國(guó)內(nèi)前置倉(cāng)的風(fēng)起云涌給年輕一代消費(fèi)者帶來(lái)了新體驗(yàn)；前置倉(cāng)也推動(dòng)著國(guó)內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈體系的發(fā)展；前置倉(cāng)同樣也遇到國(guó)內(nèi)生鮮繞不開(kāi)的“生死劫”。

1、前置倉(cāng)的“生”死劫

前置倉(cāng)的“生”是一種新模式的生鮮探索，每日優(yōu)鮮算國(guó)內(nèi)標(biāo)桿的前置倉(cāng)早期企業(yè)，后來(lái)陸續(xù)區(qū)域性前置倉(cāng)盒馬鮮生、樸樸、叮咚買(mǎi)菜等一系列區(qū)域前置倉(cāng)雨后春筍爆發(fā)。

從前置倉(cāng)第一天誕生開(kāi)始就一路高歌猛進(jìn)，一路狂奔背后的是滿(mǎn)足了用戶(hù)真需求與資本助力帶來(lái)的的實(shí)惠。

前置倉(cāng)與傳統(tǒng)的頭部生鮮渠道在流量上的爭(zhēng)奪可以慘烈到，國(guó)內(nèi)頭部渠道召集供應(yīng)商開(kāi)會(huì)，要求供應(yīng)商如果想繼續(xù)做生鮮供應(yīng)就必須停止給某某前置倉(cāng)生鮮渠道供貨；否則把你們從我們商超供應(yīng)商名單剔除。反則某某前置倉(cāng)也把供應(yīng)商喊去開(kāi)會(huì)，如果停止給我們供貨我們永遠(yuǎn)把你們列入供應(yīng)商的黑名單，你們可以考慮停止給商超供貨；你們做好生鮮品控與穩(wěn)定性供應(yīng)，我們可以一起共同圍剿區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速成長(zhǎng)。

前置倉(cāng)到底有多“前”？前到用戶(hù)隨手下單在需要的時(shí)間需要的地點(diǎn)實(shí)現(xiàn)需要的服務(wù)。這就是前置倉(cāng)給年輕一代用戶(hù)的體驗(yàn)，在一個(gè)階段的體驗(yàn)后年輕的用戶(hù)開(kāi)始從簡(jiǎn)單服務(wù)需求轉(zhuǎn)向生活本質(zhì)“產(chǎn)品”需求服務(wù)提升。前置倉(cāng)也進(jìn)入下半場(chǎng)的“生死”真考驗(yàn)階段。

2、前置倉(cāng)的生“死”劫

前置倉(cāng)的處境如國(guó)內(nèi)生鮮處境一樣艱難。第一輪資本彈藥基本耗盡同時(shí)各種問(wèn)題也顯露在前置倉(cāng)渠道桌面上。

（1）生鮮渠道人才的匱乏

生鮮的背后是由五個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來(lái)的，種植、農(nóng)資、采購(gòu)、配送、銷(xiāo)售這五個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)建了生鮮體系。

在國(guó)內(nèi)一個(gè)合格的生鮮采購(gòu)需要最少三年的時(shí)間培養(yǎng)，三年的時(shí)間只是一個(gè)合格的生鮮采購(gòu)。我國(guó)共有34個(gè)省級(jí)行政區(qū)域，剔除2個(gè)特別行政區(qū)還有32個(gè)生鮮產(chǎn)區(qū)。

一個(gè)入門(mén)級(jí)的生鮮采購(gòu)一年300天跑產(chǎn)地，平均2天跑一個(gè)基地一年下來(lái)跑150個(gè)基地。32個(gè)省份每個(gè)省份一年跑4個(gè)基地左右，中國(guó)整個(gè)生鮮產(chǎn)地跑完需要將近10年時(shí)間。

三年培養(yǎng)一個(gè)合格的采購(gòu)，5年培養(yǎng)一個(gè)細(xì)分品類(lèi)的采購(gòu)經(jīng)理、10年才能培養(yǎng)出一個(gè)合格的采購(gòu)總監(jiān)或大品類(lèi)的采購(gòu)負(fù)責(zé)人。生鮮采購(gòu)不是一般人就可以做的，跑產(chǎn)地接觸到各品類(lèi)的生鮮，農(nóng)產(chǎn)品在不同品類(lèi)上的種植、農(nóng)資等都不一樣需要采購(gòu)有一定的知識(shí)基礎(chǔ)或?qū)W習(xí)能力超強(qiáng)。

回頭看看中國(guó)生鮮市場(chǎng)崛起才幾年？前置倉(cāng)和其他業(yè)態(tài)生鮮在供應(yīng)鏈與上游產(chǎn)地種植端有多“痛”。

