據(jù)說盒馬鮮生一年賠了60多個億，就算擱在財(cái)大氣粗、來錢容易的阿里身上也挺沉重的。就在前幾年馬云鼓吹新零售時，我就覺得這個詞很不靠譜，挖掘不出來任何新鮮的內(nèi)涵，無非是線上線下結(jié)合、互動之類的，這是早就有的。

搞盒馬生鮮有很多原因，但關(guān)鍵原因只有一個就是踐行馬云的“新零售”理念，盡管馬云自己的也說不清這個理念到底是啥?；厮莅⒗锏臍v史，大多數(shù)重大決策都是在一個說不清楚的理念引導(dǎo)之下做出的，這是馬云的決策模式。

我寫這篇文章，不是顯擺我又一次說對了。而是在琢磨決策邏輯的深層問題，我倒是覺得，盡管我的看法至少短期內(nèi)被證明是正確的，但那只是技術(shù)層面的正確，從更高的層面看，很可能馬云的決策模式更好。

觀察過很多企業(yè)，思考過許多案例之后，我以為決策最核心的原則是四個詞。

夢想

歷史上較為成功的大決策基本上都是從不靠譜開始的，看上去要么不切合實(shí)際，要么需求不明確，要么目標(biāo)超越自身能力所及。

1992年，華為銷售額首次突破1億，只有200多人，就開始搞萬門交換機(jī)，93年在義烏開通第一個實(shí)驗(yàn)局，是一個2000門號稱萬門的交換機(jī)?；仡櫘?dāng)初的情況，會發(fā)現(xiàn)這么點(diǎn)規(guī)模，這樣的技術(shù)實(shí)力也敢做萬門機(jī)，不靠膽量和夢想牽引是不可能做出這樣的決策的。

任正非在一次會上說：“我召開了400人的高級干部大會，學(xué)習(xí)了德國克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》。什么叫領(lǐng)袖？在茫茫的黑暗中，發(fā)出一絲絲微光，照亮前進(jìn)的道路，引導(dǎo)大家走出黑暗?！?4年，華為的銷售額才8億人民幣，折合一億多美元，任正非就說電信設(shè)備三分天下，華為有其一。這個理念一直引導(dǎo)者華為開疆拓土，大膽進(jìn)取。

馬云從干黃頁到聽到互聯(lián)網(wǎng)，就決定做阿里巴巴這個日后看來也不靠譜的生意，也是一個偉大的決策。1999年，馬云等18羅漢創(chuàng)辦阿里巴巴，瞄準(zhǔn)的給中小企業(yè)牽線搭橋做生意，別說當(dāng)時上互聯(lián)網(wǎng)習(xí)慣還沒有養(yǎng)成，就算是現(xiàn)在有幾單企業(yè)之間的生意是可以通過互聯(lián)網(wǎng)做成的？

阿里巴巴當(dāng)初的生意后來被稱為B2B，這個業(yè)務(wù)由于不切合實(shí)際，相當(dāng)長的時間，案例就是靠所謂鐵軍地推，死皮賴臉的讓用戶購買會員卡才有了一些收入。阿里業(yè)務(wù)拓展艱難，收入不多，但給用戶帶來的收益更小。相當(dāng)長的時間阿里網(wǎng)絡(luò)上用戶的成交額還不如交給阿里的會費(fèi)多，足見這個業(yè)務(wù)模式多么不靠譜。

正是騎上了這匹不靠譜的馬，后來阿里巴巴才找到了淘寶這個靠譜的業(yè)務(wù)模式。很多事情都不是想明白的，而是干明白的，有個大致的方向干著干著，騎驢找馬就找到正確的方向了。

《定位》上有句話說的很好，凡是值得干的事都值得亂干一氣。

如果方向沒有大問題，需要決策的都是可見的、靠譜的事情，決策就要追求更高的目標(biāo)。華為手機(jī)起步時，手機(jī)是一個沒有問題的方向，只是華為的路子還不知道怎么走，都是給運(yùn)營商單一渠道做廉價手機(jī)，2011年末，公司高層在三亞開了一個有關(guān)手機(jī)策略的務(wù)虛會。從會議紀(jì)要看，手機(jī)部門的掌舵人余承東幾次說華為手機(jī)要進(jìn)入全球前三，幾次被批，連個影都沒有見到，說這個話有點(diǎn)不靠譜。后來，余承東在微博上也說了很多不靠譜的目標(biāo)，人送外號余大嘴。幾年之后，余承東當(dāng)年吹過的牛都實(shí)現(xiàn)了，人們又說余承東確實(shí)牛逼啊，吹過的牛都實(shí)現(xiàn)了。

追求一個可觀的目標(biāo)，驅(qū)動團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)它是一個很好的決策模式。有一次，地產(chǎn)界開會，孫宏斌當(dāng)時的地產(chǎn)還是一家規(guī)模不大的公司，喊出了要超過萬科做老大的口號。王石說你不是不可以做老大，只是做老大沒那么容易，沒那么快。王石說的是技術(shù)層面的，孫宏斌則用夢想驅(qū)動現(xiàn)實(shí)。

