德魯克早在1954年提出事業(yè)理論。這些假設(shè)包括如何看待市場，如何鑒別顧客和競爭者以及他們的價(jià)值和行為；包括對技術(shù)及其發(fā)展的態(tài)度，對本公司的優(yōu)勢和弱點(diǎn)的認(rèn)識(shí)等等。

他認(rèn)為每一個(gè)組織，無論其是否為商業(yè)性的，都會(huì)形成自己的事業(yè)理論。應(yīng)該說，一個(gè)具 有清晰、一致和目標(biāo)集中的特點(diǎn)的有效理論能夠產(chǎn)生巨大的能量。

事業(yè)理論由三個(gè)部分構(gòu)成。

第一，有關(guān)組織外部環(huán)境的假設(shè)：社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、市場、客戶和技術(shù)。

第二，有關(guān)組織特殊使命的假設(shè)。

第三，為完成企業(yè)使命所必須的核心競爭力假設(shè)，

德魯克先生認(rèn)為：使命必須表述組織真正努力要做的、切實(shí)可行的事情。達(dá)到組織內(nèi)部的員工可以毫不含糊的說：“這就是我對組織所做的貢獻(xiàn)！”“這就是我通過我們組織為社會(huì)做出的貢獻(xiàn)！”“這就是我們在做的事情！”，這有利于人們確定企業(yè)必須在哪些特定市場、知識(shí)領(lǐng)域投入資源和努力，并取得領(lǐng)先地位。

使命就是要與眾不同；“要有自己的方向，不要人云亦云?！辟|(zhì)量更好、服務(wù)更好通常是自言自語。與眾不同就是“擁有特性”，體現(xiàn)專業(yè)化特色化（如某種傳統(tǒng)技術(shù)、獨(dú)特的技術(shù)創(chuàng)新、與眾不同的制作、對顧客有意義的價(jià)值···）；而且要具有足夠廣泛的范圍，使得企業(yè)具有發(fā)展和改變的空間，否則市場或技術(shù)一有風(fēng)吹草動(dòng)，使命就會(huì)過時(shí)；如＂我們經(jīng)營的是打字機(jī)＂就顯得太狹窄了，而＂我們經(jīng)營的是娛樂業(yè)＂又太寬泛了。

外部環(huán)境的假設(shè)決定了公司的利潤來源，而公司使命的假設(shè)則決定了哪些結(jié)果在組 織眼中是有意義的。換句話說，即從總體上講他們認(rèn)為自己應(yīng)該為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)作出什么樣的貢獻(xiàn)。最后，核心競爭力的假設(shè)說明公司為了保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位所必須具備的特長。

我們再看看當(dāng)今的現(xiàn)實(shí)情況：昨天是行業(yè)明星，今天卻處于停滯不前和意志消沉。遭遇了各種各樣的麻煩，似乎陷入了無法控制的危機(jī)中。這些危機(jī)的根源幾乎都不在技能方面，甚至也不是因?yàn)樽隽隋e(cuò)事而造成的。事實(shí)上，在絕大多數(shù)的情況下，人們做了正確的但卻是無效的工作。為什么會(huì)有這樣的矛盾呢？問題在于當(dāng)初建立和運(yùn)行組織所依賴的假設(shè)已經(jīng)失去了現(xiàn)實(shí)性。正是這些假設(shè)塑造了組織的行為，提供指導(dǎo)其有所為和有所不為的原則，并就何種結(jié)果對組織有意義的問題作出規(guī)定。這些假設(shè)包括如何看待市場，鑒定顧客和競爭者以及他們的價(jià)值和行為（CRM）；包括對技術(shù)及其發(fā)展的態(tài)度，對本公司優(yōu)勢和弱點(diǎn)的認(rèn)識(shí)等等，這些假設(shè)指出了公司為什么能夠賺錢?？傊?，現(xiàn)實(shí)環(huán)境已經(jīng)悄然變化，而事業(yè)理論卻未能與時(shí)俱進(jìn)。

事業(yè)理論有三個(gè)部分構(gòu)成：

第一，有關(guān)組織外部環(huán)境的假設(shè)：社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、市場、客戶和技術(shù)。

