你好，歡迎你來到溫暖匯圖書館一座屬于你自己的圖書館，

今天要為你拆解的這本書叫《第五項修煉》，副標題是——學習型組織的藝術(shù)與實踐。這本書的中文版大約有43萬字，我將會用27分鐘左右的時間和大家分享這本書的精華。

第五項修煉是一本極其經(jīng)典的管理學著作，它被金融時報稱為有史以來最偉大的五部工商巨著之一，這本書的作者彼得圣吉也被商業(yè)周刊評為世界上十大管理大師之一，有人甚至認為他是彼得德魯克之后最具影響力的管理學大師。

這本書能夠如此受歡迎呢，我認為它有一個非常重要的原因，是提出了一個很重要的命題，這個命題就是說，一個組織它能夠擁有長期的競爭力的關(guān)鍵，是在于他能夠比競爭對手更快更好的學習。所以作者彼得圣吉就提出了“學習型組織”這么一個概念。

那什么是學習型組織呢？我們每個人其實都有主動學習的天性，但傳統(tǒng)的管理模式卻壓抑了這種天性，把一個個有潛力的人變成了平庸的螺絲釘，進而也讓整個組織喪失了自主進化的能力。而一個組織能夠擁有長期競爭力的關(guān)鍵就在于，他們有比競爭對手更快更好的主動學習能力和自主進化能力。由此，他提出了“學習型組織”這個概念。

乍一聽，你可能覺得這是個稀松平常的觀點，不就是強調(diào)“學習”嗎？但是請注意啊，這里的學習型組織可不是各種形式上的培訓，而是指組織中的每個人都充滿了學習的熱情和能力，而這幫人在一起又能不斷地相互激發(fā)，在創(chuàng)新和試錯中促使整個組織不斷進化。那如何才能打造出一個這樣的組織呢？彼得·圣吉指出，關(guān)鍵在于從局部回歸到整體，要在組織內(nèi)部，培養(yǎng)出一種全局觀和系統(tǒng)觀。為什么這么說呢？你聽我給你解釋。

你可能對“拆解目標”這個說法很熟悉，從小，我們就被教導要把問題進行分解,這顯然能讓復雜的問題變得容易處理,但是無形中,我們卻付出了巨大的代價。什么代價呢？就是失去了與整體的連屬感,也不了解自身行動所帶來的一連串后果。當我們想一窺全貌時,就得努力重整心中那些零散的片段,試著拼湊出一個整體，但這就像重新粘好一面破鏡子一樣,我們努力想要看清鏡中的真相，但最后發(fā)現(xiàn)總也看不清。經(jīng)過一陣子努力,干脆就放棄了。

彼得·圣吉在20多年前研究管理學的時候就意識到了這個問題。他在這本書里所提出的構(gòu)想與工具,就是要打破這個世界是由個別、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造的幻覺。只有打破了這個老模式，才能讓自己所在的組織，從一個貌合神離的僵硬團體，進化成一個活的、健康的智慧體。

沒錯，我們今天要說的《第五項修煉》，其實是一本1990年出版的老書，但它至今依然是管理學領(lǐng)域的經(jīng)典，有巨大的現(xiàn)實意義。很多當今的企業(yè)家都認為書里的觀點切中要害，直抵痛處，尤其在充滿變數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)時代，作者提出的理念依然能夠有效解決企業(yè)管理中存在的頑疾和弊病，對于重新塑造并激活組織的活力，具有非常重要的指導意義。

那些一直到今天還困擾著企業(yè)發(fā)展的頑疾和弊病是什么呢？作者在一開始，就提出了這個問題，并且給出了自己的答案。如果讓你去描述一下身邊大部分企業(yè)的管理方式，可能多少都有些類似。在這本書里，作者就歸納出了幾個基本特征，你可以對比一下，自己所在的組織有沒有同樣的問題。

第一， 就是目標導向，同時特別依賴測量考評，排斥無形指標，特別關(guān)注短期業(yè)績考核質(zhì)量，說白了，就是只看 KPI ；管理層負責制定目標，下面的人就逐級承擔目標責任；第二， 特別強調(diào)服從，認為管理就是控制。管理者經(jīng)常用簡單的協(xié)議紀律，來壓制各種潛在的沖突，把多樣性視為問題，而結(jié)果，就是組織變得同質(zhì)化；第三， 是講究對錯。什么意思呢？就是管理者重視解決具體的技術(shù)問題，這種問題往往非對即錯。而對于模糊的系統(tǒng)問題，往往就視而不見，或者說，確實是看不見；第四， 組織中的個體過度競爭，互不信任。在管理者看來，沒有競爭就不會有突破和創(chuàng)新；第五， 就是整體的缺失，整個組織都被肢解分離。這個問題，也可以理解為是上面4個問題共同導致的。

