馬明哲對平安銀行的期望非常高。

2019年，大年初三，春節(jié)假期的第四天，馬明哲約謝永林在香港粉嶺打球。

馬明哲問：招商銀行去年的凈利潤多少？

謝永林答：700億。

他接著問，“興業(yè)銀行排股份制第二，他們多少？”

顯然，馬明哲希望平安銀行向股份制銀行第一梯隊看齊。這是2013年已經定下的目標：用3-5年進入股份制銀行第二梯隊，5-8年進入第一梯隊，8年以后成為“最佳”。

謝永林在三步走戰(zhàn)略第二階段接棒平安銀行，他正以自己的方式重塑這家成立比平安還早一年的“000001”。

━━━━━

“刺兒頭”謝永林

在馬明哲眼里，湖北人謝永林是平安的“出頭鳥”。

1994年，26歲的謝永林在南京大學研究生畢業(yè)后不久就加入平安。他從基層做起，從壽險江蘇分公司的基層做起，后來擔任過平安壽險浙江分公司的一把手。在加入平安11年后，謝永林第一次到集團任職，擔任發(fā)展改革中心的副主任。

發(fā)展改革中心最開始成立是為了落實麥肯錫方案，在內部被稱為“小麥”，這些“小麥”跟著麥肯錫的專家一步一步操作、學習，負責推動方案在全國各地的落實，即便在麥肯錫走后，他們仍然負責方案的推動。

在跟蹤壽險改革的一些項目設計，謝永林勇于向麥肯錫提出反對意見，甚至對馬明哲的許多觀點也大膽提出不同意見，感覺有點“刺兒頭”，不少人對他不太滿意。

但馬明哲卻極力保護謝永林，他認為平安的文化中，需要敢于堅持原則、積極開拓、不怕得罪領導的“出頭鳥”。平安以KPI衡量績效，以價值最大化為工作導向，推崇做成事的人，“出頭鳥”在這樣的平臺上容易脫穎而出。

這就是謝永林的做事風格，霸氣甚至顯得有些不近人情。

在2016年重回平安銀行之前，謝永林打得最漂亮的一戰(zhàn)當屬平安證券的轉型戰(zhàn)。

2013年，時任平安銀行副行長的謝永林，根據集團的安排，前去重整平安證券。當時的平安證券雖不能說百廢待興，但卻也算困難重重。

由于之前管理團隊出走、經營策略等問題，平安證券凈利潤連續(xù)幾年下滑，在2013年7月公布的證券公司分類評級結果顯示，平安證券從上一年的A類評級下調為C類。

謝永林去了平安證券，最重要的做了兩件事：一，all in新技術；二，全面向集團靠攏。

“要干就干票大的”，這是謝永林的風格。在平安證券，他展現了自己改革的魄力。他甚至認為寧可放棄原有的市場份額，也要按互聯網方式重來。謝永林說服了純互聯網人、自己南京大學的學弟蔡新發(fā)加盟來協(xié)助自己。

為了支持蔡新發(fā)，謝永林為其配備了熟悉金融行業(yè)、了解平安生態(tài)的團隊，還特別申請了一筆上億的資金，用于互聯網營銷。

當然，在平安的工齡已經進入第20個年頭，謝永林對平安的優(yōu)勢再熟悉不過。在對平安證券的改造中，賬戶體系、產品、服務、客戶資源，集團里一切對證券業(yè)務有幫助的，謝永林都盡力爭取和對接。

三年時間，平安證券脫胎換骨。2016年，在謝永林重返平安銀行之前，平安證券營業(yè)收入、凈利潤行業(yè)排名大幅提升，評級直接連升三級從B躍升至A，成為當年評級結果中上升級別最多的券商。

平安內部是一個競技場，就像是香港的賽馬，“有能力的干部是跑出來的”。謝永林在證券的成就，把他帶到了一個更大的舞臺。

2016年10月20日，謝永林掌舵平安銀行。

從2016年被任命，到2019年夏天，“刺兒頭”謝永林帶著馬老板的任務，已經在平安銀行度過了近1000個日子。用謝的話來說：平安銀行，故事正在發(fā)生。

━━━━━

謝永林的改革清單

對于平安銀行的改造，謝永林有一個清單，清單里的第一件事就是讓平安銀行“平安化”。

什么叫“平安化”？五百平認為，不只是名字叫平安，業(yè)務和平安合作，而更重要的是基因有沒有融合，企業(yè)文化是不是“平安化”了？

比如，執(zhí)行力文化。

31年時間，平安從蛇口小公司，走到如今世界500強第七，絕對離不開強大的公司執(zhí)行力?！耙?guī)劃太多，執(zhí)行太少”是大忌。

馬明哲堅信：“一流的戰(zhàn)略、二流的執(zhí)行”不如“二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”。

馬明哲曾經在內部講話里談到，執(zhí)行是職業(yè)經理人的天職，不管同意不同意，理解不理解，一旦形成決議，必須堅決貫徹；不同意見可以通過正常渠道反映，但絕不能作為不執(zhí)行或者不完全執(zhí)行的借口。這些都是平安嚴守執(zhí)行紀律的保證。

