下圖是一個典型的技術(shù)人員走向管理的步驟, 從圖中可以看出,技術(shù)人員在轉(zhuǎn)向管理崗位的2~5年內(nèi)最為痛苦，“不敢放棄技術(shù)、老母雞效應(yīng)、甩手掌柜”是最典型的問題, 有些技術(shù)人員轉(zhuǎn)型不成功,還是回到了技術(shù)崗位, 轉(zhuǎn)型成功者才真正是合格的管理者。

①.   剛剛提拔的項目經(jīng)理要么是“老母雞”，巴不得所有的問題都自已去解決; 要么是”甩手掌柜”，安排了任務(wù)不知道如何監(jiān)控？

②.   我作為公司研發(fā)總監(jiān)，發(fā)現(xiàn)我的很多部門經(jīng)理、項目經(jīng)理連問題都說不清楚，腦海里只關(guān)心方案是否可行、技術(shù)是否能突破，至于客戶要什么，市場能接受嗎，基本不考慮。我很焦急。

③.   我作為剛提拔上來的研發(fā)部門經(jīng)理，到底應(yīng)該做什么才能匹配自己新的崗位和新的角色？

④.   公司提拔我當技術(shù)部的經(jīng)理，我很擔心，管理搞不好（這幫研發(fā)人員很難管），技術(shù)又荒廢了。我很郁悶。

⑤.   我作為一名研發(fā)部經(jīng)理，常常發(fā)現(xiàn)和我的下屬有很多沖突。比如有時候下屬技術(shù)水平較高，但是很不服管教。有的下屬比較內(nèi)向，很多想法不會告訴我或者其他人，出了問題后，我才清楚，搞得我很被動。我該怎么辦？

⑥.   我的產(chǎn)品開發(fā)團隊人比較多，事情也比較多，大事小事都要我作主，我根本就顧不過來。我該怎么辦？

⑦.   我發(fā)現(xiàn)出了問題，對研發(fā)人員打也不是，罵也不是，捧上天也不行。到底怎樣才能夠讓他們既有熱情投入工作又能夠服從公司的統(tǒng)一要求？

⑧.   我作為技術(shù)管理部的經(jīng)理，覺得研發(fā)人員的績效評價很麻煩。很多研發(fā)工作無法量化，到月度/季度末時，無法準確評價員工績效。分打高打低，意見都很大。沒辦法。

⑨.  怎樣帶好團隊，使他們團結(jié)在自己的周圍？怎樣效激勵他們？如何打造凝聚力和執(zhí)行力？

⑩.  其他

n  怎樣安排下屬工作才能達到合理、有序、高效？碰到“牛人”該如何處理？

n  領(lǐng)導的指示經(jīng)常變化，該怎么應(yīng)對？

n  上司、同事、下屬們的個性和風格各不相同，怎么才能有效的與之溝通？

n  下屬能力不足，我該怎么辦，事必躬親是最快的有效方式嗎？

n  管理者要有全局意識，但如何才能建立大局觀，運籌帷幄呢？

n  自己不再有更都的時間從事具體技術(shù)工作，技術(shù)能力跟不上發(fā)展怎么辦？

n  管理者總是在信息不充分的時候需要決策，該如何處理？

n  下屬要求加薪、晉升，又沒有達到相應(yīng)的要求，該如何考慮和答復？

n  ……

   “技而優(yōu)則仕”是企業(yè)提拔研發(fā)干部的通常做法，將技術(shù)上比較突出、做出了貢獻的員工提拔到管理崗位 上來，是很自然的做法，既是對優(yōu)秀員工的認可，也是公司研發(fā)干部產(chǎn)生的一條重要途徑。遺憾的是，很多員工從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)到管理崗位上來并不適應(yīng)，共創(chuàng)力咨詢發(fā)現(xiàn)，一些優(yōu)秀的技術(shù)人員 被提撥為管理干部后，遲遲不能成為優(yōu)秀的管理者 ，工作中出現(xiàn)各種各樣的問題，如：遲遲不出成績、團隊渙散、士氣低落，等等。

