小楊是一家公司的物控主管。他們公司規(guī)模不是很大，但倉庫比較大，庫容充足。于是，根據(jù)公司的實際情況，小楊的訂貨模型是以周為單位進行設(shè)計，每周向采購下一次物料請購計劃，以周為單位進行物料請購，每次請購的數(shù)量是該物料未來一到兩周的預(yù)測量（兼顧最低起訂量、經(jīng)濟訂貨批量等因素）。

公司采購呢，也比較給力，經(jīng)過年后的多輪談判，至上月，幾乎所有供應(yīng)商的付款都爭取到了月結(jié)（30天到90天不等），這其中，采購經(jīng)理黃經(jīng)理功不可沒。

但前幾天，物控主管小楊和采購經(jīng)理黃經(jīng)理發(fā)生了一點爭執(zhí)，盡管是因工作思路不同造成的爭執(zhí)，但還是鬧得不太愉快。

事情是這樣的。

采購經(jīng)過努力將付款賬期都談成月結(jié)后，黃經(jīng)理找到小楊主管，要求小楊一個月就下一次單，安排一個月一次到貨（比如在月初到貨）。但小楊不同意，兩人誰也說服不了誰，不歡而散。

黃經(jīng)理的理由有三點。

1、供應(yīng)商都是月結(jié)付款的，一月一次下單，月初一次性到貨和全月分幾批到貨對庫存資金占用，對公司的現(xiàn)金流沒有影響。

2、公司的倉庫足夠大，又不是放不下，倉庫空著也完全是浪費。

3、月度下單和月度到貨，可大幅度減輕小楊物控部和采購部的工作量，同時，供應(yīng)商也非常好操作，這是雙贏甚至三贏的事，為什么不做？

但小楊認為一月下一次單不合理，他的理由也主要有三點。

1、需求是有波動的，預(yù)測也總是不準的，如果需求大幅度波動，多次下單可以隨時調(diào)整隨時應(yīng)對。而一月下一次單月初一次性到貨的話，如果需求大面積下降，沒有調(diào)整的機會，會很容易造成庫存加大，增加庫存呆滯風險，也會大量增加資金占用。小楊認為，不錯，是月結(jié)了，本月是不用付款，但到了需要付款的那個月，這多余的庫存還是得必須付款，這完全會影響到公司的現(xiàn)金流。

2、如果庫存不控制，倉庫將會很快塞滿，遲早會爆倉，“倉庫有多大，庫存就有多少”是庫存不控制的必然結(jié)果。

3、如果多到的料成為了呆滯，呆滯放在倉庫，供應(yīng)商是沒事，采購也不急，但所有的事都得物控來扛，都需要物控進行處理。對物控來說，這不是贏，而是輸，并且，對公司來說，因總體庫存增加，呆滯風險加大，這也是輸，而不是贏。

什么是庫存控制？

上面的案例，看起來，似乎雙方都有理。但是，不管是物控小楊主管，還采購黃經(jīng)理，都誤解了物料管理，都誤解了庫存控制。

我們先來看看什么是庫存控制，我對其定義如下：庫存控制，是指在滿足既定的客戶需求的前提下，將庫存總量控制在合理的水平，同時減少和避免產(chǎn)生呆滯庫存的管理過程。

為更好的理解，我對這個庫存控制定義做以下幾點說明。

1、既定的客戶需求，也就是客戶及時交貨的需求，即我們需要達到的一定的客戶服務(wù)水平。客戶服務(wù)水平指的是供應(yīng)鏈按承諾滿足客戶要貨需求的能力，詳細的可參考我的原創(chuàng)文章《一文讀懂到底什么是客戶服務(wù)水平》。

2、將庫存總量控制在合理的水平，是指要達到一定的庫存周轉(zhuǎn)目標，提升庫存周轉(zhuǎn)率。

3、呆滯控制是庫存控制的核心任務(wù)之一。

4、庫存控制是一個管理過程。這里又分為兩點：第一，庫存控制關(guān)注的是整體的、持續(xù)的庫存，而不是某一月或某一個時期的數(shù)據(jù)；第二，庫存控制是一項管理工作，是做管理，任何管理都得為公司的大目標而服務(wù)。

物控主管與采購經(jīng)理對庫存控制的認識誤區(qū)。

看了庫存控制的定義，我們來分析一下小楊主管和黃經(jīng)理對于庫存控制的誤區(qū)。

一、采購黃經(jīng)理的主要誤區(qū)。

1、庫存控制，不僅僅是資金占用，也不僅僅是倉庫能不能放得下。在滿足客戶需求的前提下，庫存控制優(yōu)先考慮的降低總體庫存量，從而減少資金占用，降低庫存風險。從這個方面說，庫存控制，資金占用只是一方面問題，更重要更需要關(guān)注的是庫存風險。

