很多企業(yè)內(nèi)部推進流程管理工作，經(jīng)歷過流程梳理、流程優(yōu)化，已經(jīng)取得了不錯的效果。進一步推進流程管理工作，長效機制在哪里，如何發(fā)揮流程管理為業(yè)務(wù)服務(wù)的根本目標？有的企業(yè)選擇用流程制度硬性推進，有的企業(yè)流程管理部門失去了最初的動力，淪為制度、文件的文案工作者。與企業(yè)本身的業(yè)務(wù)漸行漸遠，從高層角度看，沒有完全發(fā)揮引入流程管理為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值的初衷。

如何建立以解決業(yè)務(wù)問題為目標，為企業(yè)創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的流程推動機制，這個機制如何在企業(yè)內(nèi)部固化并落地成為困擾企業(yè)CIO的難題。讓我們以流程二個維護的縱向深入作為一個點，闡述建立以價值為導(dǎo)向的流程持續(xù)推動機制需要考慮的二個維度。

這二個維度的示意如下：

一、沿著流程框架、流程清單的持續(xù)推進

沿著流程框架維度的深入推進，往往工作的首選與前期工作重點。這主要是由于流程本身對應(yīng)了業(yè)務(wù)語言，在業(yè)務(wù)活動的全集中，尋找并確定流程管理的全集，是整個流程管理工作的對象。

1、沿著流程框架推進流程管理的一般思路

一般來說，可以沿著戰(zhàn)略管理類、業(yè)務(wù)運營類、管理支持類建立流程清單，形成流程管理的全景圖，進而安排推進計劃。由于三類流程的差異，在推進時重點、推進思路各有差異：

1）戰(zhàn)略管理類流程

一般覆蓋戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃、預(yù)算、風險管理等戰(zhàn)略層的流程；這一類流程主要是落實管控思想。

這一類流程的梳理本身重要在于邏輯與思考框架，跨行業(yè)的差異較小，內(nèi)容重于形式。難點在于每類流程的落實，本身是一個大的領(lǐng)域。主要是由于這類流程的調(diào)整、優(yōu)化往往是高層管理視角的調(diào)整。每支流程或單一領(lǐng)域的流程深入下去都是一個很大的體系，比如預(yù)算，比如風險管理，這樣一類流程由于涉及面都較為寬廣，流程管理本身的牽引會比較吃力，往往以縱向業(yè)務(wù)領(lǐng)域為主進行深入優(yōu)化；

2）業(yè)務(wù)運營類流程

一般覆蓋企業(yè)日常運營相關(guān)流程，如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、銷售。相對來說，行業(yè)的差異主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)運營類流程，與每個行業(yè)的業(yè)務(wù)模式相關(guān)。這類流程的推進，流程管理部門容易找到業(yè)務(wù)部門的配合者，各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域有相對穩(wěn)定的責任人，在推進過程中可以確立以業(yè)務(wù)部門為主的責任人，持續(xù)推行固化、標準化的工作。

這類流程的進一步調(diào)整、優(yōu)化，往往伴隨著組織調(diào)整、業(yè)務(wù)調(diào)整、內(nèi)部管理重點變化（如增加審批環(huán)節(jié)、風險控制點增多或養(yǎng)活）等影響流程調(diào)整，有的是清單級的變化，有的是流程環(huán)節(jié)的調(diào)整。如果確立了以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)的責任體系，流程的推進可以比較順利的與組織、績效調(diào)整配合在一起，共同落實為業(yè)務(wù)可操作的語言。

3）管理支持類流程

一般覆蓋了財務(wù)、人力資源、行政支持等流程。這類流程可借鑒的空間會更大些。往往以服務(wù)內(nèi)部客戶為主，如何落實細節(jié)，提高內(nèi)部客戶滿意度作為流程優(yōu)化的主要方向。

2、推進原則：新老業(yè)務(wù)的差異，‘業(yè)務(wù)牽引，總結(jié)在后’

流程本身起源于業(yè)務(wù)活動，而著眼于業(yè)務(wù)活動。沿著流程清單建立流程體系這一維度的推進中，我最為切身的體會是‘業(yè)務(wù)牽引，總結(jié)在后’。

1）新業(yè)務(wù)：經(jīng)驗復(fù)用、總結(jié)在后

新業(yè)務(wù)本身需要創(chuàng)新工作，需要放開政策鼓勵與支持可能才能快速成長，業(yè)務(wù)往往有一個拓展期，突發(fā)性行為多，隨著市場調(diào)整變化幅度大。

