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圖片來源：pa.per 做管理這么多年，我發(fā)現(xiàn) 『 管理 』是一個挺復(fù)雜的詞。 為什么說它復(fù)雜呢？ 首先，絕大多數(shù)人都認(rèn)可：在一個組織里面，管理是不可或缺的。 但是，提起管理，可能首先想到的都是一些負(fù)面的詞語。 『 套路 』應(yīng)該是其中最典型的一個評價。 不信？我給你舉幾個例子 01 套路一：忽悠別人 曾經(jīng)有人在微信上問我：
挺常見的，對吧。 我問對方，他對這份工作的認(rèn)可度有多高，答曰也就是混口飯吃而已。自己也不想加班，但架不住老板的壓力。 這個例子中，管理者的注意力并沒有放在如何找到士氣低落的原因上，而是寄希望于通過 『話術(shù)』來忽悠團隊成員。 套路二：推卸責(zé)任 如果要評選 『 什么場景讓管理者感覺最棘手？』—— 和低績效員工面談，以及辭退員工 一定榜上有名。 于是，有人選擇這樣說：
有些『好心腸』的主管，在不得不扮演『惡人』角色的時候，內(nèi)心總是萬分糾結(jié)，甚至懷有深深的愧疚感，覺得自己是『劊子手』。 上面的種種說法，表面看是『善意』的同情、安撫甚至是補償行為，但本質(zhì)上這也是一種套路。目的是推卸自己作為管理者必須承擔(dān)的責(zé)任，降低內(nèi)心的不安和虧欠感。 這種情況下，面談最重要的目的：對員工存在問題的分析，對日后改正的機會和措施探討，在管理者心目中反而不重要了。 走出會議室的那一刻，管理者心中想的絕對不是『太好了，我們終于在問題和行動上達成一致了』，而是『謝天謝地，Ta 終于接受這個結(jié)果了』。 套路三：利益交換 每到晉升季，管理者們最頭痛的，就是在有限的名額下該誰上的問題。
很正確，不是嗎？ 骨干要離職，當(dāng)然要想盡辦法留人啊。 心是好的，手段是錯的。 不論是加薪、獎金還是晉升，本意都是為了激勵。 但是在實際應(yīng)用中，這些激勵手段經(jīng)常會被某些平時疏于團隊建設(shè)、人員培養(yǎng)、員工關(guān)懷的主管，或者缺乏經(jīng)驗的年輕主管，當(dāng)做平息員工不滿的『交易籌碼』。 這也不難解釋，為什么很多技術(shù)人在提出離職后，不管領(lǐng)導(dǎo)如何許諾把薪酬調(diào)高，甚至?xí)x升都堅決要走。因為對方打心眼里就覺得：你這招只不過是套路，緩兵之計而已。 即便僥幸成功，公司的制度在員工眼里已經(jīng)失去了真正的意義，成為下次討價還價的手段之一。 圖片來源：pa.per 02 有時候想想，這真是管理學(xué)和管理者的『悲哀』啊。 明明管理學(xué)研究的都是『如何讓企業(yè)、組織、個體變得更好』的命題，但在實踐中，卻總是變成一副『厚黑學(xué)』的樣子。管理者在眾人的心目中都成為了一群『奸詐狡猾』的人。 到底是哪個地方出問題了？ 前幾天，我在看完《知行：技術(shù)人的管理之路》這本書之后，終于找到了答案。其中有幾個關(guān)鍵的段落，我摘抄如下：
大部分企業(yè)的中基層管理者 (包括我自己) 都是野路子出身，我們接觸管理，都不是先從學(xué)習(xí)『角色認(rèn)知』開始，而是從模仿『管理技巧』開始。 上面的三個案例中，管理者使用的通通都是『管理技巧』，且內(nèi)心和言行都是不一致的：
于是，我們看到一個有趣的現(xiàn)象： 本來管理者的注意力應(yīng)該放在 如何解決問題，最后管理者的注意力反而變成了：如何解決引發(fā)問題的人。 這個時候，管理者已經(jīng)不知不覺地往『套路』的方向上走了。 那該怎么辦呢？書中給出了答案 —— 誠意正心。
簡單來說，就是要：
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