在中國商業(yè)史上，可以說是撐死膽大的餓死膽小的，成功的商業(yè)基本上都是大膽狂徒創(chuàng)造的，這里面有生產(chǎn)力大發(fā)展的時代背景，大膽決策更有可能成功有沒有必然性呢？肯定是有的，很多情況，商業(yè)是把不太可行變成可行的一種努力。明顯可行的事制高點(diǎn)都別人占據(jù)了，大決策只會出現(xiàn)在可行不可行的模糊地帶，這時夢想或曰幻想、理想、狂想就是主要決策動力。

中國第一波互聯(lián)網(wǎng)公司大部分都沒落了，你可以從技術(shù)層面解釋他們錯失了很多機(jī)會。藏更高的層次上說是決策者失去了夢想，當(dāng)當(dāng)上市，李國慶一看十多個億到手，立馬存銀行了。搜狐曾經(jīng)即有名又有利，張朝陽更像一個跨界明星，錢財(cái)、名望都有了，抑郁了，因?yàn)閯恿]有了。

貪心的人到處都是，但永不饜足的人不不是很常見，發(fā)自內(nèi)心的、永無止境的追求是公司做大的最核心動力。

看到一件事情不可行一般都是從操作和實(shí)現(xiàn)途徑的角度去看的，我們把這個角度叫做技術(shù)層面。本文開頭說的盒馬鮮生不可行主要是說與傳統(tǒng)零售相比，它并沒有開拓性的工作面。王石說孫宏斌說要做地產(chǎn)老大短時間不可行，華為高管說余承東要做世界第三短時間內(nèi)看不到可能性等等都是技術(shù)層面的。

技術(shù)層面也是非常重要的，但首先要服從理想層面，按著理想、幻想、夢想去找可實(shí)現(xiàn)的途徑是大決策的第一要義。

謹(jǐn)慎

多年以前，有人問任正非華為為什么成功，任正非說是因?yàn)槲夷懶?。這個回答有戲謔的成分，也有真實(shí)的一面，就像弗洛伊德說，所有玩笑都有認(rèn)真的成分。

盡管華為現(xiàn)在已經(jīng)是一個經(jīng)營范圍廣闊的多元化公司，但在公司發(fā)展戰(zhàn)略上，任正非一直強(qiáng)調(diào)聚焦，有相當(dāng)長一段時間，任正非每篇講話都強(qiáng)調(diào)聚焦。聚焦有對行業(yè)規(guī)律尊重的考慮，從多個事例中，任正非愛往深里鑿，華為基本法103條，17000多字，搞了兩年多，8易其稿。2005年，英國電信考察華為，問華為公司的核心價值觀，到2011年任正非總結(jié)出來的三條加上胡厚崑的堅(jiān)持自我批判已經(jīng)過了6年的時間。

所謂聚焦的意思就是不聚焦就不易取勝，每個行業(yè)都充滿了競爭、前赴后繼的探索、各種大坑和地雷，要摸清楚一個行業(yè)，需要較長時間努力探索。

一個反面的例子是雷軍的小米公司，盡管雷軍確實(shí)是學(xué)霸和勞模，小米的決策總體上是很輕浮的。今天搞空調(diào)，明天又干白酒，今天搞個電源插座，明天又做出一碗方便面。網(wǎng)絡(luò)上有個段子說有投資者琢磨小米到底是一家手機(jī)公司還是互聯(lián)網(wǎng)公司，最后覺得其實(shí)小米是一家百貨公司，應(yīng)該按著沃爾瑪、好市多公司估值。

在小米看來，每個傳統(tǒng)行業(yè)都很傻，存在著效率低下的問題，只要用互聯(lián)網(wǎng)打法搞一下就可以大幅度的降低價格。事實(shí)并非如此簡單，每個行業(yè)在激烈的競爭中形成的很多環(huán)節(jié)都有它的道理，這個道理外行不一定清楚，如果簡單粗暴的剝掉這個環(huán)節(jié)，就會出現(xiàn)很大的阻滯，讓商業(yè)鏈條不通暢。小米在成功的開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)銷售手機(jī)模式之后，并沒有成功的將這個模式復(fù)制到其它品類的產(chǎn)品上。

華為實(shí)質(zhì)性搞多元化實(shí)際上是2011年開始的，這一年，華為把業(yè)務(wù)劃分為運(yùn)營商、消費(fèi)者、企業(yè)網(wǎng)三個業(yè)務(wù)單元，開始大張旗鼓的進(jìn)軍電信設(shè)備以外的市場。這時，面向消費(fèi)者和企業(yè)網(wǎng)的業(yè)務(wù)已經(jīng)摸索了多年，對基本情況和規(guī)律已經(jīng)有切實(shí)的理解，并且已經(jīng)具備了一定的能力，到了可以發(fā)動大規(guī)模攻勢的臨界點(diǎn)。