怎么樣？你所在的組織是不是多多少少也有這些問題呢？這其實就是一度流行的管理體系所導致的。質(zhì)量管理革命的先驅(qū)愛德華·戴明就曾反思說，他創(chuàng)造的這種管理體系其實很摧殘人。自重、尊嚴、好奇心和學習的快樂，這些都是我們與生俱來的內(nèi)在動機。就像馬斯洛的需求層次理論所說的一樣，每個人都有尋求尊重和自我實現(xiàn)的動力，有超越自己的終極追求。但遺憾的是，摧毀這些內(nèi)在動機的外力，在我們蹣跚學步的時候就出現(xiàn)了。從幼兒園的小紅花，到學校的分數(shù)名次，甚至到了職場，還是有各種各樣的評比和分級，表現(xiàn)好的有獎勵，差的就被懲罰。

隨著質(zhì)量管理體系被濫用，目標管理、配額獎金和商業(yè)計劃，這些加在一起，幾乎把組織里的每個人都變成了一個螺絲釘，同時也重重地消磨了人們內(nèi)心的學習動力?？梢哉f，這種流行的管理體系的核心問題，就是讓一切都變得平庸了。因為集體智慧和活力的缺失，人們不得不越來越辛苦地工作。用現(xiàn)在流行的話來說，就是很多組織以及組織中的個人，都在用行為上的努力，來掩飾思維上的懶惰。

那如果長期處在這樣的組織里受摧殘，一個人的工作狀態(tài)會受到什么影響呢？目光短淺，執(zhí)著于短期事件，對系統(tǒng)的變化反應遲鈍，覺察不到細小的危險，不敢試錯也不敢犯錯，滿足于重復同樣的工作，變得老練無能、甘于平庸等等。

《第五項修煉》中提到的工具和方法就是為了破除“世界是分立的、互不干擾的” 這種思想，一旦我們掌握新的思想和方法，我們就可以建設(shè)“學習型組織”。

在這種組織架構(gòu)中，人們能夠為了創(chuàng)造自己真心渴望的成績而持續(xù)拓展能力，人們能夠開闊新思想，不斷地學習如何共同學習。

為什么企業(yè)家特別需要學習這本書呢，因為企業(yè)就是一個系統(tǒng)啊，當這個系統(tǒng)運行特別和諧的時候，由很多部門、很的員工所構(gòu)成的整體的企業(yè)就會蒸蒸日上。

如果我們要解決某一個問題，就只解接這個問題本身，常常這個問題看似解決了，但是實際上系統(tǒng)其他地方可能就全亂了。因此，對于企業(yè)家來講，治理企業(yè)，經(jīng)營企業(yè)就是要學會系統(tǒng)思考。

這里有一個很形象的比方就是“擰螺絲”，如果拿木匠活打比方：我們要打一個桌子，你要知道這個桌子由那些部件實體構(gòu)成，這些實體部件之間如何相互的連接。此外，你還要能夠注意這個推進的節(jié)奏，先把哪兩個部件連接上，螺絲把它固定住一部分，然后再把另外一部分連接上，然后再整體的把一些桌子能夠比較穩(wěn)固的固定住。這就是一個形象的比方，也是符合系統(tǒng)思考精髓的一個簡單的比喻。

在傳統(tǒng)的工業(yè)社會，一個公司組織，往往只需要一個像福特或者比爾·蓋茨這樣的領(lǐng)袖就行了，他們弄清楚發(fā)展的方向和戰(zhàn)略，然后一層層傳遞下去，實現(xiàn)層級管理。但是，現(xiàn)在情況大不一樣，真正有戰(zhàn)斗力的公司將是那些“學習型組織”，這種公司或者組織能夠發(fā)現(xiàn)有效途徑去鼓勵人真心投入。