這時流程管理的推進工作要粗一些，甚至要緩一緩。需要特別注意的是，管理的跟進往往需要不斷尋找責任人，主要是由于新業(yè)務(wù)是公司整個方向的投入，管理手段的輔助尋找責任人時需要不斷剝離：比如收集與篩選新業(yè)務(wù)的可能只是牽頭部門，而高層是決策力量，決策信息與匯報機制有關(guān)。在內(nèi)部的運行，最初的時候又往往以項目來推進，管理手段的跟進以項目管理為主，找到以項目負責人作為責任人。因此，流程管理需要粗一些，保證大節(jié)點的跟進，以防范業(yè)務(wù)出現(xiàn)重大風險，支持業(yè)務(wù)快速發(fā)展為導(dǎo)向。

但經(jīng)驗借鑒的工作要提前，新業(yè)務(wù)未必所有的內(nèi)容都是新的，比如一個新的事業(yè)部，可能銷售的產(chǎn)品是新的，可能業(yè)務(wù)模式也有調(diào)整，但共用一個采購平臺，共用一個財務(wù)管理政策。這時其他事業(yè)部在這些領(lǐng)域的經(jīng)驗就可以進行復(fù)制、傳播。

2）成熟業(yè)務(wù)，總結(jié)經(jīng)驗，優(yōu)化提升

對成熟業(yè)務(wù)來說，流程管理開始的時候，業(yè)務(wù)已有一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)?？偨Y(jié)業(yè)務(wù)成熟運作的經(jīng)驗并顯性化應(yīng)該作為這類流程的主線。顯性化過程中可以進一步探討業(yè)務(wù)邏輯，尋找流程優(yōu)化點。

3、沿著單一流程的持續(xù)推進，以問題為導(dǎo)向的項目工作常態(tài)化

沿著一支流程來看，本身也有一個循環(huán)，從建立到重構(gòu)，有不同類工作需要組織推進，簡要拆解示意如下：

第一個維度的流程框架建立往往是一個流程推進的開始，以手冊、流程圖等手段進行顯性化并運用于業(yè)務(wù)活動中，作為固化落實的一個標志。其后還有以下重點工作：

1）流程的優(yōu)化：以問題為導(dǎo)向的推行

流程優(yōu)化的工作涉及到部門內(nèi)流程的優(yōu)化和部門間跨部門流程的優(yōu)化，而跨部門流程的優(yōu)化不僅需要站在公司整體的利益來協(xié)調(diào)和優(yōu)化，進行跨部門的組織溝通和討論，同時需要對部門的職責重新定位和明確，實現(xiàn)橫向配合。

如何把以問題為導(dǎo)向的項目工作常態(tài)化，是這一領(lǐng)域最為核心的內(nèi)容。

2）流程的E化

有幾類流程，建議不斷尋找E化方案：

使用頻率高

處理邏輯復(fù)雜，需要大量人為判斷

審批節(jié)點多，決策需要同步數(shù)據(jù)支持

流程的使用、推送往往伴隨著表單，E化過程中以表單為例，嚴格的遵循短板制約理論，比如其中一些表單為紙面，可能是高層進一步?jīng)Q策分析的重點數(shù)據(jù)，那么需要此數(shù)據(jù)的所有報表都將被滯后；表單的歷次改進，也是內(nèi)部不斷思考管理精細化的重要視角。

3）流程的培訓(xùn)

在此過程中要不斷的通過流程持續(xù)培訓(xùn)的工作，指引整個流程管理的過程，持續(xù)培訓(xùn)的內(nèi)容會因處于流程管理的不同階段而不同；流程持續(xù)培訓(xùn)具體內(nèi)容包括：流程管理概念培訓(xùn)、流程梳理思路和方法培訓(xùn)，流程梳理工具培訓(xùn)，流程優(yōu)化思路和方法培訓(xùn)，流程E化思路和方法培訓(xùn)等等。

這里區(qū)別與人力資源部擬定常規(guī)性的培訓(xùn)計劃，比如新員工入職后的流程基本知識的培訓(xùn)等，建議流程歸口管理部門擬定專業(yè)性的流程管理內(nèi)容培訓(xùn)計劃，協(xié)調(diào)流程培訓(xùn)講師和具體流程培訓(xùn)事宜。由人力資源部決定哪些人員參加。

4）流程的內(nèi)控、審計

作為一個新興領(lǐng)域開始越來越企業(yè)所關(guān)注，由于本身自成體系，這里僅作一般思路的參考：流程審計節(jié)點選擇、流程審計計劃制定、流程審計執(zhí)行、流程審計報告、流程執(zhí)行績效考核。