（2）前置倉(cāng)的“痛”

前置倉(cāng)的“痛”和整個(gè)生鮮的痛一樣的。華東上海前置倉(cāng)用戶(hù)體驗(yàn)來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者在某某前置倉(cāng)下單后，一家可以改配送時(shí)間一家不能更改時(shí)間，比如消費(fèi)者在下單選擇配送的時(shí)間出現(xiàn)早半個(gè)小時(shí)或者晚半個(gè)小時(shí)，其中一家下單后選好配送時(shí)間就不能改了，只能取消訂單，重新下單選時(shí)間。這給年輕白領(lǐng)消費(fèi)者在最后下班時(shí)間誤差上帶來(lái)不便。

在品類(lèi)上相同的渠道上相同的品類(lèi)一個(gè)有一定的毛利作為基礎(chǔ)；一個(gè)是低毛利依靠補(bǔ)貼。一個(gè)穩(wěn)定的采貨體系，一個(gè)是采后不穩(wěn)定體系。

前置倉(cāng)永輝衛(wèi)星倉(cāng)目前最有優(yōu)勢(shì)，永輝前置倉(cāng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在永輝在生鮮之前供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和永輝在生鮮上游的種植端的布局。

（3） 前置倉(cāng)的采購(gòu)

生鮮和前置倉(cāng)生鮮在采購(gòu)上，基本兩種方式。一種快速的采購(gòu)體系渠道制定采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)；供應(yīng)商根據(jù)渠道標(biāo)準(zhǔn)要求送樣達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后列入測(cè)試供應(yīng)商名單，快速走完合同流程。

在進(jìn)入測(cè)試供應(yīng)商名單后前期對(duì)供應(yīng)商有一個(gè)供貨能力、品控、時(shí)效性、穩(wěn)定性的測(cè)試，測(cè)試完成后轉(zhuǎn)入自采名單，自采名單是基地直采供應(yīng)商會(huì)，渠道會(huì)有一定的支持和深度供應(yīng)鏈合作。

還有一類(lèi)就是在采購(gòu)生鮮品上給出標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商送樣通過(guò)后開(kāi)始走合同，一般快的10天左右合同走完，慢的30天走完合同等合同走完一個(gè)生鮮品基本都下市了。而且這類(lèi)渠道在專(zhuān)業(yè)性的人員上缺失嚴(yán)重，缺失到采購(gòu)不懂生鮮帶著互聯(lián)網(wǎng)邏輯思維在做生鮮，天天坐辦公室想象生鮮應(yīng)該怎么做。好多供應(yīng)商在填寫(xiě)報(bào)價(jià)時(shí)候把成本擴(kuò)大很多填寫(xiě)進(jìn)去，渠道的人還美滋滋認(rèn)為原來(lái)一個(gè)生鮮品從種植到入庫(kù)每個(gè)環(huán)節(jié)的成本是這樣的。

（4）資本助力之下的萬(wàn)億生鮮

資本之下的生鮮實(shí)現(xiàn)了生鮮業(yè)態(tài)在流量上的快速聚攏快速消失，資本在前置倉(cāng)的布局推動(dòng)了渠道在年輕一代消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)上做出了貢獻(xiàn)。資本永遠(yuǎn)逐利的同時(shí)資本也在逼著渠道如何實(shí)現(xiàn)收支平衡與盈利，在資本追逐下渠道在苦苦追尋盈利的方向。

某家渠道在董事會(huì)要求下實(shí)現(xiàn)盈利，渠道為了盈利而盈利最后出現(xiàn)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)與SKU上尋找盈利的突破口，渠道在之前在資本補(bǔ)貼和供應(yīng)鏈端的薄弱之下完成了盈利的代價(jià)就是，SKU毛利增加與供應(yīng)商的博弈，原有的供應(yīng)商紛紛出逃，新進(jìn)來(lái)的供應(yīng)商在品控、品質(zhì)上出現(xiàn)大問(wèn)題，羊毛出在羊身上，最后渠道輸出給用戶(hù)生鮮產(chǎn)品出現(xiàn)大問(wèn)題，導(dǎo)致之前積攢下來(lái)的用戶(hù)流失與新進(jìn)來(lái)用戶(hù)體驗(yàn)差。

資本一路助力之下的前置倉(cāng)在流量上完成了第一輪的收割與沉淀。也進(jìn)入了“生死劫”的下半場(chǎng)生鮮角逐。幾萬(wàn)億的生鮮誰(shuí)能第一家奔跑出來(lái)？誰(shuí)是第一家能看見(jiàn)收支平衡的渠道？百花齊放的生鮮誰(shuí)能第一步邁入盈利突破口？

