沒有對比，就沒有傷害。

相比之下，華為2017年營收超過6000億，在研發(fā)投入超過900億元的情況下，凈利潤達近500億元。收入、利潤，華為在ICT行業(yè)已經(jīng)做到了一騎絕塵，也遠超過同行的研發(fā)投入，則為未來的可持續(xù)發(fā)展帶來的空間。

如此優(yōu)秀的華為，是怎么形成的？這一切源自華為獨特“建立耗散結(jié)構(gòu)”的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和方法論，而華為的核心價值觀是其集中體現(xiàn)。

熵增原理與耗散系統(tǒng)

一個封閉的系統(tǒng)，總是傾向于無序狀態(tài)的最大化。這就是熱力學(xué)第二定律（熵增原理）。熵是什么？熵，是事物無序狀態(tài)的度量！對于企業(yè)組織來說，熵增原理意味著企業(yè)總是趨向于效率下降、能力喪失、崩潰瓦解。

但是又有很多個人、很多單位，比如華為公司創(chuàng)業(yè)30年，從6個人發(fā)展為全球ICT行業(yè)的絕對老大，在同行效益不佳的情況下，仍能保持生機勃勃、不斷發(fā)展呢？這種不符合物理學(xué)常態(tài)的情況的背后是什么？

比利時理論物理學(xué)家、1977年諾貝爾化學(xué)獎得主普里戈金，在1967年提出了“耗散結(jié)構(gòu)理論”來解釋這個問題。按照耗散結(jié)構(gòu)理論，一個熵減的系統(tǒng)，需要滿足：

1.開放；

2.不平衡；

3.持續(xù)的從外界輸入物質(zhì)和能量。

封閉沒有發(fā)展，平衡也沒有發(fā)展，這是耗散結(jié)構(gòu)理論的基本結(jié)論。耗散結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為，一個遠離平衡的開放系統(tǒng)（不論它是物理、化學(xué)的，還是生物學(xué)、生態(tài)學(xué)的，乃至是社會、經(jīng)濟或精神的），只有通過與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換，才有可能自組織起來，從無序走向有序，形成具有一定組織和秩序的動態(tài)結(jié)構(gòu)。

華為的核心價值觀

根據(jù)熵增理論和耗散結(jié)構(gòu)理論，良好的企業(yè)管理，就在于構(gòu)建一個符合“耗散結(jié)構(gòu)理論”的管理系統(tǒng)。華為的企業(yè)價值觀就集中體現(xiàn)了，其獨特的企業(yè)管理哲學(xué)追求。華為公司的核心價值觀有4條：

1.以客戶為中心；

2.以奮斗者為本；

3.長期堅持艱苦奮斗；

4.堅持自我批判。

華為公司從30年前的6個人、3萬元，2017年銷售收入超過6000億元，成為全球最大的ICT企業(yè)，上述價值觀，是華為崛起的密碼。正是在這個價值觀指導(dǎo)之下，華為構(gòu)建了一套符合耗散原理的耗散管理系統(tǒng)，來保持組織的活力和快速進步。

企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，需要資金投入、需要團隊的專注與犧牲、需要高效的管理系統(tǒng)，怎么才能形成這樣的系統(tǒng)呢？

“以客戶為中心”是因為只有客戶給我們資金

物理系統(tǒng)的熵減，需要消耗能量；社會組織的發(fā)展，則需要消耗資金。資金從何而來？

“以客戶為中心”是華為價值觀的基石。任正非說：客戶是我們的井岡山、客戶是我們的根據(jù)地，客戶是我們的自留地。

我們員工的工資、福利、辦公場地的支付、研發(fā)投入……所有的資金投入說到底，都是客戶給我們的。我們該怎么做？我們當(dāng)然要把客戶當(dāng)上帝來服務(wù)！但這是不夠的，我們要幫助客戶成功，只有客戶成功了——通過與我們的合作，客戶提升了效率、降低了成本、節(jié)省了時間，這個合作才是真正的成功，我們從客戶方賺取的利潤才有合法性，生意才能持續(xù)做大。

