本文是《GHR星訪談》專訪的第11位專家。

封面人物：GHR專家顧問，人力資源薪酬績(jī)效專家王伯巖先生

采訪人：GHR編輯部

7月5-6日，在GHR推出的《薪酬體系設(shè)計(jì)方案班2天1晚——手把手教你搭體系》公開課現(xiàn)場(chǎng)，王伯巖老師對(duì)于新時(shí)代下組織的人才激勵(lì)發(fā)表了獨(dú)到的見解。

▲王伯巖老師采訪

以下為摘要：

1、激發(fā)組織活力，企業(yè)需要用機(jī)制、授權(quán)和文化來實(shí)現(xiàn)。搭建基礎(chǔ)的機(jī)制，如人才激勵(lì)體系、任職資格體系等，這是釋放員工活力機(jī)制的保障；授予員工基本的知情權(quán)和參與權(quán)；打造尊重和認(rèn)可人才的文化。企業(yè)不論大小，想要激發(fā)組織活力，都可以從這三個(gè)方面來著手。

2、有效的激勵(lì)體系上接天氣、下接地氣，同時(shí)一定要有靜等花開的心態(tài)。每個(gè)年齡段的員工想要的東西都不一致，相比“薪酬福利”，現(xiàn)在的年輕人更注重工作氛圍開不開心。針對(duì)這種情況，管理者做績(jī)效管理時(shí)，要深入到員工實(shí)際的工作場(chǎng)景中，對(duì)他們進(jìn)行高業(yè)績(jī)鼓勵(lì)，同時(shí)把績(jī)效評(píng)估作為管理工具，靜等花開。

3、企業(yè)建立人才激勵(lì)系統(tǒng)，組織、薪酬、績(jī)效三者缺一不可。以前我們談人才的激勵(lì)，想到的就是薪酬和福利，但現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，漲薪很難提高員工的積極性，這時(shí)就要把人力資源各個(gè)板塊充分、系統(tǒng)地應(yīng)用起來，重點(diǎn)的就是組織、薪酬和績(jī)效三部分。

用機(jī)制、授權(quán)和文化

激發(fā)組織活力

Q：上到華為這樣的大企業(yè)，下到幾十人的創(chuàng)業(yè)公司，都面臨著組織活力需要被不斷激發(fā)的問題。您對(duì)此有什么好的建議嗎？

這個(gè)可以分為三部分：

一、搭建基礎(chǔ)機(jī)制，釋放員工活力。

這里的機(jī)制包括人才激勵(lì)體系、職業(yè)生涯通道、任職資格體系、晉升體系和績(jī)效管理體系。這是釋放員工活力機(jī)制的保障，但很多企業(yè)仍然沒有建立起來，導(dǎo)致了從制度和流程上就沒有了保障。

二、授權(quán)。

大家都說海底撈學(xué)不會(huì)，為什么學(xué)不會(huì)？

海底撈的服務(wù)員有很多基礎(chǔ)的決策權(quán)，但一般企業(yè)的基層員工是沒有決策權(quán)的。權(quán)力給到位，活力就會(huì)被激發(fā)。

一般來說，權(quán)利分為四種:

決策權(quán)、建議權(quán)、參與權(quán)和知情權(quán)。

其中知情權(quán)是最基礎(chǔ)的，再給員工一些參與權(quán)和建議權(quán)，員工的活力就會(huì)被激發(fā)出來。

開中高層會(huì)議時(shí)，擺一排椅子讓優(yōu)秀員工列席，這就是最簡(jiǎn)單的參與權(quán)。

三、打造尊重和認(rèn)可人才的文化。

這個(gè)比任何基礎(chǔ)保證、基礎(chǔ)機(jī)制和流程保證都重要。

如果有了授權(quán)，但是企業(yè)沒有尊重和認(rèn)可人才的文化，沒有給員工抒發(fā)情緒或觀點(diǎn)的平臺(tái)，更沒有試錯(cuò)的機(jī)制。

久而久之就像溫水煮青蛙一樣，員工一旦習(xí)慣了公司的職場(chǎng)政治，就沒有什么動(dòng)力了。

總結(jié)一下，主要有三點(diǎn)：

1、企業(yè)要搭建基礎(chǔ)激勵(lì)機(jī)制，讓核心員工冒出來；

2、企業(yè)要給員工一些授權(quán)，做授權(quán)機(jī)制；

3、企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)尊敬和認(rèn)可人才的文化。

有效的激勵(lì)

