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關(guān)于團隊成員的考核標準，我們可以分為兩個步驟來制定：

首先，明確定義每個團隊成員的職責(zé)范圍；

然后，明確考核標準和衡量方法，并就以上和團隊成員達成一致意見。

1．第一步：明確定義每個團隊成員的職責(zé)范圍

對于管理界的新人而言，一定要非常明確地了解：

自己所帶領(lǐng)團隊成員的職責(zé)所在；

自己對每個團隊成員在工作上的期望。

不這樣的話，團隊成員的表現(xiàn)將會隨著誤解而變得差強人意，甚至于你本來的期望背道而馳。如果任由事情惡化下去，那么，所產(chǎn)生的誤解將可能會導(dǎo)致更大規(guī)模的“角色沖突”。

（1）在明確定義每個團隊成員的職責(zé)范圍時，應(yīng)該放棄“投入型”的方式，選擇“產(chǎn)出型”的方式

在進行職位描述的時候，最大的問題之一就是：很多描述經(jīng)常是建立在“投入”的基礎(chǔ)上，而不是“產(chǎn)出”的基礎(chǔ)上。前者指的是員工需要完成的工作，而后者指的是員工需要實現(xiàn)怎樣的額目標。

舉個例子就是，“監(jiān)督、指導(dǎo)銷售服務(wù)團隊的運作”屬于“投入”，而“確?？蛻魸M意”屬于“產(chǎn)出”。一旦對職位用“投入型”的方式進行描述，那么就可能會導(dǎo)致以下三種后果：

第一個結(jié)果是，在不同團隊成員之間可能會出現(xiàn)角色職責(zé)的重合，甚至還極有可能會出現(xiàn)某些團隊職責(zé)無人問津。而要想把所有職責(zé)一一列舉出來是很難做到的，所以這一結(jié)果也是無法避免的。

第二個結(jié)果是，團隊成員可能會完全專注于自己被分配的職責(zé)，這樣也就限制了其思維，看問題的時候難以做到宏觀地縱觀全局。換句話說，這些人會忘記整個團隊，甚至整個企業(yè)的整體發(fā)展目標。

第三個結(jié)果是，這樣的“投入型”職位描述可能會被員工用作自己的辯護理由。譬如，在規(guī)模比較大的企業(yè)里，尤其是那些有著明確等級劃分的企業(yè)里，如果采取“投入型”的職位描述將可能導(dǎo)致角色沖突。

在沒有實現(xiàn)目標的情況下，員工們可能以此作為“免死金牌”，為自己辯護。這些人肯那個會為自己辯護道：“在職位描述中，根本就沒有這部分工作?！睙o論對職位的描述多么的詳盡、具體，也無法避免錯漏部分工作。

因此，才凸顯了“產(chǎn)出”的重要性。并且，在規(guī)模較小的企業(yè)內(nèi)，“投入型”的職位描述會使得員工不堪重負。如果某項工作不在員工的職位描述內(nèi)，那么其將會以“不在職責(zé)范圍內(nèi)”為理由進行推脫。

（2）在明確定義每個團隊成員的職責(zé)范圍時征求團隊成員的意見，最終使其專心致志地投入到工作中去

在進行職位描述的同時，應(yīng)該就該職位預(yù)計要實現(xiàn)的目標與團隊成員達成一致。

對管理新人而言，在職位描述的制定過程中要經(jīng)過一系列的討論，努力使團隊所有成員達成一致。

同時，還要就職位的“產(chǎn)出”和團隊成員形成共識，這是十分必要的。因為這對于團隊的工作關(guān)系和工作設(shè)定，甚至最終企業(yè)的構(gòu)架都會產(chǎn)生深遠的影響。總而言之，職位描述的價值遠比想象中的要重要得多。

職位描述的制定不能依靠一個人獨斷專行，還不能交給人力資源部門而放任不管。如果人力資源部門也參與到職位描述的制定過程中來的話，其發(fā)揮的作用只能限于進行培訓(xùn)，或者提供某些輔助性工作。

而真正的決定者應(yīng)該是管理者和全體團隊成員。必須要記住的一點是，職位描述不應(yīng)該是照搬現(xiàn)有的相關(guān)理論和經(jīng)驗，也不應(yīng)該按照模版生搬硬套，負責(zé)對職位進行描述的人應(yīng)該充分考慮每一個工作崗位的工作目標。

（3）在“投入型”方式的基礎(chǔ)上添加內(nèi)容，使其轉(zhuǎn)化成為“產(chǎn)出型”方式

要將原有的“投入型”方式轉(zhuǎn)換成為“產(chǎn)出型”方式，其中的一個方法就是在現(xiàn)有職位描述的基礎(chǔ)上增添條件。具體可以參考下面所列舉的職責(zé)描述，該職責(zé)描述是從一個大型中央處理器中心主管的職位描述中摘抄而來的，具有很強大借鑒意義：

