上掛下派機(jī)制，打造職業(yè)經(jīng)理人、銀行家隊(duì)伍。三是暢通晉升通道。用人機(jī)制改革力推“三個(gè)能”，即干部能上能下、待遇能高能低、員工能進(jìn)能出。不拘一格降人才，大膽啟用80后、90后員工充實(shí)干部隊(duì)伍，有目的地進(jìn)行培養(yǎng)考核。

　　考核機(jī)制“三個(gè)突出”

　　全員考核突出“三個(gè)時(shí)期”。按短期（季度）、中期（一年）、長(zhǎng)期（三年）“三個(gè)時(shí)期”進(jìn)行常態(tài)化考評(píng)。一是短期評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)金掛鉤。根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需要，開(kāi)展各種勞動(dòng)競(jìng)賽，以此為載體并折算分?jǐn)?shù)計(jì)入中期評(píng)價(jià)。二是中期評(píng)價(jià)與薪酬掛鉤。中期評(píng)價(jià)即支行和網(wǎng)點(diǎn)的年度薪酬考核，是評(píng)優(yōu)評(píng)先的主要依據(jù)。三是長(zhǎng)期評(píng)價(jià)與提拔掛鉤。長(zhǎng)期評(píng)價(jià)由中期評(píng)價(jià)結(jié)果綜合得出，評(píng)價(jià)結(jié)果與員工提拔輪崗掛鉤。

　　部室考核突出“三個(gè)維度”。一是比業(yè)績(jī)。將全年重點(diǎn)工作分解到部室，按月督導(dǎo)跟進(jìn)，按年考核打分。二是比創(chuàng)新。部室提出至少一個(gè)年度內(nèi)必須完成的創(chuàng)新計(jì)劃并予以實(shí)施，創(chuàng)新工作得到市級(jí)、省級(jí)表彰或推廣的給予加分。三是比作風(fēng)。重視基礎(chǔ)服務(wù)次數(shù)與服務(wù)效果，由支行網(wǎng)點(diǎn)打分考評(píng)。

　　網(wǎng)點(diǎn)考核突出“三大目標(biāo)”。一是責(zé)任目標(biāo)考核與職位掛鉤。對(duì)支行行長(zhǎng)、分理處主任實(shí)施責(zé)任目標(biāo)考核，對(duì)未完成責(zé)任目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)者在年度考評(píng)時(shí)實(shí)行一票否決。二是業(yè)績(jī)目標(biāo)考核與薪酬掛鉤。每年在年初下達(dá)全年業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，鼓勵(lì)支行、分理處超額完成目標(biāo)，對(duì)超出部分進(jìn)行超額獎(jiǎng)勵(lì)，并在下一年度責(zé)任目標(biāo)中予以扣減。三是競(jìng)聘目標(biāo)考核與崗位掛鉤。