在這樣的團隊中，每一個都是學習者，也都是被人學習模仿的對象，多樣性優(yōu)于能力，大家融入集體，有著共同的目標，取長補短。

這就要求我們，先做到全面思考，打一張桌子，擰一個螺絲，如果少了螺絲、桌子的面、桌子的腿，這個企業(yè)，這個桌子都做不成。還要注重不同部分之間的相互連接，如果連接錯了，這個桌子也是打不成的。第三要注意推進的節(jié)奏，要有一個平衡的步驟：先干什么，再干什么，在不同階段，我們都要做不同的事情。

由這個世界是由個別、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造的幻覺。只有打破了這個老模式，才能讓自己所在的組織，從一個貌合神離的僵硬團體，進化成一個活的、健康的智慧體。

從小時候起，我們接受的教育就是如何拆解問題，這會讓復雜的問題或者課題簡單許多，但是，我們也為此付出了代價，我們喪失了對全局的領(lǐng)悟能力，再也看不清我們采取行動所帶來的各種后果。

我們試圖思考“整體”時，總要在腦海中重新組裝那些被拆分的部分，正如書中所說，這好比試圖重新拼接一面破碎的鏡子來觀察真實的映像。當這種全局思考受阻后，我們很容易就放棄對整體的關(guān)注了。

這個問題就是我們今天要討論的，我們從三個方面來說一說。第一，五項修煉它究竟是哪五項，第二，為什么第五項修煉特別重要，第三，我們怎么在工作生活中運用第五項修煉呢？

我們看這本書的名字叫做第五項修煉，那么前四項修煉是什么呢，修煉這些東西要解決什么問題呢？這是我們讀這本書首先要解決的一個問題，其實啊，這五項修煉啊就是我們開篇提到的一個問題，怎么樣能夠打造一個超高效學習的組織，作者認為，要做到這一點，就得修煉五個方面，這五個方面分別是：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考。這些詞聽起來可能有點陌生，它們是什么意思呢？接下來，我就逐個給你解釋一下。

先來看第一項修煉：自我超越。這項修煉是從個人角度來說的。如果你所在的組織要想特別有學習力，首先團隊每個人都要有學習力，對吧。而讓一個人具備學習力的第一步是什么呢？就是你得有好好學習的動力，對吧？自我超越，就是說你要有不斷超越自己能力的愿望，有熱情和動力去學習。比如，你對自己在專業(yè)領(lǐng)域的現(xiàn)有技術(shù)不滿足，你對自己的管理能力不滿足等等，有了這些不滿足的動力，你才能投入精力不斷精進?？赡苣闳柡芏嗳耸裁词撬麄兿胍?，他們可能會說我想讓丈母娘從家里搬出去，或者我想要少加點班。你有沒有發(fā)現(xiàn)他們只是提出自己不想要的東西，而從來沒有去追求一個真正自己想要的東西？因此，從安于現(xiàn)狀到自我超越的轉(zhuǎn)變，就是我們要修煉的第一項能力。

自我超越換種說法是一種特殊的精通或者是熟練程度，比如一位手藝高超的匠人對于瓷器的造詣。在自我超越方面水平高的人，能夠始終如一地為實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最關(guān)心的成果而努力。

這樣的人能夠像藝術(shù)家對待藝術(shù)品一樣對待自己的生活，他們能達到這種程度，是因為他們對自己的終身學習過程有全身心的投入。

自我超越是不斷澄清和加深我們的個人愿景的修煉，是持續(xù)集中我們的能量、增強我們毅力，并且可觀地觀察現(xiàn)實的修煉，它是學習型組織的精神基礎(chǔ)。比如職場新人初進公司的時候，總會抱有一腔熱情，渴望努力工作做出成績。而這些人工作幾年后，大部分人會失去信念和使命感，職業(yè)生涯開始時的熱情也消失了，這對于一個組織來說是一種損失。

我們要修煉的第二項能力是心智模式。心智模式這個詞，我們?nèi)粘Ｉ钪杏玫帽容^少，它是什么意思呢？它其實說的是每個人看這個世界有一些固定的想法、觀點以及思考問題的方式，在不同人的大腦里面對這個世界的認知和解釋其實是不一樣的，而你的所有行動、做法都是在你的心智模式的影響下產(chǎn)生的。