3、前置倉(cāng)的生死“劫”

前置倉(cāng)下半場(chǎng)的“劫”決定各家渠道的生與滅?，F(xiàn)在中國(guó)生鮮突出問(wèn)題的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)與上游產(chǎn)地SKU薄弱環(huán)節(jié)。

供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)是接下來(lái)生鮮渠道最要解決的問(wèn)題，生鮮零售業(yè)態(tài)進(jìn)入下半場(chǎng)洗牌爭(zhēng)奪，核心圍繞供應(yīng)鏈體系與上游規(guī)?；瘶?biāo)準(zhǔn)化種植基地為核心。

生鮮供應(yīng)鏈核心就是解決生鮮在采后的非標(biāo)準(zhǔn)向采后標(biāo)準(zhǔn)化升級(jí)轉(zhuǎn)型；通過(guò)供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)中國(guó)生鮮上游標(biāo)準(zhǔn)化種植轉(zhuǎn)型。

上游種植端國(guó)內(nèi)現(xiàn)在以老產(chǎn)區(qū)為主，老產(chǎn)區(qū)問(wèn)題品種落后，種植環(huán)境缺陷，種植沒(méi)有固定體系還是各家各自種植模式。種植戶(hù)在社交電商利益驅(qū)使下，現(xiàn)在為了趕早賣(mài)好價(jià)格提前采摘果品忽略果品的本質(zhì)需求品質(zhì)。

供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)不在是傳統(tǒng)意義的批發(fā)市場(chǎng)產(chǎn)地進(jìn)貨運(yùn)到渠道那么簡(jiǎn)單，下半場(chǎng)的供應(yīng)鏈對(duì)于渠道來(lái)說(shuō)是核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于渠道對(duì)供應(yīng)鏈要求是一個(gè)品類(lèi)的穩(wěn)定性、品質(zhì)、損耗、時(shí)效性、差異性等等。對(duì)于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)要升級(jí)的是，在一個(gè)品類(lèi)上要完成生鮮產(chǎn)品的采后非標(biāo)準(zhǔn)化向標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)型。

一個(gè)生鮮產(chǎn)品采后上建立作業(yè)流程，這個(gè)作業(yè)流程是在生鮮采摘上做好成速度采收控制，系統(tǒng)化的完成分揀、清理、包裝、預(yù)冷、運(yùn)輸、損耗等環(huán)節(jié);供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)一個(gè)品類(lèi)的產(chǎn)地生鮮產(chǎn)品采后的規(guī)格、成熟度、預(yù)冷時(shí)間、品控、損耗、時(shí)效性等細(xì)節(jié)與不同的渠道匹配性一致。

通過(guò)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的升級(jí)推動(dòng)上游生鮮SKU種植端規(guī)范化與種植體系的完善。國(guó)內(nèi)生鮮渠道走在供應(yīng)鏈與種植端前列的是百果園與永輝兩大巨頭。其他渠道也在摸索在向供應(yīng)鏈與上游產(chǎn)地的合作探索。

在前置倉(cāng)渠道上叮咚買(mǎi)菜開(kāi)始在與供應(yīng)鏈上游專(zhuān)業(yè)的種植端企業(yè)共同摸索訂單種植，渠道給出果品品類(lèi)的采貨周期計(jì)劃，專(zhuān)業(yè)的上游種植端完成專(zhuān)業(yè)種植訂單，上游種植端產(chǎn)品出來(lái)后有專(zhuān)業(yè)的供應(yīng)鏈完成采后商品果的配送體系。渠道完成專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售合理分工驅(qū)動(dòng)型的推動(dòng)生鮮體系完善共同服務(wù)好用戶(hù)需求。

永輝的前置倉(cāng)優(yōu)勢(shì)會(huì)在后期體現(xiàn)出來(lái)，永輝超市與永輝金融在生鮮果品的，上游種植端與農(nóng)產(chǎn)品種植的農(nóng)業(yè)金融供應(yīng)鏈上開(kāi)始助力，為永輝生鮮體系保駕護(hù)航。

阿里系也在密集布局生鮮供應(yīng)鏈與上游農(nóng)業(yè)的種養(yǎng)端以及農(nóng)業(yè)金融供應(yīng)鏈。具業(yè)內(nèi)上游反饋進(jìn)展緩慢，主要是在農(nóng)業(yè)復(fù)雜產(chǎn)業(yè)鏈上的專(zhuān)業(yè)性人才儲(chǔ)備不足。