謝永林在平安銀行的“強勢”，很大程度也體現在重塑組織的執(zhí)行力上。

向零售轉型，是整個平安集團不可逆的趨勢。對于銀行來說，這是機遇，是不得不去完成的使命，也是價值重估的必由之路。

500億美金。這是在平安集團年報里披露的陸金所在新一輪融資里的估值，按最新匯率，大概在3400億人民幣。

與之相比的是，平安銀行最新市值約2300億人民幣。所有傳統(tǒng)銀行都不得不面對一個問題：自己不那么“值錢”了。

所以上任平安銀行后，謝永林在業(yè)務結構上堅決要實現在零售板塊的突破。當然，過程中難免也會遇到不少阻礙。但在他看來，轉型沒有商量的余地。

2017年業(yè)績發(fā)布會，分析為什么零售轉型能成功？謝永林脫口而出：“首先領導層思想要統(tǒng)一，從高層到中層到基層，如果沒統(tǒng)一？你敢不敢干。”

再說件小事。2016年底，謝永林剛到平安銀行不久，當時說年終獎會在過年前發(fā)。五百平知道后，很快編輯了一篇文章《謝永林：平安銀行年終獎1月中上旬發(fā)》。

文章迅速擴散，有些銀行同事還是比較擔心，畢竟離過年時間很短，期間也存在變數。但很快謝永林就把這篇文章轉發(fā)到高管群，在他看來，說年前發(fā)就得年前發(fā)，這也是執(zhí)行力的體現。

━━━━━

打破“谷倉效應”

對于平安銀行的改造，謝永林另外做的一件事就是打破“谷倉效應”。

谷倉效應，指企業(yè)內部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統(tǒng)，沒有水平的協(xié)同機制，就象一個個的谷倉，各自擁有獨立的進出系統(tǒng)，但缺少了谷倉與谷倉之間的溝通和互動。

如果一個團隊只在內部縱向溝通，就會變得不透明，不能很好地利用公司其他部分或者世界其他地方發(fā)生的改變，這就是“谷倉”帶來的危害。

謝永林首先打破的就是平安銀行和平安集團內部其他業(yè)務板塊的“谷倉”邊界。

平安是座大金礦。謝永林在產險、壽險、集團、證券都呆過，他太了解平安這座金山價值有多大了。

董事會評價謝永林：“在平安集團各個業(yè)務條線擁有完整的成長履歷、豐富的管理經驗，是平安集團本土成長起來的高價值綜合金融人才?！?/p>

所以，謝永林改造平安銀行的清單也包括：向平安靠攏，不顧一切的靠攏。

他要求平安銀行以乙方的姿態(tài)，去對接集團內各個板塊，以及他們背后的客戶、產品、渠道、科技等資源。

當然，平安銀行不是“啃老族”，對于集團來說也不是一味的索取，在謝永林的規(guī)劃里，平安銀行和其他業(yè)務是相輔相成的。平安銀行是集團流量的重要入口，也是集團利潤的重要支撐。他也強調，平安銀行對公業(yè)務要持續(xù)做精，成為平安集團綜合金融的發(fā)動機。

謝永林第二個想打破的是平安銀行和這個時代的“谷倉”邊界。

一個有趣的現象，平安銀行目前是分管零售和對公的大佬，竟然都不是傳統(tǒng)做銀行的。

蔡新發(fā)，前面說到過，純互聯網人。

張小璐，早期任IBM 咨詢保險行業(yè)中國區(qū)總經理，帶領 IBM團隊為國內外大型保險企業(yè)實施核心業(yè)務轉型。之后，她加入安永，擔任安永咨詢大中華區(qū)主管合伙人。

在張小璐任職于IBM和安永期間，曾多次領導團隊長期服務國有和外資銀行，在客戶服務、流程銀行、管理會計、管理駕駛艙等方面積累了豐富的經驗，對銀行對公業(yè)務有著深刻的見解。但終歸也不能算是傳統(tǒng)的銀行人。

謝永林重用二者，用意很明顯，他不想用傳統(tǒng)的方法改造平安銀行，而是要平安銀行融入到這個“新時代”。

━━━━━

謝永林執(zhí)掌平安銀行以來，給這家銀行帶來了很多改觀，但他仍然焦慮。

平安銀行在股份行的排位，和平安集團在金融界的地位是不匹配的。這家銀行離馬明哲的期望，也有距離。謝永林的改革清單，仍將繼續(xù)。

向更高的KPI發(fā)起沖擊，焦慮并熱血著，這是平安人的宿命。有些人焦慮未來一年，有些人在焦慮三五年后的事情。

就像即將在井岡山舉行的公司條線年中會的主題：蝶變。在蟄伏中向更好、更完美極大蛻變，這是一個痛苦的過程，破繭的一剎那，就是蝶變了。