    轉(zhuǎn)變之一：從做事到管人的轉(zhuǎn)變，從追求個人成功到追求團隊成功的轉(zhuǎn)變。

       技術(shù)人員可以是獨立貢獻者，自己把事情做好就可以成為優(yōu)秀的技術(shù)人員。而要成為優(yōu)秀的管理者，僅僅靠自己把事情做好則遠遠不夠，甚至自己做得再好都沒有用，管理者需要通過幫助下屬 做好事情產(chǎn)生貢獻，靠團隊共同的貢獻來體現(xiàn)其價值。所以，管理者必須要把大量的時間花在管理上，要愿意在管人上面花功夫，從自己干到讓別人干，讓別人開心的干，并幫助別人干好。
      實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變確實很難，就象一個優(yōu)秀的劍客，整天不能練劍、比劍，只能整天指導別人練劍、看別人比劍，確實很痛苦，這種痛苦是必須要承受的，只有承受得了這種痛苦才能實現(xiàn)蛻變。
      在共創(chuàng)力多年的咨詢實踐中，筆者發(fā)現(xiàn)很多剛走上管理崗位的技術(shù)人員花在管理下屬、指導下屬 方面的時間太少。這些管理者要么凡是親力親為，自己干得太多、下屬沒事干，結(jié)果團隊出不了成績；要么把任務(wù)放給下屬就不管了，結(jié)果是下屬大量出錯，大量返工，團隊成績也不好。
     筆者剛走到管理崗位上時在這一點上也有過很深刻的教訓，看到下屬能力不足就不敢把工作交給下屬，覺得還是自己做更放心，結(jié)果幾個月之后，弊端就表現(xiàn)出來了：一方面，親自做的事情太多，整天疲于奔命，還是有很多任務(wù)沒法及時完成，對上級和其他部門的承諾不能實現(xiàn)，整個部門的績效很差，領(lǐng)導和相關(guān)部門都不滿意。另一方面，部分員工工作量不足，得不到充分的鍛煉，或者覺得自己只是在做一些簡單機械的工作，缺乏成就感，沒有成長的空間，士氣下降。筆者也是在殘酷的現(xiàn)實逼迫下“痛定思痛”，下決心改變的。

    轉(zhuǎn)變之二：從害怕與人溝通到樂于與人溝通的轉(zhuǎn)變。

    技術(shù)工作需要長時間思考，與人打交道的時間相對較少，長期面對電腦、設(shè)備、圖紙的工作特點造成了技術(shù)人員大多善于思考，偏內(nèi)向的多，不善于與人溝通，有時候甚至害怕與人溝通。在公共場所，技術(shù)人員都不愿多說話，發(fā)表意見也是“惜字如金”，三言二語的揀最重要的說，表達有時候也不完整。當與他人有沖突時，技術(shù)人員往往本能的回避，不愿意多溝通。
      作為管理者，可以說與人溝通是其主要工作，做好與人的溝通協(xié)調(diào)是管理者的基本要求。向上，管理者需要充分了解領(lǐng)導對你工作的期望、工作重點，獲取領(lǐng)導對工作的支持，有時候甚至需要說服領(lǐng)導接受你的意見。向下，管理者需要明確下屬的工作目標和任務(wù)，指導下屬開展工作，了解下屬的想法，在下屬有情緒時做好下屬的思想工作，鼓舞下屬士氣。與同級，管理者需要與相關(guān)部門主管協(xié)調(diào)資源、明確責任、處理分歧。
    在共創(chuàng)力多年的咨詢實踐中，筆者發(fā)現(xiàn)：剛走上管理崗位的技術(shù)人員往往存在一個認識上的誤區(qū)，認為溝通占用時間太多、太浪費時間，還不如抓緊時間多干些實際工作。結(jié)果往往“欲速則不達”，工作完成后發(fā)現(xiàn)大家的理解不一致，偏離了正確的方向，達不到領(lǐng)導的期望，或者下屬未領(lǐng)會你的意圖，完成的工作不是你想要的結(jié)果。從而導致返工、任務(wù)延期、成本浪費等問題，這些都是溝通不充分的惡果。
    要成為優(yōu)秀的管理者必須打破這一認識誤區(qū)，愿意花時間與人溝通，甚至享受與人溝通的樂趣。當然，要做到享受與人溝通的樂趣會很困難，需要經(jīng)歷較長的時間，但至少先做到愿意與人溝通，愿意多花時間與人溝通。
    要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，管理者還要學習一些重要的溝通技能，學會換位思考、學會傾聽、學會與領(lǐng)導多匯報、與下屬多談心、學會調(diào)節(jié)團隊氣氛、鼓舞團隊士氣……
    除上述二項轉(zhuǎn)變，技術(shù)人員走向管理還需要實現(xiàn)“從堅持真理到學會妥協(xié)”、“從做老好人到敢于做‘惡人’”等方面的角色轉(zhuǎn)變，楊學明老師將在后續(xù)文章中論述。
    相對其他方面的角色轉(zhuǎn)變，筆者認為，以上二個方面對走向管理的技術(shù)人員來說，至關(guān)重要，是首先需要解決的，轉(zhuǎn)變成功與否決定其能否成長為優(yōu)秀的管理者。

