導(dǎo)讀：共生時代催生出「無我」的領(lǐng)導(dǎo)者，他們需以賦能與激活促進(jìn)共生組織整體價值的提升，他們需有廣闊的視角和對未來的洞見，幫助共生組織成員構(gòu)筑夢想的藍(lán)圖，并有能力引領(lǐng)與驅(qū)動員工彼此協(xié)同工作，為顧客創(chuàng)造價值。

在充滿不確定性的市場中，單一企業(yè)成長的可能性越來越小，組織有各自的生態(tài)系統(tǒng)中。因此，將一家企業(yè)的命運(yùn)與其他共生型組織成員聯(lián)系在一起，從而形成命運(yùn)共同體，是一個不得不做出的選擇。

共生時代已然來臨，拉姆·查蘭曾經(jīng)表示：「面對當(dāng)今時代的結(jié)構(gòu)性不確定性，要想引領(lǐng)企業(yè)走向成功，需要全新的領(lǐng)導(dǎo)力。」「無我」領(lǐng)導(dǎo)在共生時代是領(lǐng)導(dǎo)力的新內(nèi)涵。

01 牽引陪伴

瑪麗·帕克·福列特曾說：

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不要求別人為他服務(wù)，而是為共同目標(biāo)服務(wù)。最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有追隨者，而是與大家一起奮斗。我們發(fā)現(xiàn)如果領(lǐng)導(dǎo)者不常發(fā)號施令，而專家不限于建議的工作，下屬，包括經(jīng)理和工人會對領(lǐng)導(dǎo)力做出不同反應(yīng)。我們希望鼓勵合作的態(tài)度，而不是服從的態(tài)度，只有當(dāng)我們在為一個如此理解并定義的共同目標(biāo)奮斗時，才能達(dá)到這種效果。

這是對于領(lǐng)導(dǎo)者定義的重新詮釋，「無我」領(lǐng)導(dǎo)者摒棄了固化的權(quán)利帶來的既有概念的桎梏，與員工成為協(xié)同共進(jìn)的伙伴。

1.激發(fā)夢想

2010年，在日本航空公司虧損1.5235萬億日元宣布破產(chǎn)之際，稻盛和夫臨危受命，以零薪水出任日本航空公司CEO。

僅用一年的時間，稻盛和夫帶領(lǐng)日本航空公司做到了三個世界第一：利潤世界第一，準(zhǔn)點(diǎn)率世界第一，服務(wù)水平世界第一；僅用424天的時間，幫助日本航空公司實現(xiàn)扭虧為盈，創(chuàng)造了日本航空公司歷史上空前的1884億日元的利潤。2012年，日本航空公司再度在東京證券交易所上市成為奇跡。

這個奇跡背后便是稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)。在創(chuàng)建京都陶瓷之初，稻盛和夫就一直向員工傳遞「我們生產(chǎn)的特殊陶瓷，對于全世界電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展必不可缺，讓我們向全世界供貨吧，我們要變成京都第一，日本第一，世界第一」的使命。

雖然這在當(dāng)時看來僅僅是縹緲的幻想，但是稻盛和夫依然反復(fù)向員工描述這個夢想，并努力獲得員工的一致認(rèn)同，從而成為全體員工的夢想。在夢想的召喚下，全體成員共同努力，最終讓夢想開花結(jié)果。

如稻盛和夫所講：

我在京瓷反復(fù)講「京瓷總有一天會成為世界第一」，這句話聽起來像不切實際的空想，但在我頭腦中有清醒的認(rèn)識，我的遠(yuǎn)大目標(biāo)發(fā)自內(nèi)心，同時我也直面現(xiàn)實，認(rèn)真對待每天的工作，換言之，就是把每天的努力付諸工作，把遠(yuǎn)大的目標(biāo)留在心中。只有在設(shè)定遠(yuǎn)大目標(biāo)的同時堅持一步一個腳印的努力，才能最終邁向成功，實現(xiàn)夢想。

2.從挑戰(zhàn)出發(fā)

「無我」的領(lǐng)導(dǎo)者真正的魅力在于不斷挑戰(zhàn)和突破，在人們的質(zhì)疑和誤解中堅持下去并從中探尋機(jī)遇，逐漸讓機(jī)遇萌芽成為真正讓員工、組織甚至社會變得更好的現(xiàn)實。

日本企業(yè)文化研究專家河野豐弘認(rèn)為：

新理念、新構(gòu)想常常是少數(shù)人的意見，大多數(shù)人是反對的，因此，允許不茍同的人、特異獨(dú)行的人，強(qiáng)調(diào)讓有能力的人嶄露頭角，這種態(tài)度實屬必要。