比如，你對零售行業(yè)的認知，可能就和馬云對零售行業(yè)這個認知是完全不一樣的。這是為什么？原因就是你們兩者之間的心智模式在零售這個領(lǐng)域是有差別的。李笑來曾經(jīng)舉過一個例子來說明心智模式對人的影響。他說，什么是笨呢？就是每次采取一樣的行動，卻期待不一樣的結(jié)果，這就是笨。而人之所以每次會有一樣的行為，背后的原因就是你的心智模式是沒有變化的。所以，如果你想要大幅地改進自己的行為，提升自己的能力，其實真正要改變的是你的心智模式，讓自己理解和認識這個世界的方式更合理，這才是關(guān)鍵。如果你能做到既有愿望好好學習，又能不斷地反省自己的心智模式，那么你的個人學習能力就初步具備了。

心智模式?jīng)Q定我們對世界的理解方法和行為方式，我們的心智根深蒂固，不能察覺自己的心智模式以及它對自己行為的影響。

最為經(jīng)典的案例就是柯達公司，膠卷業(yè)務(wù)占了公司營收的大頭，已經(jīng)讓管理者形成了固有的慣性思維，當數(shù)碼照相技術(shù)出現(xiàn)后，他們甚至率先擁有數(shù)碼技術(shù),但是因為領(lǐng)導決策者的思維沒有改變,沒有選擇壯士斷腕，只是一味逃避，最終等待柯達的只有破產(chǎn)清算。

這就到了第三項修煉，共同愿景。共同愿景其實是從團隊的層面去講如何建立學習的熱情，就是所有人都得心往一處想，團隊每個人都擁有一個共同的目標，這樣團隊學習起來才有干勁。所謂“人在一起是團伙，心在一起才是團隊”，否則東打一槍西打一槍，這個團隊一定是內(nèi)耗非常嚴重的。所以團隊組織要學習，第一步是讓大家達成共識，有共同目標。

很多公司墻上都貼著企業(yè)愿景、共同目標等這些標語，但到最后往往都淪為一個口號，其實和每天的日常工作沒有任何關(guān)系。像這樣的愿景，肯定無法激發(fā)大家的熱情。所以作者說，你只有把這個共同愿景變成每一個人都認可的和發(fā)自內(nèi)心愿意支持的事情，才能真正激發(fā)大家的動力。要做到這個當然不容易，你需要和團隊的各個成員深入溝通，可是如果你不花這樣的精力和心思，那這個團隊在長期的工作中，學習熱情就無法持續(xù)。因此，建立共同愿景就是打造學習型組織的第三項修煉。

有一種關(guān)于領(lǐng)導力的理念，長久以來一直給予組織機構(gòu)以啟迪和激勵，那就是有能力不斷分享我們所追求的未來圖景。如果組織中沒有全體成員深度分享的共同目標、價值觀和使命感，這樣的組織不可能成為偉大的組織。

雖然每家公司的愿景都不相同，但是這些成功的組織都無一例外地用共同的身份和命運歸屬感把人們成功地凝聚在一起。

只有當真心的愿景建立起來的時候，人們才會用心學習，努力上進，追求卓越，因為這不是別人讓他們做的，是自己內(nèi)心驅(qū)動的結(jié)果。

在現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境中，很多領(lǐng)導者都有個人的愿景，但他們?nèi)鄙賹⑵滢D(zhuǎn)變?yōu)榧罱M織前行的共同愿景的能力，結(jié)果變成了員工厭惡的“畫大餅”行為。

第四項修煉就是團隊學習。有了大家共同認可的共同愿景之后，還需要大家有能力實現(xiàn)這個愿景。我們遇到的大多數(shù)情況是，團隊中每個人智商可能都超過了120，可是加在一塊兒整個團隊的智商還不到60分。而第四項修煉其實就是為了解決這個問題的，團隊學習其實就是讓團隊的每個人都能夠亮出自己的心智模式，彼此能夠互相交流、互相啟發(fā)，從而讓這個團隊快速地學習和進步。

現(xiàn)實中有很多這樣的例子，團隊中個個都是強人，但是組合在一起就是辦不成事情。團隊學習就是針對這種管理問題提出的，團隊學習的修煉要從“深度會談”開始，深度會談讓組織中的每個人交心，進入共同思考的過程。

共同學習的修煉還應該學習如何辨別團隊中妨礙學習的交往模式，所以很多大公司是禁止同一個部門內(nèi)發(fā)展辦公室戀情的，如果出現(xiàn)這種情況，一般會把其中一個人調(diào)離該部門。團隊學習之所以重要，是因為團隊，而非個人才是現(xiàn)代組織的基本學習單位。