以客戶為中心，真實的意思是：幫助客戶成功?？蛻舫晒α?，客戶會心甘情愿、源源不斷地把資金和利潤帶給我們，企業(yè)才能不斷發(fā)展、高速發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營。

“以奮斗者為本”是因為只有奮斗才能構(gòu)造出熵減系統(tǒng)

僅僅有資金就能讓企業(yè)生生不息、不斷發(fā)展？

很顯然不是這樣，賈躍亭融資數(shù)百億元，換來的卻是樂視一地雞毛、自己潛逃國外的結(jié)局。能量消耗必須在耗散結(jié)構(gòu)中，才能帶來系統(tǒng)的熵減；資金投入必須在一個高效率的組織中才能帶來發(fā)展；而高速發(fā)展，除了需要良好的管理架構(gòu)，更需要的是團隊的高度團結(jié)、強執(zhí)行力、超出一般組織的勞動強度。

華為公司能夠在30年內(nèi)成為世界通信領(lǐng)域老大，收入遠遠超過第二第三第四名，利潤更是非同行可比?！耙詩^斗者為本”，團隊能夠像狼群一樣嗅覺靈敏、奮不顧身、團結(jié)協(xié)作，華為的員工能夠從整體上做到996，甚至更大的工作付出，是核心原因——因為它的競爭對手每周工作5天、每天8小時；但華為人能夠每天工作12個小時，一周工作6天……即使不考慮管理系統(tǒng)的效率，只考慮時間的投入強度，日積月累差別就拉開了。

“以奮斗者為本”，并不是只強調(diào)奉獻的“宣傳”。華為貼在墻上的是“以奮斗者為本”，后面的驅(qū)動力卻是“不讓奮斗者吃虧”。在華為公司凡是能夠為公司奮不顧身、努力做貢獻的“奮斗者”，就能夠獲得更多的股票、公平的晉升、體面的薪酬——一旦整個團隊都形成了這種價值導(dǎo)向，賞罰分明、言行如一、令行禁止，一支執(zhí)行力的鐵軍就形成了。

在華為公司，愿意到非洲工作的年輕人，能夠獲得更快的升職和加薪，艱苦地區(qū)的員工，能夠獲得更多的補貼和收入；華為公司18萬員工，有12萬員工獲得公司的股權(quán)——但前提是，這些員工必須是奮斗者，愿意為了公司利益犧牲自己的時間、精力，在任何時候都能服從公司的安排，隨時準(zhǔn)備著到艱苦的地方去工作。

華為講“愛兵切、用兵狠”，奮斗者確實能夠獲得遠高于市場的收入，但前提是奮斗者要為公司付出的努力也是一般公司可比。

以奮斗者為本，基礎(chǔ)是導(dǎo)向奮斗者的價值分配系統(tǒng)；以及這種價值分配導(dǎo)向下，一家企業(yè)，真正形成一個“奮斗者”的命運共同體——這方面，我們還有很多工作可以做。

企業(yè)員工努力工作，企業(yè)保持高效率的運營，最終必然反映在毛利潤上。毛利潤高是好事情，但凈利潤高就不一定是好事情了。過高毛利潤怎么辦？華為的辦法是把利潤耗散掉。

2017年，華為公司的凈利潤不到500億元，凈利潤率不超過8%。但華為去年分給員工的獎金、工資等人力資源投入，高達1600億元。不讓奮斗者吃虧，則是毛利潤耗散的最重要方向。聽完了華為的培訓(xùn)課，我發(fā)現(xiàn)，華為本質(zhì)上是一個“人力資源經(jīng)營公司”，“確保人力資本的增值優(yōu)于資本增值”，一直都是華為的基本理念。