第二，有關(guān)組織特殊使命的假設(shè)。

第三，為完成企業(yè)使命所必需的核心競爭力假設(shè)。

外部環(huán)境的假設(shè)決定了公司的利潤來源，而公司使命的假設(shè)則決定了哪些行為結(jié)果在組織眼中是有意義的。換句話說，即從總體上講，他們認(rèn)為自己應(yīng)該為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)做出什么樣的貢獻(xiàn)。最后核心競爭力的假設(shè)說明公司為了保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位所必需具備的特長。

有效的事業(yè)理論應(yīng)該具備哪些特點(diǎn)：

第一，環(huán)境、使命和核心競爭力的假設(shè)都必須是符合現(xiàn)實(shí)的。例如，設(shè)計(jì)生產(chǎn)以了解客戶真正的需求為原則

第二，三個(gè)方面的假設(shè)必須相互協(xié)調(diào)。例如，20世紀(jì)20年代，通用汽車公司將關(guān)于市場的假設(shè)和最優(yōu)化生產(chǎn)流程有效結(jié)合，并首次引入核心競爭力：制造流程的財(cái)務(wù)控制和資本配置理論。并由此發(fā)明了現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)和第一套合理的資本配置程序。

第三，事業(yè)理論必須為整個(gè)組織內(nèi)的成員所知曉和理解。這一要求在組織的創(chuàng)建階段是比較容易實(shí)現(xiàn)的，此后，隨著組織的日漸成功，它越來越傾向于將自己的理論視為當(dāng)然，對這一理論的思考和反思也越來越少。整個(gè)組織養(yǎng)成了得過且過的風(fēng)氣，凡事只求能夠走捷徑?？紤]問題只以是否有利于自己為原則，而不是以“是非”為依據(jù)。整個(gè)組織開始停止思考，停止向自己提出問題，他記住了答案卻忘記了問題。事業(yè)理論變成了“文化”?！拔幕笔遣荒艽嬉?guī)則的，而事業(yè)理論恰恰就是一種規(guī)則。（遇到麻煩，無法深入思考提出問題，特別是不能提出切中要害的問題，才是問題無法根本解決的根本原因）

第四，事業(yè)理論必須不斷經(jīng)受住考驗(yàn)。事業(yè)理論只是一個(gè)假說，一個(gè)試圖解釋持續(xù)變化的事物——社會(huì)、市場、顧客和技術(shù)——的假說。因此，任何一個(gè)事業(yè)理論必須具有自我革新的能力。

在事業(yè)理論過時(shí)的情況下，幾乎每一個(gè)組織的第一反應(yīng)都是保護(hù)性的。最常見的做法就是像鴕鳥一樣把頭埋在沙堆里，假裝什么事也沒有發(fā)生。第二反應(yīng)則是修修補(bǔ)補(bǔ)。但最后的結(jié)果就是滅亡。

事業(yè)理論出現(xiàn)危機(jī)或過時(shí)的信號特征：

第一，組織已經(jīng)達(dá)成早期的目標(biāo)；

第二，企業(yè)快速增長過后；

第三，一個(gè)意料之外的成功，不論是競爭對手的還是企業(yè)的；

第四，一個(gè)莫名其妙的失敗，不論是競爭對手的還是企業(yè)的；

事業(yè)理論過時(shí)了應(yīng)該怎么辦？

應(yīng)立即著手開發(fā)具有防護(hù)作用的保健手段——在組織內(nèi)設(shè)立一種對事業(yè)理論進(jìn)行系統(tǒng)檢測的機(jī)制。有必要進(jìn)行早期診斷。最重要的是，對于已經(jīng)陷入停滯狀態(tài)的理論，必須立刻采取行動(dòng)，改變政策和措施，將組織的行為同其所面對的環(huán)境的新現(xiàn)實(shí)協(xié)調(diào)起來，對其使命以及需要發(fā)展和取得的新的核心競爭力進(jìn)行重新定義。

最后我想用一句話結(jié)束本文----有效決策的古老原則是拖延無濟(jì)于事，當(dāng)斷則斷。

靳悟元執(zhí)筆于2019年下午15時(shí)