上接天氣，下接地氣

Q：針對(duì)企業(yè)不同層級(jí)的激勵(lì)，尤其是管理干部和基層員工的激勵(lì)方式，您是怎么看待的呢？

首先，現(xiàn)在的激勵(lì)方式顆粒度比較細(xì)。

傳統(tǒng)企業(yè)，由于年齡層次分布不同，會(huì)分為管理人員和非管理人員。

目前的企業(yè)，每四、五年就會(huì)有一個(gè)代差。

22-26歲的員工，要求的東西不一樣；26-30歲的員工，要求又不一樣。

我們專門做了“95后主動(dòng)離職率”的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)“薪酬福利”只排在第三位，第一位是“跟直接上級(jí)主管性格不合拍”。

第二，企業(yè)的工作氛圍能不能讓員工開心。

大家會(huì)發(fā)現(xiàn)95后的要求跟80后已經(jīng)有了很大的區(qū)別。

我們不會(huì)刻意做標(biāo)簽，但員工對(duì)于企業(yè)的要求真的是有差異的。

所以要做激勵(lì)，不能光分為管理序列和一般序列，還要分為其他不同的序列，比如：研發(fā)序列、不同年齡段管理序列等。

舉個(gè)例子，管理序列要求責(zé)、權(quán)、利匹配，崗位職責(zé)包括利益和權(quán)利，責(zé)、權(quán)、利匹配，現(xiàn)在很多企業(yè)都很難做到，管理人員沒有權(quán)利，包括財(cái)務(wù)權(quán)、人力資源管理權(quán)都沒有，工作起來資源是不夠的。

還有，管理人員也需要企業(yè)賦能，提供外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。

第三，公司提供資源時(shí)，管理人員也能得到激勵(lì)，這就是管理序列。

再說一下研發(fā)序列，有的時(shí)候很多企業(yè)覺得福利就要發(fā)獎(jiǎng)金。

我去過很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們的獎(jiǎng)金是這樣的：

項(xiàng)目做到一定成功的程度，會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)給員工一個(gè)2000塊錢的鼠標(biāo)，甚至是市面上最大的顯示器。

每個(gè)序列的人才想要的東西不一樣。

總結(jié)一下，就是八個(gè)字：

上接天氣，下接地氣。

做福利體系和激勵(lì)體系一定要接地氣，要知道每個(gè)序列、每個(gè)年齡段的人才到底想要什么。

Q：新時(shí)代下，考核與激勵(lì)過于短期化、精細(xì)化，這在一定程度上削弱了組織集體的戰(zhàn)斗力。關(guān)于績(jī)效激勵(lì)，您對(duì)企業(yè)hr有什么指導(dǎo)性的建議？

這個(gè)問題非常好，很多企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理就是罰錢，是負(fù)激勵(lì)。

績(jī)效管理真正做得好的企業(yè)，是以正激勵(lì)為主。

有一個(gè)關(guān)鍵詞匯叫做“績(jī)效激勵(lì)性”，我非常認(rèn)可。

為什么很多企業(yè)把績(jī)效做成了負(fù)激勵(lì)？因?yàn)樗麄冴P(guān)注績(jī)效考核，而不是績(jī)效管理和績(jī)效改進(jìn)。

績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效管理，是通過把結(jié)果指標(biāo)分解成過程指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的。

舉個(gè)例子，“招聘到崗率”這個(gè)指標(biāo)適合考核人事經(jīng)理和招聘經(jīng)理，因?yàn)樗墙Y(jié)果指標(biāo)；但不能用它來考核新員工。

什么是“招聘到崗率”呢？

招聘到崗率=面試的人數(shù)*面試成功率，

面試的人數(shù)=邀約的人數(shù)*邀約成功率。

所以考核招聘專員，應(yīng)該用“每天邀約的數(shù)量”和“邀約成功率”。

數(shù)量不夠是態(tài)度問題，但成功率高或低就是標(biāo)準(zhǔn)問題了。

績(jī)效改進(jìn)，是把結(jié)果指標(biāo)分解成員工的工作態(tài)度和工作標(biāo)準(zhǔn)。

在這個(gè)過程中，管理者要深入到員工的實(shí)際工作場(chǎng)景，做實(shí)際的資源提供和工具整合，鼓勵(lì)員工完成高業(yè)績(jī)，這就是激勵(lì)。