長期堅持艱苦奮斗，是因為效率是企業(yè)的生命線

去年，任總深夜在飛機場一個人拉著行李箱等出租車的照片風(fēng)靡了朋友圈。很多人認(rèn)為是炒作，據(jù)華為的授課培訓(xùn)師講，華為就是這樣子，凡事簡單、直接，企業(yè)管理上，一方面給員工很好的待遇，但是另一方面，工資、獎金、分紅之外并無更多福利；連任總坐頭等艙，差價都必須自己出（華為的一把手也不能坐頭等艙）；任正非要給朋友送個手機，只能自己付錢購買；老板帶頭，形成公私分明的工作氛圍；老板帶頭，不搞迎來送往，上行下效，內(nèi)部溝通成本才能下降、才能把眼睛瞄準(zhǔn)客戶，把精力放在為企業(yè)創(chuàng)造更多價值上。

一個組織在無管理狀態(tài)下，總是趨向于腐敗——怎么辦？華為不停地做思想教育、做流程建設(shè)、做審計做合規(guī)，從各個方面反腐敗，每年把數(shù)十人被送入監(jiān)獄，持續(xù)反腐打擊跑冒滴漏，是為了保持組織不過度腐敗、能夠在企業(yè)做大后，仍然保持高運營效率。

連華為這種世界五百強企業(yè)，任總都不能報銷頭等艙機票；到外地出差，甚至要自己打車，我們一個初創(chuàng)企業(yè)，怎么辦？

艱苦奮斗背后的原理是：效率是企業(yè)的生命線；我們越是能以艱苦奮斗的作風(fēng)貫徹始終，我們越是能夠有效降低成本、提高產(chǎn)出，越是能獲得超出市場的競爭力，最終為企業(yè)的發(fā)展，獲得充足的資源。

堅持自我批判，是為了持續(xù)從外界汲取信息和管理智慧

一個封閉的國家或者單位，為什么必然走向低效、崩潰？

沒有新的信息、新的管理方法、新的技術(shù)，在人類社會發(fā)展越來越快的今天，很快就會落后，繼而在效率上被淘汰。

一個組織稍微有了規(guī)模，管理層很容易驕傲自滿，自大之后，就放松了學(xué)習(xí)和進步；結(jié)果三十年河?xùn)|三十年河西，很快在新的形勢下被淘汰了。

因為這個，華為公司對企業(yè)的驕傲自大非常警惕。華為的干部年終述職，首先強調(diào)的是自我批判精神，干部如果發(fā)現(xiàn)不了自己的不足，是不能晉升的——因為現(xiàn)在就是最好的自己，哪有還有發(fā)展空間？！在華為的心聲員工論壇上，批評公司的帖子和文章，總是有非常高的參與度。

任總總是在公司中宣傳：華為的冬天，下一個倒下的會不會是華為等，總是主動塑造危機感，總是不停的去尋找未來的發(fā)展空間，總是在批判公司的不足。

有兩組數(shù)字可以說明：華為在過去30年里，做管理咨詢的投入是120億元。華為請IBM做管理咨詢、削足適履的事情廣為人知——正是有了IBM的幫助，華為的開發(fā)才擺脫了“一個項目3個團隊同時開干”的人海戰(zhàn)術(shù)階段，從而提升了研發(fā)的效率。

華為公司去年6000億元的收入，研發(fā)投入占收入的近16%，超過900億元人民幣，這個研發(fā)的投入強度， 可能比阿里 騰訊的研發(fā)投入都要大，更是超過了蘋果公司——而研發(fā)的高投入，首先源自對今天的不滿足，對未來發(fā)展空間的強渴望；為了明天研發(fā)，正是為了否定今天的產(chǎn)品、今天的服務(wù)。

另一方面，高強度的研發(fā)投入為企業(yè)發(fā)展帶來了源源不斷的動力——華為公司已經(jīng)連續(xù)多年都是全球?qū)＠暾埖谝幻?。在年收?000億的情況下，仍然能夠保持高速增長。

講完了熵增原理、耗散理論，展示了華為的做法，我們更重要的是要想一下，創(chuàng)業(yè)機構(gòu)怎么向華為學(xué)習(xí)？怎么建立自己的耗散結(jié)構(gòu)？怎么形成奮斗者的命運共同體？

勝人者力，自勝者強！一個人也好、一個企業(yè)也好，最難的就是能夠保持空杯心態(tài)、保持自我批判的精神、保持清醒的頭腦，而自勝者，才有機會勝天下。