在大規(guī)模、多主機的運作環(huán)境中，負責(zé)監(jiān)督并指導(dǎo)計算機控制室的運作；

對操作人員進行現(xiàn)場培訓(xùn)支持，確保其按照標準的運作流程進行操作；

在系統(tǒng)軟件、硬件分析和修正的過程中，以及機器運行出現(xiàn)問題的情況下，向員工提供幫助，或者找到適合的人選來完成該項工作；

對計算機使用記錄和運作日志進行維護；

協(xié)助值班經(jīng)理完成工作。

以上這些描述的基礎(chǔ)是“投入”，而非“產(chǎn)出”。

一般來說，多數(shù)的“產(chǎn)出型”職位描述最后列出的“產(chǎn)出”僅為5~6條，而職位較低的話，也不會超過10條(必須注意的是，對于“產(chǎn)出”的職位描述不能雜糅任何“投入”的成分在內(nèi))。從經(jīng)驗法則的角度來說，應(yīng)該是：隨著職位的升高，管理者的“產(chǎn)出”數(shù)量應(yīng)該隨之遞減。

這也就意味著，如果一個人已經(jīng)晉升為首席執(zhí)行官的職位，這個人的產(chǎn)出也就會變成“實現(xiàn)高效管理，從而達到股東們的期望值”。

另外，必須要銘記于心，其中最終要的是針對“產(chǎn)出”的問題和團隊成員進行協(xié)商，最終達成共識的過程。這一過程很大程度上影響著良好工作關(guān)系、工作設(shè)計及最終的企業(yè)構(gòu)架的構(gòu)建。職位描述絕不僅僅限于紙上談兵，因此，一定要保證工作人員的積極參與。

你的團隊現(xiàn)在如果還沒有任何職位描述的話，你可以采取這樣的方式。讓每一位成員參與進來，將其工作職責(zé)一一羅列出來，然后將其轉(zhuǎn)化成為“產(chǎn)出”。然后，讓大家在短時間內(nèi)學(xué)會這種方法，這樣的速度將會讓你大吃一驚的。

這樣做還有一個積極的作用，那就是管理者可以將員工們所列的“產(chǎn)出”作為基礎(chǔ)，制定立足于結(jié)果的培訓(xùn)項目。這樣一來，一次名叫“保證客戶滿意度”(“產(chǎn)出型”)的培訓(xùn)項目極有可能會區(qū)別于“為客戶提供服務(wù)”(“投入型”)的培訓(xùn)項目，而前者的高效程度將會勝出后者許多倍。

到這里，文章開頭的故事結(jié)局也就不難想象了。喬伊最終還是在企業(yè)的其他部門擔(dān)任職務(wù)，而他原來所在崗位一直處于空缺狀態(tài)。因為，企業(yè)和湯米都知道了“產(chǎn)出”的重要性。

2．第二步：明確考核標準和衡量方法，并就以上和團隊成員達成一致意見

現(xiàn)在，你已經(jīng)為每個團隊成員都規(guī)定了預(yù)計“產(chǎn)出”，參考這些“產(chǎn)出”是制定考核辦法最簡單的方法。

（1）在制定考核辦法的過程中一定要團隊成員參與進來

對于績效管理而言，制定考核辦法是至關(guān)重要的，額其中讓所有團隊成員參與進來也是至關(guān)重要的。若所有團隊成員在制定考核辦法的過程中就能全力協(xié)助完成的話，他們就會在該過程中表現(xiàn)出更強的責(zé)任感。

（2）單獨和每個團隊成員談話，一起討論考核辦法

和每一位團隊成員進行單獨談話，協(xié)同制定考核辦法，并就該辦法與相關(guān)人員達成一致，這是每一位管理者都應(yīng)該做到的。

另外，管理者可以讓所有團隊成員制定出自己所在職位的“產(chǎn)出型”描述，然后，讓其在每一條描述之后加上考核辦法。

這種“產(chǎn)出型”職位描述的制定過程很簡單，團隊成員只需要回答下列問題就完成整個制定過程了：“在我們實現(xiàn)這一目標的前提下，你預(yù)計將會產(chǎn)生的結(jié)果是什么？”又或者“你怎樣才能知道自己是否達到這一目標呢？”在通常情況下，這些問題的答案往往包含著關(guān)于衡量方法的信息，而衡量的角度包括：

數(shù)量，也即是“多少”；

質(zhì)量，也即是“達到了什么標準”；

時間，也即是“截止到什么時候”；

成本或收入，也即是“多少錢”。

首先要明確每個團隊成員職責(zé)所在，然后，再和成員一起設(shè)定考核辦法，并就該辦法達成一致。這樣一來，管理者的工作負擔(dān)就會減輕很多。

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同時，這種方法的采用還可以調(diào)動團隊成員的積極性，使其得以懷著更大的熱情投入到工作中去，竭盡全力完成既定的考核標準。相反，一旦管理者在制定考核辦法的過程中，摒棄這種合作式的制定方式，最終也不過是讓團隊成員一味服從自己的主觀意愿罷了。

而一個人如果成為了管理者，那么就會希望自己的下屬能夠積極主動地為工作不懈努力，而不僅僅是唯自己馬首是瞻。