前面這四項修煉聽起來挺復雜的，做起來也挺需要耐心和花時間的，否則就不叫修煉了，但這些修煉背后的邏輯其實特別清晰簡單。這四項修煉其實就是在解決兩件事情：第一，明確愿景，激發(fā)熱情，只不過對個人而言是自我超越的修煉，對團隊而言是共同愿景的修煉；第二，訓練反思學習能力，對個人而言，要從自己的心智模式這一深度反思，才能真正快速進步；對團隊而言，要每個人亮出自己的心智模式，互相啟發(fā)，彼此磨合，共同進步。這四個修煉，就構(gòu)成了個人和團隊共同學習進步的方法。

說到這里你是不是覺得，這四項修煉已經(jīng)很完整了，如果團隊都能夠做到的話，大家進步一定很大。那為什么還有第五項修煉呢？這就是這本書的更核心和精華的內(nèi)容，第五項修煉，也就是系統(tǒng)思考。

什么是系統(tǒng)思考呢，其實，這是一種我們認識世界的方式。傳統(tǒng)的教育教我們認識世界的方式呢，往往是把大問題拆解成小問題，這么做呢，一方面是可以把復雜的問題給簡單，可是另一方面呢，也讓我們喪失了一種能力，那就是從全局，從宏觀對問題的理解。我們很容易就陷入到對問題局部的思考，而看不到整體，對簡單的因果關(guān)系所迷惑，而看不到整個互相聯(lián)系的系統(tǒng)。而系統(tǒng)思考恰恰就是要打破過去這種對世界的認識的觀點，告訴我們這個世界其實是相互聯(lián)系的，它是一個彼此影響的系統(tǒng)，你只有具備了這種系統(tǒng)思考的能力，你才能夠深刻的改變自己的行為和觀點。所以啊，雖然我們是最后提出系統(tǒng)思考，但其實系統(tǒng)思考某種意義上是前四項修煉的基礎(chǔ)，我們系統(tǒng)思考的水平也決定了前四項修煉能實現(xiàn)最終效果的高度。所以，這也是為什么這本書，雖然講了五項修煉，但是把書名卻定為“第五項修煉”了。

作者認為其中的第五項修煉——系統(tǒng)思考，是其他四項修煉的基礎(chǔ)，它將其它思考融入到一個條理清晰一致的理論體系當中。如果沒有系統(tǒng)思考，其它幾種修煉都是花架子。

前面我們提到了在打造學習型組織的時候，第五項修煉非常關(guān)鍵?，為什么呢?？答案其實很簡單?，如果我們不具備系統(tǒng)思考的能力，我們在生活中就會產(chǎn)生很多麻煩，而不自知，沒發(fā)現(xiàn)。比如?，我們經(jīng)常會看到公司中會有這個各個部門互相扯皮的現(xiàn)象?，這個市場部門怪生產(chǎn)部門說我們完不成銷售任務(wù)，就是因為你們產(chǎn)品沒做好，生產(chǎn)部門那就會說是這個設(shè)計部門沒弄好，他們的產(chǎn)品設(shè)計得不好，有什么辦法?，設(shè)計部門就說都是因為這個市場部門瞎提意見，如果他們沒有瞎提那些意見，我們一定能設(shè)計出標桿的產(chǎn)品?，你看，這種情況，就是大家互相扯皮，互相踢皮球，每一個人都覺得自己沒問題，都是別人的問題。你再比如，我們工作中就會遇到這樣一種人，你說他?工作不努力吧?，他也盡職盡責了，你安排的任務(wù)他都完成?，你說他努力吧，又有點不對勁兒，因為他就只完成這個手頭的任務(wù)還有你布置給的任務(wù)?，沒有什么積極性，可他們還挺理直氣壯，他們說，我干一份工作，拿一份錢，有什么問題？我做好了本職工作啊。這些日常工作、生活中遇到的問題，又有時候不知道錯在哪，錯在哪呢?？

從表面上看，可能是溝通的問題啊，可能是個人積極性的問題啊?，但其實你往更深層次挖的時候你會發(fā)現(xiàn)?，是這些人，他沒有一個系統(tǒng)思考問題，看問題的這個方式?，往往就會把組織當做一個機器來管?，而懂系統(tǒng)思考的人往往是把組織當做一個生命體來管?。?這個聽起來有點懸了，把組織當一個機器來管?，就是說我們傾向于認為這個組織是用來控制的?，他就是為了完成我們的任務(wù)、業(yè)績、目標的。而每一個人，就像機器上的一個螺絲釘?，所以你看我們大多數(shù)企業(yè)都在講，我們要以人為本人文關(guān)懷，可是你到了這個實際企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)其實還是像機器一樣運作。