夢想驅(qū)動和謹(jǐn)慎行事似乎是矛盾的，菲茨杰拉德有云：檢驗(yàn)一流頭腦的標(biāo)準(zhǔn)就是看頭腦中是否能兼容兩種相反的觀點(diǎn)并行不悖。

兩種想法可以解釋為兩個模板，一會兒用這個，一會兒用那個，彼此矛盾但兼容。實(shí)際上多套模板就更好。今年，我注意到任正非講話好像沒有出現(xiàn)聚焦二字，倒是有一次，任總說華為不設(shè)限。感覺任總已經(jīng)到了隨心所欲，沒有模板的境界了。

兜底

中國商業(yè)上大膽狂徒是很多的，他們也有不少人整出了不小的動靜，最后都失敗了。

賈躍亭是其中的代表人物，他曾經(jīng)長期霸占頭條新聞，是企業(yè)界最大的流量，“蒙眼狂奔”之說風(fēng)光無兩。賈躍亭用夢想驅(qū)動了很多事情，圈了不少錢，進(jìn)入了很多行業(yè)，最后失敗了。

許家印前幾年搞了一個恒大冰泉，進(jìn)行了幾輪暴力營銷，最后賠了幾十個億偃旗息鼓。從現(xiàn)象推測，很可能受到了某個營銷高人忽悠，認(rèn)為只要廣告到位，鋪貨猛烈，沒有賣不出的貨，沒有樹立不起來的品牌。從技術(shù)層面上看，這是一個錯誤的決策，從夢想層面看也不是好的決策，但這些關(guān)系不大，只因恒大一年賺數(shù)百億，賠幾十億不算啥。

錢治亞前幾年想喝一杯咖啡，發(fā)現(xiàn)只能去比較遠(yuǎn)的星巴克，于是，她認(rèn)為這樣不合理，怒而創(chuàng)辦瑞幸咖啡，開始瘋狂建店瘋狂燒錢的歷程。網(wǎng)絡(luò)上大把文章討論瑞幸咖啡多么不靠譜，不可持續(xù)。我則認(rèn)為技術(shù)層面的這些分析是第一個層次的認(rèn)知，錢治亞能搞到錢，有人認(rèn)可這個模式，給她錢燒，為啥不燒呢？為啥非要對標(biāo)星巴克的發(fā)展節(jié)奏呢？

任何大膽的、冒險的決策都是可以的，只要你能兜底。不要搞的自己狼狽，別人被騙。周瑜打黃蓋愿打愿挨都是可以的。趙本山的一句話解釋清楚了這個原則——有多大的屁股穿多大的褲衩。

華為和阿里是中國最牛逼的兩家公司，起碼是管理標(biāo)桿學(xué)習(xí)的兩大榜樣公司。這兩個公司的決策模式是不同的，華為更保守一些，它不上市，不利用金融工具催肥，華為錯誤的決策主要體現(xiàn)在錯失了一些機(jī)會，它真正想主攻的方向，最后基本上都會搞下來，時間長短而已。阿里的決策則更激進(jìn)，干新零售、干大文娛、大健康、收購等都賠了不少錢。但這沒關(guān)系，阿里能兜得住。

創(chuàng)新

為啥創(chuàng)新也是決策一個重要要素呢？

因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)可能的創(chuàng)新機(jī)遇經(jīng)常是決策的基礎(chǔ)，聰明的決策者言談之中經(jīng)常會閃現(xiàn)出創(chuàng)新的洞察力。

大哥大剛出來不久，任正非說將來就是這些賣菜的也會人手一部手機(jī)；馬云只是看到了互聯(lián)網(wǎng)這個東西，就意識到這東西將來可以做生意用；黃崢開始創(chuàng)業(yè)時搞的是奢侈品銷售，很快他意識到五環(huán)外的購物需求還沒有得到很好的滿足，他又發(fā)現(xiàn)用手機(jī)購物和電腦購物相比有獨(dú)特的傳播方式；在快手紅遍中國，每個網(wǎng)站都在做短視頻時，字節(jié)跳動公司看到了快手沒有覆蓋到的需求……

最重要的決策往往都是及時洞察到了風(fēng)口。華為其實(shí)是個異類，總的來說，他不是靠洞察歷史趨勢取勝，而是靠硬實(shí)力死磕，后來居上。

創(chuàng)新機(jī)遇必須在情況未明的早期發(fā)現(xiàn)才能用最小的成本快速起勢。先發(fā)優(yōu)勢在各個行業(yè)的強(qiáng)度有很大的差別，馬太效應(yīng)越強(qiáng)烈的行業(yè)，洞察機(jī)遇越關(guān)鍵，反之，硬實(shí)力則更加重要。

這四個要素是決策最重要的要素，可實(shí)現(xiàn)性和實(shí)現(xiàn)途徑也相當(dāng)有講究，這些技術(shù)層面的事情相對來說專業(yè)團(tuán)隊(duì)比較容易對付。專業(yè)團(tuán)隊(duì)的第一反應(yīng)不是研究決策的可行性，而是如何把決策變得可行，如何實(shí)現(xiàn)。