不知道從什么時候開始，中臺這個詞就開始火起來了，高維君的朋友圈時不時就被刷屏。

業(yè)內說起中臺，不可避免要講到阿里巴巴的中臺模式。不過，要想真正講清楚中臺模式是什么，還要從芬蘭的一家游戲公司Supercell說起。

Supercell在游戲界是一個特立獨行的存在，也被譽為全球最成功的游戲公司。

這家公司于2010年成立于芬蘭，總部位于赫爾辛基，只有不到300名員工，2017年的收入為137億人民幣（20億美元），人均利潤為1540萬元（224萬美元）。

此外，一個有意思的數據是，2016年公司收入為158億元（23億美元），是芬蘭GDP（2385億美元）的1%了。而且，在芬蘭個人所得稅繳納最多的10個人中，有7個人出自Supercell，共計繳納個稅9.5億元（1.4億美元）。

2016年6月，騰訊以將近600億元（86億美元）的價格收購了Supercell的84.3%的股份，達成控股。

那么，這家神奇的公司究竟是如何做到的呢？

Supercell的CEO?？āづ思{寧（Ilkka Paananen）自稱是“整個行業(yè)權力最小的CEO。他說，“游戲行業(yè)競爭太激烈，未來難以預測。你只能盡可能組建最優(yōu)秀的團隊，允許這些團隊在最好的工作環(huán)境下工作，從而實現成功幾率的最大化。歸根結底，這幾乎是你所能夠掌控的唯一一件事情?！?/span>

在Supercell，五六個員工就可以組成一個獨立的開發(fā)團隊，他們稱之為cell?！斑@是Supercell團隊的典型規(guī)模。你不需要任何人來推動進度，我們可以坐在這兒一起制作游戲?！迸思{寧說，因為每一個團隊成員都參與其中，并且充滿激情。

每個團隊都有權力做出關鍵決定，團隊可以自行決定做什么樣的產品，然后推出市場，觀察市場反饋；反饋不好的游戲，則會被毫不猶豫地砍掉。潘納寧說，他不會要求團隊在做每個決定時都需要得到他的批準，這樣會對團隊帶來極大的阻礙，打擊他們的士氣和積極性。因為在做決定的過程中，團隊對產品品質和用戶需求的判斷是最重要因素。

而據潘納寧自述，他在每個項目中只有兩個權力：一是審批一個團隊的組建；二是審批一個游戲是否可以從Beta測試進入全球上線的階段。

這就意味著，在Supercell，每個項目除了最后一個關鍵節(jié)點，之前每一次大大小小的決策全都是開發(fā)團隊自己說了算。而管理者僅僅對最后一關進行把關，比如在Beta測試階段，他能夠手握真實玩家的留存和付費情況，他知道這個游戲是否值得公司投入大量的營銷資源、客服資源，以及未來幾年的關注精力。

在Supercell，每一個cell團隊就相當于球場上的運動員，當你在球場上的時候，沒有人可以教你怎么打，你只能根據實際情況自己獨立分析判斷，決定自己的每一個行動計劃。

“我是開發(fā)團隊的服務者?！?潘納寧在某個采訪的場合是這樣評價自己在開發(fā)流程當中的角色。

而公司能做的，就是為合適的崗位挑選最優(yōu)秀的人才，盡可能創(chuàng)造良好的環(huán)境，讓他們盡情發(fā)揮自己的天賦和才能。

除了這些一個個的cell團隊，Supercell還有一個殺手锏的秘訣，就是為了更好服務這些研發(fā)團隊，公司將游戲開發(fā)過程中公共和通用的游戲素材和算法整合起來，并積累了非?？茖W的研發(fā)工具和框架體系，構建了一個功能非常強大的中臺。這樣強大的中臺可以支持若干個小團隊在短時間內開發(fā)出一款新的游戲。

正是因為有了中臺的支撐，cell團隊才可以非常靈活地運作，形成高效的兵團作戰(zhàn)模式。

這就是我們常常說的“小前臺＋中臺”的模式。

潘納寧之所以把Supercell做成“小前臺＋中臺”的模式，是因為他認為傳統的金字塔型的組織架構是工業(yè)革命時代的產物，在流水線一樣的工廠里，工作都是標準的，工人們只需日復一日地重復同樣的事情，不允許犯任何錯誤。

可是，這種做法，在游戲業(yè)甚至是所有創(chuàng)意行業(yè)卻是行不通的。

在創(chuàng)辦Supercell之前，潘納寧在另一家知名的游戲公司Sumea工作，后來賣給Digital Chocolate。他們當時很幸運，被收購之后發(fā)展非常好，擴張非常迅速，于是公司開始招更多的人，比如第一年大概40人，兩年后團隊就變成了400人。

但是人越來越多，公司層級也越來越多，慢慢地事情開始變得復雜，逐漸滋生了官僚主義等種種大企業(yè)病。

慢慢地，那些最優(yōu)秀的人才受不了這樣的環(huán)境，逐漸離職了。

潘納寧開始意識到，游戲是一種藝術形式，而不是一個可以照本宣科的科學。因為不管你的本意有多么好，想法有多棒，投入多大的努力，這種方式都會讓你的公司遠離創(chuàng)意。

當他意識到這一點，他知道，如果再創(chuàng)辦一家新公司，他絕不會再犯這樣的錯誤。

2010年，當他和6個小伙伴創(chuàng)辦Supercell時，他終于可以按照自己的意愿來運營一家公司了。

他是怎么做的呢？

潘納寧首先想到的就是組織架構。傳統的企業(yè)都是金字塔型的，如果把金字塔倒過來，這會給游戲研發(fā)帶來什么？

其實，在一個項目中，真正的決策者應該是創(chuàng)造游戲的人，管理層、CEO和其他人應該確保游戲開發(fā)者可以專注于游戲的創(chuàng)造，為他們創(chuàng)造最好的研發(fā)環(huán)境，讓他們創(chuàng)造偉大的游戲，而不是為他們設立層層阻礙。