領(lǐng)導(dǎo)者真正的創(chuàng)造要和夢想組合在一起，敢于創(chuàng)造和顛覆，為這個社會創(chuàng)造更多的財富。因此，企業(yè)家真正的令人敬仰是，他們可以實實在在地把夢想變成真正的現(xiàn)實，產(chǎn)生真正的價值，進(jìn)而對社會產(chǎn)生重大的影響。

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3.傳達(dá)夢想的力量

「無我」的領(lǐng)導(dǎo)者不僅始終堅信夢想的力量， 而且會為他的員工、他的團(tuán)隊、他的合作伙伴設(shè)立一個向上的變化目標(biāo)，向這些相關(guān)成員傳達(dá)夢想的美好并為他們傳遞可以實現(xiàn)的信心，通過點(diǎn)燃他們的欲望，讓這些成員看到之前不敢想象的可能性，激發(fā)之前未曾開發(fā)的創(chuàng)造性。

此外，「無我」的領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過精神感染，點(diǎn)燃組織成員的激情。

馬云就有著極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者魅力，馬云認(rèn)為：

武俠文化就是要誠信守正、真實無妄，能兼濟(jì)天下，碰到危機(jī)的時候，要有擔(dān)當(dāng)，敢出來說，什么是對的，什么是錯的。

不管是阿里巴巴員工獨(dú)有的武俠「花名」，還是「孤獨(dú)九劍」的系統(tǒng)價值觀和「六脈神劍」的企業(yè)管理方式，馬云將「武俠文化」深刻而堅定地影響到了阿里巴巴的每個成員，更重要的是影響了在阿里巴巴所創(chuàng)造的平臺上的數(shù)以萬計的商戶和合作伙伴，使得他們能夠成為互聯(lián)網(wǎng)時代的弄潮兒。

02 協(xié)同管理

共生型組織領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)者角色，就是要整合所有成員共同工作，能使各組織成員在協(xié)同工作上有所突破，各組織成員通過協(xié)同工作所獲得的績效更高。

今天已經(jīng)不再是產(chǎn)品和產(chǎn)品、企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是價值鏈和價值鏈之間的競爭，而共享價值鏈已經(jīng)成為當(dāng)今戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)。

整個價值鏈的競爭能力，決定了價值鏈上企業(yè)的競爭能力。

價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)承載著協(xié)作企業(yè)間的價值創(chuàng)造等活動，只有對不同價值鏈環(huán)節(jié)的深入分析，才能凸顯協(xié)同管理的價值取向。

因此「協(xié)同管理」的高效價值創(chuàng)造，需要從價值鏈切入進(jìn)行研究。

對應(yīng)于價值預(yù)期、價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配、協(xié)同管理包含四個環(huán)節(jié)——協(xié)同價值預(yù)期、協(xié)同價值創(chuàng)造、協(xié)同價值評價、協(xié)同價值分配。

第一步，協(xié)同管理的價值預(yù)期。價值預(yù)期是協(xié)同開展的前提，具體分為三種策略：價值觀統(tǒng)一策略、協(xié)同期望管理策略、協(xié)同互補(bǔ)策略。

第二步，協(xié)同管理的協(xié)同創(chuàng)造。價值創(chuàng)造是協(xié)同的核心，包含四種策略：「以人為中心」策略、價值點(diǎn)銜接策略、目標(biāo)嵌套策略、集合智慧策略。

第三步，協(xié)同管理的協(xié)同評價。協(xié)同評價是承接協(xié)同過程，開啟協(xié)同分配的基礎(chǔ)。包含三種策略：協(xié)同激勵策略、雙向價值創(chuàng)造策略、激活個體策略。

第四步，協(xié)同管理的協(xié)同分配。協(xié)同分配是協(xié)同整個過程的結(jié)束，也決定了下一個協(xié)同過程能否持續(xù)的關(guān)鍵，包含三種策略：協(xié)同價值顯性化策略、協(xié)同追蹤控制策略、協(xié)同溢價分配策略。

協(xié)同管理的持續(xù)研究得出的策略中隱含的最核心部分是協(xié)同管理的價值取向，我們結(jié)合東方智慧，得出結(jié)論是「誠、利、信、不爭」五字箴言，這五字作為「協(xié)同管理」的價值取向，為企業(yè)價值觀和文化確立和調(diào)整提供借鑒。

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03 協(xié)助賦能

在某種程度上，「無我」的領(lǐng)導(dǎo)者一定是以幫助成員成長作為自己的首要責(zé)任的。領(lǐng)導(dǎo)者真正的創(chuàng)造要與成員在一起，幫助成員成長與成功，讓成員可以創(chuàng)造出更大的價值。