比如，前面提到那個不是特別積極的員工?，他就是把自己看成一個螺絲釘嗎？只要做好自己職責范圍的事兒，其他就跟我沒關(guān)系了?，你再看各個部門扯皮，其實背后的觀點和想法就是，這個機器上我就負責我這部分就好了，只要我做好了其他部門出問題，或者公司沒經(jīng)營好了，肯定不關(guān)我的事，我做好了呀?。所有這些問題，就是基于一個類似于管理機器一樣的?思考方式來看我們這個世界和工作的?。這種認識，其實還存在兩方面的問題?，第一呢，他其實思考問題特別短視的，就是很簡單的因果關(guān)系，人們發(fā)現(xiàn)一個什么眼前的問題，就會被這個問題牽著鼻子走?。另一方面呢，這種問題就只能局部的視野來思考，他看不到全局的關(guān)系?，而第五項修煉恰恰就是要打破這兩個問題，幫助我們改進?。

其實我們生活的世界，就是一個充滿了各種系統(tǒng)的世界里面。 

你有沒有發(fā)現(xiàn)，當烏云密布，狂風四起時，我們會知道要下雨了；當大雨逐漸變小，天空逐漸明朗，我們知道要放晴了。這些事情距離發(fā)生還有一定的時間差，我們能做出判斷，是因為我們能夠觀察到不同現(xiàn)象，然后思考這些現(xiàn)象的內(nèi)在邏輯，只有經(jīng)過系統(tǒng)思考后，我們才會做出要下雨還是雨要停的判斷。

商業(yè)以及其它人類活動也是一種系統(tǒng)。這些活動是由一系列相互關(guān)聯(lián)的行動所組成的無形網(wǎng)絡(luò)編織在一起，這些活動相互影響，常常需要很多年時間才能完全顯現(xiàn)。因此，許多人容易陷入這種“當局者迷”的情況。

系統(tǒng)思考就是一個幫助我們提高認知水平的工具，如果我們的公司能夠在這個層面上思考我們的競爭，組織的競爭力就強很多。

那這就引出了我們最后一個問題，我們怎么樣才能夠掌握和應用系統(tǒng)思考這個能力呢？這本書恰恰教給了我們這樣的方法和工具。我們先說方法，再說工具。

鍛煉系統(tǒng)思考的方法，簡單而言就是要找關(guān)系。怎么找關(guān)系，找什么關(guān)系呢？這不是說要托人情，打聽機密，而是說我們通常解決問題的習慣是找原因，而系統(tǒng)思考是梳理這個系統(tǒng)當中各個事物之間的關(guān)系。比如說為什么汽車能夠啟動呢？你可能說，因為我踩油門加油了呀，這就是找原因的思考方式。不過換成系統(tǒng)思考，它就不是這么解釋，它是找關(guān)系：把汽車本身看做一個系統(tǒng)，那么在這個系統(tǒng)中，就有汽車速度、油門、剎車這三者之間形成的關(guān)系，油門越大速度越快，剎車越大速度越慢。

你看，這就是找關(guān)系，我們分析所有的問題都可以去找它們之間的關(guān)系。你可能會說，啊，每件事都要找這個關(guān)系，那什么時候能找得完呢？這個問題你還真不用太擔心，因為作者總結(jié)了一下，這個世界上看起來紛繁復雜的各種事情，歸根到底只有三種關(guān)系，對，只有三種，分別是：正反饋、負反饋和延遲。

先來看正反饋。正反饋就像是汽車踩下油門一樣，可以讓它開始運轉(zhuǎn)。每轉(zhuǎn)一圈，它的加速度就回轉(zhuǎn)得更快，加快推動成長，這是一個逐步升級的結(jié)構(gòu)模式。平時我們所說的良心循環(huán)，馬太效應等等，都是正反饋的表現(xiàn)形式。

給大家講個小故事，一起來看看系統(tǒng)思考的價值。臺灣屏東是水果——蓮霧的主產(chǎn)區(qū)，蓮霧熟透特別誘人，但不容易保存，馬上食用才會有最好的口感。因為傳統(tǒng)的營銷價值和銷售模式都是層層分銷，依次賣給水果販、批發(fā)商，最后擺到水果攤上。等到了消費者手里時，不僅賣相就不好，口味也不是最佳的。