百果園在供應(yīng)鏈端與上游種植端目前國(guó)內(nèi)做的最好，百果園創(chuàng)始人余惠勇的胸懷是一種開(kāi)放的心去擁抱做農(nóng)業(yè)的專(zhuān)業(yè)性企業(yè)與年輕的農(nóng)業(yè)從業(yè)者。

給予資金、給予資源、給予銷(xiāo)售等支持，讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，專(zhuān)業(yè)做好供應(yīng)鏈、專(zhuān)業(yè)的做好種植、百果園專(zhuān)業(yè)做好銷(xiāo)售努力的完成生鮮體系建設(shè)。

下半場(chǎng)的中國(guó)幾萬(wàn)億生鮮市場(chǎng)需要資本、渠道、種植、農(nóng)資、供應(yīng)鏈、銷(xiāo)售等專(zhuān)業(yè)的分工完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)服務(wù)好用戶(hù)。

*本文系聯(lián)商網(wǎng)特別策劃“前置倉(cāng)會(huì)是風(fēng)口嗎”系列報(bào)道，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)

 ————  活動(dòng)預(yù)告  ————

探尋社交電商的奧秘

社交電商是如何獲取第一批種子用戶(hù)的？

社交電商是如何保持高速增長(zhǎng)的？

社交電商是如何做會(huì)員的？

8月22日-23日，聯(lián)商網(wǎng)將帶你走進(jìn)社交電商領(lǐng)軍企業(yè)——貝店與斑馬會(huì)員，探索社交電商的奧秘。

貝店是貝貝集團(tuán)旗下社交電商平臺(tái)。貝店用戶(hù)達(dá)5000多萬(wàn)，2018年GMV突破百億。并于今年5月完成8.6億元融資，高瓴資本、襄禾資本、紅杉資本、創(chuàng)新工場(chǎng)、高榕資本、IDG資本、今日資本等知名投資機(jī)構(gòu)均有參與投資。

斑馬會(huì)員是浙江格家網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司旗下的生活服務(wù)類(lèi)綜合會(huì)員電商平臺(tái)。格家網(wǎng)絡(luò)以斑馬會(huì)員輔以社區(qū)新零售項(xiàng)目“小區(qū)樂(lè)”，聯(lián)合生活消費(fèi)領(lǐng)域頭部企業(yè)，為城市中等收入家庭打造“精致生活，美而不貴”的生活方式。

自成立以來(lái)，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)4年5000萬(wàn)多萬(wàn)用戶(hù)的快速擴(kuò)張，2018年GMV達(dá)到118億。“小區(qū)樂(lè)”目前覆蓋近2萬(wàn)個(gè)社區(qū)，斑馬會(huì)員已經(jīng)接近600萬(wàn)。

格家網(wǎng)絡(luò)亦發(fā)力打造自有品牌，借力粉絲經(jīng)濟(jì)，打造自有品牌IP生態(tài)，推出了“經(jīng)典酸梅湯”、“正反面”等類(lèi)“小米手機(jī)”式的產(chǎn)品，年銷(xiāo)售額破10億。

亮點(diǎn)1：深入溝通

在本次交流考察中，您將與這兩家社交電商的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)做深入溝通。

亮點(diǎn)2：商務(wù)對(duì)接

本次活動(dòng)中，我們預(yù)留了互動(dòng)時(shí)間，您還擁有與他們商務(wù)對(duì)接的機(jī)會(huì)。

亮點(diǎn)3:與大咖面對(duì)面

在本次活動(dòng)中，我們邀請(qǐng)了資深零售專(zhuān)家、聯(lián)商網(wǎng)顧問(wèn)厲玲老師為您講解品牌如何與渠道博弈，面對(duì)二選一如何抉擇。

厲玲簡(jiǎn)介：

資深零售人，聯(lián)商網(wǎng)顧問(wèn)，暢銷(xiāo)書(shū)《我能——百貨女人厲玲手記》《永遠(yuǎn)的零售》作者。

1984年獲杭州大學(xué)遺傳工程專(zhuān)業(yè)碩士學(xué)位，畢業(yè)后留校任教，之后赴美國(guó)印第安那大學(xué)做訪問(wèn)學(xué)者兩年。1993年起任歷任杭州大廈購(gòu)物中心總經(jīng)理、中國(guó)銀泰百貨集團(tuán)副總裁,浙江銀泰百貨總經(jīng)理、深圳華潤(rùn)萬(wàn)象城總經(jīng)理、北京華熙長(zhǎng)安商業(yè)中心有限公司總經(jīng)理。 2009年宣布退休，先后擔(dān)任杭州解百、甘其食、聯(lián)商網(wǎng)等多家企業(yè)商業(yè)顧問(wèn)。

具體行程如下：