潘納寧多次在采訪中講到，自己是公司里最沒有權利的CEO，很多非常棒的想法他都是最后一個知道的，因為他做的決定越少，那些真正參與研發(fā)的開發(fā)者們就有更多的自由，也能萌發(fā)更多的創(chuàng)意，他們做的決定越多，往往也更好更高效，因為決策者是真正接觸用戶的人。

要做到真正放權，就要容忍失敗。不過，在Supercell，失敗并不是一件可恥的事情，如果一款游戲證明不具備競爭力，他們就會果敢地砍掉，甚至還會開香檳慶祝。

迄今為止Supercell推出了5款商業(yè)化游戲，創(chuàng)作出《卡通農場》、《部落沖突》、《海島奇兵》和《皇室戰(zhàn)爭》等大作。而在這些光鮮亮麗的背后，鮮為人知的是，他們砍掉了超過20款游戲。

潘納寧將做游戲與科學家測試某種假想進行比較——即便假想被證明是錯誤的，它同樣有價值。

潘納寧說，“當然，沒人希望自己的項目被放棄，但大家之所以能夠接受，是因為做決定的是團隊而非我。其次，如果你因為數據指標沒有達標砍掉一款游戲，那不是任何人的錯誤。你提出了一種假設，只不過事實證明假設不成立。這不是世界末日，盡管你曾付出許多努力，會感到痛苦。”

Supercell雖然被譽為全球最成功的游戲公司，但在國內一直鮮為人知。

它真正被大家所熟知，是通過兩件事：一是2016年以86億美元的價格被騰訊收購；二是2015年馬云參觀了Supercell回來，受到啟發(fā)，回來半年后提出了“小前臺，大中臺”的戰(zhàn)略管理模式。

當然，阿里巴巴的“小前臺，大中臺”的戰(zhàn)略，并不是一次大刀闊斧的改革，而是隨著業(yè)務的發(fā)展慢慢演變而來的。

2008年，阿里當時成立了天貓事業(yè)部，沒過多久便與淘寶事業(yè)部并駕齊驅；為此，同時支持著淘寶和天貓的業(yè)務的淘寶的技術團隊卻頗感壓力。集團希望把淘寶、天貓兩個平臺中公共通用的業(yè)務功能沉淀到共享事業(yè)部，避免功能的重復建設和維護，更合理地利用技術資源。

舉個例子，阿里巴巴旗下的淘寶、天貓、閑魚等等電商業(yè)務，每個電商業(yè)務都會涉及到商品信息，訂單，支付，倉儲，物流等等這樣的通用系統，按以前的做法，就是每一個業(yè)務都需要一套獨立的系統，這無疑造成了巨大的浪費，并且各個板塊之間數據不能共享，勢必造成更大的浪費。

在中臺模式下，他們就把這些流程抽象成模塊，集成到統一的中臺，這樣就解決了重復浪費的問題。

前臺作為一線業(yè)務，更敏捷更快速適應市場；中臺集合整個集團的數字、運營、產品、技術能力，對各業(yè)務前臺形成強力支撐。

2009年，“共享事業(yè)部”應運而生，主要成員來自于之前的淘寶技術團隊，在組織架構上與淘寶、天貓同級別。

此后，2010年聚劃算出現后，各平臺紛紛接入。集團規(guī)定接入“聚劃算”必須通過共享業(yè)務事業(yè)部，從而奠定了共享事業(yè)部成為今天阿里集團的核心業(yè)務平臺。

阿里人將“中臺戰(zhàn)略”形象地比喻成陸?？杖娏Ⅲw化協同作戰(zhàn)，他們將中臺分為六類，分別對應不同兵種：

業(yè)務中臺：提供重用服務，例如用戶中心、訂單中心之類的開箱即用可重用能力，為戰(zhàn)場提供了空軍支援能力，隨叫隨到，威力強大；

數據中臺：提供數據分析能力，幫助從數據中學習改進，調整方向，為戰(zhàn)場提供了海軍支援能力；

算法中臺：提供算法能力，幫助提供更加個性化的服務，增強用戶體驗，為戰(zhàn)場提供了陸軍支援能力，隨機應變，所向披靡；

技術中臺：提供自建系統部分的技術支撐能力，幫助解決基礎設施，分布式數據庫等底層技術問題，為前臺特種兵提供了精良的武器裝備；

研發(fā)中臺：提供自建系統部分的管理和技術實踐支撐能力，幫助快速搭建項目、管理進度、測試、持續(xù)集成、持續(xù)交付，是前臺特種兵的訓練基地；

組織中臺：為項目提供投資管理、風險管理、資源調度等，是戰(zhàn)場的指揮部，戰(zhàn)爭的大腦，指揮前線，調度后方。

潘納寧一次在接受采訪時表示，“我們喜歡在這種環(huán)境下工作，但我完全理解，這種方法未必適合所有公司。我認為每家公司都應當有自己做事情的獨特辦法。你不能從另一家公司那里復制一種文化。” 

其實，Supercell與阿里巴巴的中臺模式側重點是略有不同的。Supercell更側重的是為團隊賦能，讓前線的cell團隊輕裝上陣，迅速反應。而阿里巴巴更多的是側重資源整合，減少資源浪費，以及消除信息的隔閡。

而從去年開始，國內的一眾互聯網科技公司包括騰訊、百度、京東、滴滴等，都開始了中臺建設的步伐。

潘納寧或許沒想到，Supercell的這一創(chuàng)新模式，居然在距離自己8000公里的遙遠的東方國度發(fā)揚光大。