有一個屏東的果農(nóng)就想，我為什么不能采取直供超市的全新營銷模式，將蓮霧早上三四點鐘采摘下來，趁新鮮送到便利店的各個寄售點？這樣，當消費者在六七點鐘買早餐時，就能夠買到最新鮮的盒裝的蓮霧，會發(fā)現(xiàn)果真跟傳統(tǒng)渠道得來的蓮霧不一樣。

如此，就引發(fā)了一個營銷上的所講的“口碑效應”。一傳十，十傳百，就讓更多的消費者知道了他的蓮霧，愿意去購買，然后引發(fā)了他收入的增長，工業(yè)能力的提高，然后就可以滿足更多的顧客。

經(jīng)過幾年的發(fā)展，這個果農(nóng)成為了臺灣的“蓮霧大王”。

現(xiàn)代企業(yè)家普遍最擔心的、或者最希望解決的就是能夠找到類似于像飛輪一樣的效應，推動企業(yè)持續(xù)不斷成長。

當若干的要素具備在一起，并且他們產(chǎn)生一種叫做自我增強性的反饋，這種自我增強性的反饋，時間每轉(zhuǎn)一圈，就會強化一次，從而讓時間成為你的朋友，你每發(fā)展一圈，成長的力量就增強一次。

而這個背后的原理非常的簡單，我們把它稱為系統(tǒng)思考里面的“增強回路”。這種自我增強性的回路，實際上就是最簡單的大家都見過的，叫滾雪球。

小時候我們都堆過雪球，堆成一個小雪球，開始滾動它，每轉(zhuǎn)一圈以后，這個雪球沾上的雪就更多，雪球的體積就會更大，雪球的體積更大，沾的雪就更多，由此有了更大的雪球。

臺灣的果農(nóng)也是啟動了兩個增強回路，一個就是顧客數(shù)量越多，所以大致口碑特別強，口碑特別好就會吸引更多的顧客，所以這就是營銷上所講的“口碑效應”。顧客數(shù)量多了，收入大了，就可以買更多車，采購更多的果品，提高服務(wù)能力，從而滿足更多的顧客。所以，這是兩個增強回路。

對于企業(yè)家，對于經(jīng)營者來講，我們要思考如何能夠像臺灣蓮霧的果農(nóng)一樣，利用系統(tǒng)思考來找到成長引擎，然后推動這些指標，這些數(shù)據(jù)，這些變量之間的相互影響，實現(xiàn)組織的持續(xù)成長。

但是，任何成長都不會一直成長下去，都有它的限制條件，都會遇到各種阻力和障礙

正反饋雖然會逐步放大原有的發(fā)展趨勢，但也不會無止境地放大。這是因為還有負反饋在發(fā)揮作用。負反饋是一種自我調(diào)節(jié)機制，主要是用來保持某種目標。但是相比于正反饋，負反饋非常隱蔽，難以辨認。一旦工作中出現(xiàn)了“一個勁地忙來忙去，事情卻原地不動”的情況，這就意味著某種負反饋在發(fā)揮作用。這種情況在改革中經(jīng)常發(fā)生。傳統(tǒng)的標準和方式就是一種目標，各種阻力總會將改革拖回原點。如果忽視了負反饋的作用，改革就會在原地打轉(zhuǎn)。

因此我們要睿智的解決系統(tǒng)的問題，這種情況下有領(lǐng)導藝術(shù)的領(lǐng)導者，就會分辨阻力的源頭，在隱形的習慣和標準上采取行動。

而絕大多數(shù)時候，經(jīng)營者由于不理解系統(tǒng)，也就是缺乏系統(tǒng)思考的智慧，結(jié)果最后發(fā)現(xiàn)“按下葫蘆浮起瓢”，問題層出不窮，甚至有時候越解決問題，問題越多。

你今天遇到的很多問題恰恰源自于你昨天的決定，昨天為了解決前面一個問題，采取了一個對策，沒想到引發(fā)了今天新的問題，這就導致問題解決不完，甚至有時候?qū)Σ弑葐栴}更糟糕。

