貢獻，即管理者對所服務組織的績效產生的顯著影響。有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。他們常自問：“對我服務的組織，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”。這就是貢獻思維。

可是很多管理者都做不到這一點。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務的組織和上司是否虧待了他們，是否改為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權，結果是做事沒有效果。

他們更關注我的工作、我的付出、我的期望、我想擁有什么，卻忽視組織成果、組織需要、他人期望、我能貢獻什么，不能正確看待個人與組織的關系，即組織的成果與個人的成就是動態(tài)平衡、相互促進的。

提出“我能貢獻什么”的問題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。事實上許多工作看起來成績輝煌，但是與潛在的貢獻比起來，甚至微不足道。管理者如不自問“我可以做出什么貢獻”，他在工作中就不會有遠大的目標，甚至可能把目標搞錯，而且特別容易對“貢獻”一詞只有狹義的理解。

一般組織對成效的要求表現在以下幾個方面：

直接成果通常最顯而易見，如果管理者自己都不清楚應有什么直接成果，那就別想有任何成果了。當然直接成果應該是最重要的，但除了直接成果之外，一個組織還必須有價值觀的承諾與實現、自己的主張和想法。與此同時，組織的持續(xù)存在，是發(fā)展的基礎。所以，一個組織必須今天準備明天的接班人，其人力資源必須更新，必須經常提高水準。

對知識工作者來說，尤其應該重視貢獻。知識工作者生產的是構想、信息和觀念。知識工作者通常是一位專業(yè)人員，但一個專業(yè)人員的產出必須與其他人的產出結合在一起，才能產生效果。他必須考慮到他的產出供什么人使用，也必須了解用戶應該知道些什么才能有效使用他的產出，從而產生效果。即：知識分子有責任讓別人了解自己。

有成效的管理者都有想把工作干得更好的心理動力，總想了解別人需要什么、發(fā)現了什么以及能理解什么。他們會向組織內部人員（上司、下屬、特別是其他部門同事）提出這樣的問題：“為了便于你為組織作出貢獻，你需要我做些什么貢獻？需要我在什么時候，以何種形式，用什么方式來提供這些貢獻？”

在組織中，良好的人際關系不一定是正確的人際關系。正如我們常常看到的，在組織中交際廣泛、朋友眾多、左右逢源的人，也許工作的很開心，但未必有顯著的工作成果。正確的人際關系不是基于感情親密度的友好來往關系，而是基于貢獻有助于雙方產出成就和成果的關系。