2、未來一月的貨一次送過來，不代表一月真的能用完或者一月真的夠用。因為，需求總是不確定的，下單時預(yù)測的未來一個月的需求量，在實際過程中很可能會波動或大幅度波動。如果需求大幅度減少，一月送一次貨就會造成庫存過多甚至呆滯。而如果需求大幅度增加，因每月只給供應(yīng)商下一次單，一月的需求一次性交付，供應(yīng)商很可能沒有備料或沒有多余的產(chǎn)能給我們加急而造成斷貨。

3、庫存控制關(guān)注的是整體的平均庫存，關(guān)注的是一個持續(xù)的庫存水平，而不是一個月或一個時間的庫存多少。

二、物控小楊主管的主要誤區(qū)。

1、需求有波動是事實，需求預(yù)測做不準也不假。但這并不代表庫存控制時完全不能大批量到貨。庫存控制需要有策略，更需要有方法。事實上，需求波動的存在，恰恰是庫存控制人員的價值體現(xiàn)所在。

2、庫存控制是一項管理，管理就要為公司的大目標服務(wù)，而不僅僅庫存控制本身。做管理，不能只顧自己的小目標。

3、我們不能為了控制庫存而降低庫存，不能為避免“倉庫有多大，庫存就有多少”而降低庫存，這脫離了庫存控制的初衷，這是將方法變成了目標。

許栩建議。

那么，針對這個案例，針對黃經(jīng)理的需求，如何去解決，小楊要如何做，物控應(yīng)該如何去處理呢？

我們首先要知道庫存控制是一個管理過程，庫存控制是管理，管理需要為企業(yè)的大目標服務(wù)，我們不能如小楊主管這樣為庫存控制而庫存控制。

事實上，黃經(jīng)理的需求非常正當，也非常合理，小楊他們物控人員需要做的是如何滿足黃經(jīng)理的需求，采取什么辦法滿足黃經(jīng)理的需求，而不是反駁黃經(jīng)理的需求合不合理。

具體做法，我提出如下兩點建議，供大家參考。

1、分類、分類、分類。（重要的事說三遍。）

物料管理最低級最低效的一種方法是一刀切。做供應(yīng)鏈計劃，做庫存控制，我們都不能采取一刀切的方法進行管理。我們需要對物料進行分類，根據(jù)不同的類別采取不同的管理策略和管理辦法，以更好的滿足內(nèi)外部客戶需求，更好的控制庫存。

物料分類的方法有很多種，比如ABC分類法、XYZ分類法、卡拉杰克矩陣分類法、需求分類法等等。我推薦使用ABC-XYZ矩陣對物料進行分類。

ABC-XYZ矩陣將ABC分類法與XYZ分類法相結(jié)合的一種分類方法，即以物料消耗的數(shù)量變化和物料消耗的穩(wěn)定變化兩個緯度建立ABC-XYZ 矩陣，得到一個九宮格，將物料分為九個大類。（如下圖）

回到案例，以上九大類中，AX、AY類甚至BX類完全可以滿足黃經(jīng)理的需求，即一月下單一次，一次性送貨。而其它的AZ、BY和CX可以改目前的一月多次為一月一到兩次，適度滿足黃經(jīng)理需求。至于剩余的幾類，品類不多，數(shù)量不多，涉及到的供應(yīng)商也不多，黃經(jīng)理應(yīng)該很容易接受。

附：ABC-XYZ矩陣詳細請參考我的原創(chuàng)文章《從頭細說安全庫存第3篇：安全庫存的設(shè)置》，這里就不贅述。

2、月度預(yù)測+要貨。

物控向采購提交月度預(yù)測（可滾動三月），供應(yīng)商可以按次月的預(yù)測進行備料，小楊他們公司承擔一定比例的預(yù)測責任（僅限于專用料的備料部分）。

這樣，可大幅度減輕采購黃經(jīng)理他們的壓力，也非常便于供應(yīng)商操作，滿足了黃經(jīng)理的需求。

具體做法是，物控提交月度預(yù)測，采購將月度的預(yù)測需求下到相應(yīng)的供應(yīng)商，供應(yīng)商進行物料準備和產(chǎn)能儲備。

而物控，仍然采取以周為單位進行備貨，但改每周請購為每周要貨，按雙方約定的采購提前期進行要貨。要貨單視同為給供應(yīng)商的正式采購訂單，當然，由采購生成后轉(zhuǎn)發(fā)。

本文總結(jié)。

庫存控制，是一個計劃任務(wù)，也是一個管理過程。我們需要站在管理的角度看待庫存控制。

本文就一家公司物控主管和采購經(jīng)理的爭執(zhí)引入，講解了什么是庫存控制 ，也講述并分析了物控與采購對庫存控制的誤區(qū)，最后，我提出了解決這個問題的兩條建議：物料分類管理與月度需求預(yù)測。