需要注意的是，行動并不會立即產(chǎn)生結(jié)果，二者之間存在著延遲。我們常說“付出總有回報”，一個“總”字就表明了行動和結(jié)果之間的延遲?？梢哉f，幾乎所有的反饋都有延遲，比如，今天的投入是為了明天的回報；吃過的藥要等待腸胃消化之后才能發(fā)揮作用，等等。但是，人們很容易忽視這一點，有人看到市場上熱銷的產(chǎn)品，就立刻投資進行生產(chǎn)，但是從開始到完工之間的延遲，往往會讓投資者喪失良好的時機。

無論是正反饋、負反饋還是延遲，都只是系統(tǒng)運行模式的基礎(chǔ)模塊，是我們?yōu)槭挛镏g找關(guān)系的基本方法。掌握了這個方法，我們就能夠?qū)栴}進行簡單的分析。但是想要解決問題，還需要找到合適的切入點。如果找到了這個點，即使采取微小的行動，有時也會帶來持續(xù)的改善。就像汽車的方向盤，用力不多卻能讓車轉(zhuǎn)向，這就是杠桿的力量。杠桿發(fā)揮作用的點，被稱為杠桿效益作用點。

要找到杠桿效益作用點，關(guān)鍵在于學會觀察事件背后的結(jié)構(gòu)模式。這些模式被作者稱為“系統(tǒng)基本模式”，它們是復雜問題背后的簡潔定律。識別出更多的基本模式，就可以看清楚更多應對困難和挑戰(zhàn)的杠桿效益作用點。書中提到了好幾個基本模式，我們就來看一下最常見也最重要的“轉(zhuǎn)移負擔模式”。

轉(zhuǎn)移負擔模式是指，從根本上解決問題的難度較大時，就采取一些其他短期快速見效的方法。雖然這些方法看上去非常高效，但只是減輕了表面的癥狀，并沒有改變深層次的問題，甚至可能使得深層問題越來越嚴重。

轉(zhuǎn)移負擔的模式在生活中也非常常見。在面對壓力時，有人會考慮借酒澆愁，表面上看起來好像減輕了壓力，但事實上卻是借酒澆愁愁更愁，對問題的解決沒有絲毫幫助。這樣看來，轉(zhuǎn)移負擔模式就有點鴕鳥心態(tài)的感覺。在企業(yè)管理中，很多管理者也普遍存在轉(zhuǎn)移負擔的現(xiàn)象。比如管理者把某項工作分配給員工去做，而員工做起來有些困難，他們就會親自介入處理問題，以至于員工沒有機會獲得做好工作必備的經(jīng)驗和技能。那些經(jīng)常被管理者代勞的員工，自信心和判斷力會大幅下降，同時對上司產(chǎn)生嚴重的依賴感，越來越無法勝任自己的工作。

而要有效應對轉(zhuǎn)移負擔模式，就必須把強化根本解決方法和弱化癥狀緩解措施結(jié)合起來。這對企業(yè)管理者來說，應該把自己變成教練和指導，而不是解決問題的人，這樣才能幫助員工提升職業(yè)技能，授之以漁而授之以魚。

到這里，這本書的核心內(nèi)容就為你介紹完了。我們最后再來簡單回顧一下。

一開始，我們介紹了什么是彼得·圣吉所說的學習型組織，接下來彼得·圣吉提出了五項修煉作為解決方法。這些修煉包括：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考。其中，第五項修煉某種意義上是前四項修煉的基礎(chǔ)。

那如何才能掌握和應用系統(tǒng)思考這個能力呢？核心的方法，就是利用正反饋、負反饋和延遲來找到各種事物之間的關(guān)系，然后通過套用系統(tǒng)基本模式，找出杠桿效益作用點，找出問題的本質(zhì)和解決的關(guān)鍵，從而做出正確的決策。

其實，彼得·圣吉提出的五項修煉，無論是自我超越、心智模式，還是共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考，歸根結(jié)底，都是從人的角度出發(fā)，來解決組織發(fā)展中遇到的各種問題。正是找準管理中“人”這一關(guān)鍵因素，以個體的進步持續(xù)推動團隊組織發(fā)展，從而實現(xiàn)整體大于局部的組合。這對于創(chuàng)新驅(qū)動的當代企業(yè)組織來說，能夠極大釋放人的無限潛力，發(fā)揮團隊整體優(yōu)勢。這也正是本書堪稱經(jīng)典的原因所在。

以上便是今天的全部分享，恭喜您又聽完了一本好書。