因此「無我」領(lǐng)導(dǎo)者真正令人敬仰的是，他們可以實實在在地把組織成員的夢想變成真正的現(xiàn)實，產(chǎn)生真正的價值，進(jìn)而對社會產(chǎn)生重大的影響。

1.賦能個體

重視共生組織成員的個體價值是共生型組織改變的基礎(chǔ)，其背后是「無我」的領(lǐng)導(dǎo)者帶來的「組織下沉」，組織的權(quán)利和地位得到沉淀，每個成員被賦能，價值創(chuàng)造的主角變成了共生組織的每一位成員。

德魯克曾經(jīng)講過，管理就是激發(fā)善意。在共生組織中，這一點(diǎn)顯得尤為重要?！笩o我」的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅為共生型組織成員的自我激發(fā)提供了理由，而且為其導(dǎo)入了催化劑。

在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者由控制者轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能者，通過激起組織成員自己的動力，激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造力，讓組織成員的自主性、創(chuàng)造性和靈活性更好地與共生型組織進(jìn)行了匹配。

對于組織成員而言，他們?nèi)缤晃晃枵?，期望有一個好的舞臺，盡情發(fā)揮，從而讓更多人欣賞到他們的舞姿，讓更多人為他們鼓掌。

微信的設(shè)計者張小龍很清楚這一點(diǎn)，在微信這個產(chǎn)品上，你可以感受到微信對于微信平臺上的每一個成員的尊重與賦能。微信相信，只有真正面向顧客離顧客最近的人才是最了解顧客的人，才能夠做出最正確的判斷。

所以微信賦予了在微信平臺上的開發(fā)者很大的自主權(quán)，而唯一能夠評價大家的是顧客，微信不做評價者。這種以顧客作為核心點(diǎn)的技術(shù)平臺，正在讓越來越多的人集合其上。

2.彼此加持

形成命運(yùn)共同體的協(xié)同關(guān)系不僅體現(xiàn)在組織之間，而且表現(xiàn)為組織和員工的利益與共。

共生組織成員間，以及成員組織和其員工間共同創(chuàng)造價值，彼此加持是關(guān)鍵。

小米提出的利益透明分享，海爾提出的超值分享，都是通過利益共享讓員工和合作伙伴體會到自身的付出對組織帶來的價值，進(jìn)而調(diào)動成員的創(chuàng)造積極性，使成員的利益和整體組織的發(fā)展更加緊密地聯(lián)系到一起，實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展，分享財富本身成為彼此加持的構(gòu)成部分。

3.互助成長

共生型組織管理是一種基于互助成長的新模式，「無我」的領(lǐng)導(dǎo)者幫助組織成員看到未來，強(qiáng)調(diào)組織成員的成長，在組織成員心中播種自我超越的「種子」，影響組織成員的思想意識和價值觀念，讓組織成員有能力創(chuàng)造未來。

在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會不斷鼓勵組織成員積累知識和經(jīng)驗，為共生組織成員提供內(nèi)部分享或外部培養(yǎng)的機(jī)會，讓組織成員自身不斷提高和優(yōu)化，增強(qiáng)面對環(huán)境挑戰(zhàn)的主動性。

共生型組織領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)助者角色，就是領(lǐng)導(dǎo)者能夠賦能給組織成員，以協(xié)助每一個組織成員展開工作并取得績效，協(xié)助者就是要幫助各組織成員培養(yǎng)對于共生系統(tǒng)的了解能力。

組織管理重在讓一個龐大而復(fù)雜的合作體系正常運(yùn)作，體系中的個體不僅代表組織和組織成員本身，更代表了任何與組織有關(guān)聯(lián)的組織和個體。

這就意味著，互通互聯(lián)凸顯的現(xiàn)在，組織的平穩(wěn)發(fā)展需要多個組織與個體的協(xié)作和配合，進(jìn)而完成一系列活動。因此，共生型組織領(lǐng)導(dǎo)者要成為一個協(xié)助者，讓組織成員能夠彼此加持，共同成長。

共生時代正在到來，你是適應(yīng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？你具備應(yīng)對外來的領(lǐng)導(dǎo)力嗎？

持續(xù)變化將人拖入信息過載的焦慮，不確定性因素的增多使得周遭動蕩不安，我們該怎么辦？

陳春花教授2019最新研究，將領(lǐng)導(dǎo)者所具備的相關(guān)技能稱為「未來領(lǐng)導(dǎo)力」，并以「CODES領(lǐng)導(dǎo)力模型」來闡述其內(nèi)涵。

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