針對(duì)績(jī)效管理，有兩個(gè)概念。

1、指標(biāo)不是結(jié)果，要通過指標(biāo)分解，把結(jié)果指標(biāo)變成過程指標(biāo)；

2、在績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效改進(jìn)的過程中，要重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵績(jī)優(yōu)員工，給他們一定的激勵(lì)。

很多企業(yè)，對(duì)于績(jī)效管理，很少有耐心去等它慢慢開花、結(jié)果。

一般來說，企業(yè)的中高層管理者是績(jī)效管理的第一負(fù)責(zé)人。

我建議：

可以讓中高層管理者把績(jī)效管理分解成績(jī)效計(jì)劃，用績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效結(jié)果，把績(jī)效評(píng)估當(dāng)做管理工具，而不是人力資源工具。

這樣，企業(yè)的績(jī)效管理才會(huì)開花和結(jié)果。

做人才激勵(lì)系統(tǒng)

組織、薪酬、績(jī)效不可少

Q：您能談一談對(duì)新時(shí)代下企業(yè)建立人才激勵(lì)系統(tǒng)的看法嗎？

人才激勵(lì)系統(tǒng)分為三部分：

1、組織崗位體系，解決員工的活力問題；

2、薪酬福利體系，解決員工的動(dòng)力問題；

3、績(jī)效體系，解決員工的壓力問題。

一個(gè)好的組織是既有活力，又有動(dòng)力和壓力的組織。

原來我們談人才的激勵(lì)，想到的就是薪酬和福利。

目前這個(gè)階段，給員工漲10%的工資，沒人會(huì)滿意；漲20%，也就高興一周。

在這個(gè)時(shí)代，漲薪很難提高員工的積極性。

所以要把人力資源各板塊充分、系統(tǒng)地應(yīng)用起來。

舉個(gè)例子，員工入職的第一天，企業(yè)給員工講職業(yè)生涯發(fā)展通道、晉升管理辦法。

或者我們告訴員工，在績(jī)效輔導(dǎo)周期內(nèi)，每個(gè)月您的上級(jí)會(huì)為你進(jìn)行一次績(jī)效輔導(dǎo)。

兩種方式，新員工的感受度完全不一樣。

應(yīng)用績(jī)效管理工具，改進(jìn)員工績(jī)效的提升，這也是對(duì)員工的激勵(lì)。

在整個(gè)過程中，重點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)的是組織、薪酬和績(jī)效，三者缺一不可。

在很多企業(yè)中，原來都是單獨(dú)做的。

有的企業(yè)不關(guān)注績(jī)效，有的企業(yè)不關(guān)注組織，但組織、薪酬、績(jī)效是一個(gè)系統(tǒng)性的工程。

將這三個(gè)系統(tǒng)串在一起，人才激勵(lì)體系才能做到位。

任職資格體系、晉升體系、核心人才盤點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)萃取和內(nèi)部課程開發(fā)，都是基于這三個(gè)體系而來的。

所以對(duì)于人才激勵(lì)，希望企業(yè)有點(diǎn)耐心，補(bǔ)一補(bǔ)管理課程。

之前的企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展太快，管理跟不上，而未來幾年，企業(yè)都要抓內(nèi)功，這個(gè)內(nèi)功就是管理。

從人力資源管理的角度來看，崗位體系和薪酬績(jī)效體系，恰恰是一個(gè)必要的基礎(chǔ)條件。

王伯巖老師對(duì)于組織薪酬體系和人才激勵(lì)有著深刻的見解，他認(rèn)為新時(shí)代下企業(yè)要搭建基礎(chǔ)激勵(lì)機(jī)制，給員工授權(quán)，創(chuàng)造尊敬和認(rèn)可人才的文化，才能有效地激發(fā)出組織活力。作為hr，要深入到員工實(shí)際的工作場(chǎng)景中，鼓勵(lì)員工完成高業(yè)績(jī)，同時(shí)把組織、薪酬、和績(jī)效串在一起，打造人才激勵(lì)系統(tǒng)！

對(duì)組織進(jìn)行有效激勵(lì)，好的薪酬體系設(shè)計(jì)很關(guān)鍵。一個(gè)漂亮的薪酬方案，診斷評(píng)估的全面性、數(shù)字來源的科學(xué)性、薪酬激勵(lì)的及時(shí)性等方面都是薪酬設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵點(diǎn)。

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