    前文提到技術(shù)人員走向管理的角色轉(zhuǎn)變，首先需要實現(xiàn)從做事到管人的轉(zhuǎn)變。其次需要實現(xiàn)從害怕與人溝通到樂于與人溝通的轉(zhuǎn)變。除此之外，還需要實現(xiàn)其他幾項角色轉(zhuǎn)變。

       轉(zhuǎn)變之三：從堅持“我是對的”到學會妥協(xié)

     讓我們先來看一個案例：由于加工回來的零部件尺寸精度不夠，樣機裝配困難、性能不達標，項目經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)工程師曾國華和采購工程師一起討論解決辦法，過程中結(jié)構(gòu)工程師和采購工程師各執(zhí)己見，雙方爭執(zhí)不下，以下是雙方的對話。

結(jié)構(gòu)工程師：圖紙我又仔細檢查了一遍，完全是沒有問題的，應(yīng)該是供應(yīng)商那邊加工工藝滿足不了我們的要求。

采購工程師：經(jīng)過這兩天和供應(yīng)商的郵件、電話溝通，圖紙看來還是有問題的，供應(yīng)商那邊認為圖紙沒有考慮可加工性，折邊寬度要求4mm，根本做不到，合格率低下是正常的。再者說，公司也不是第一次做這種加工件，以前象這樣的零件，折邊寬度一般都在5mm以上，甚至更大，所以加工都沒有什么問題。這次的要求確實比較高，而且原材料的材質(zhì)也比以前硬，所以尺寸偏差較大。

結(jié)構(gòu)工程師：圖紙絕對沒有問題，這是設(shè)計規(guī)范，你們看看。說著拿出公司的設(shè)計規(guī)范出來給大家看，以證明自己的設(shè)計是符合設(shè)計規(guī)范的。

采購工程師：你符合規(guī)范是沒錯，但設(shè)計的時候，需要考慮供應(yīng)商的實際情況，現(xiàn)在的供應(yīng)商是我們公司的長期合作伙伴，是經(jīng)過公司幾個部門一起認證過的。如果要找新的供應(yīng)商，時間上和成本上都來不及，所以最好還是能改設(shè)計圖紙。

結(jié)構(gòu)工程師：圖紙沒問題為什么要改？供應(yīng)商做不到，那是你們采購的問題，你們就應(yīng)該更換，為什么你們不找加工能力很強的加工廠呢？而不是供應(yīng)商能做到什么工藝程度，我們就出什么樣的圖紙，如果供應(yīng)商以后說折邊連10mm都做不到，那是不是我們結(jié)構(gòu)設(shè)計人員也要把圖紙改為10mm折邊？

……

   類似上述案例中的現(xiàn)象每天都在發(fā)生，象曾國華這種堅持“我是對的”而不愿妥協(xié)的觀念在技術(shù)人員中非常普遍。從道理上講，曾國華確實是對的，長遠來看，要提升產(chǎn)品性能和質(zhì)量，公司需要引進加工能力更強的供應(yīng)商，但要解決眼前的問題，修改設(shè)計很可能是最可行的解決辦法，這就需要曾國華做出讓步。

    同上述案例一樣，很多時候，堅持“我是對的”無助于解決問題，不能有效推動工作。解決問題需要在不完美的現(xiàn)實下找到解決辦法，很多時候需要“有道理”的一方暫時做出妥協(xié)。作為管理者，最重要的是快速解決問題、推動工作，而不是確定誰對誰錯。

    華為總裁任正非在“談管理的灰度”中提到：“妥協(xié)”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現(xiàn)之前，它卻是最好的方法，因為它有不少的好處?！??！巴讌f(xié)”是實現(xiàn)目標的一種手段，當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協(xié)一下，繞個彎，總比原地踏步要好，干嘛要一頭撞到南墻上？

    所以，當“曾國華們”走到管理崗位上的時候，必須要進行一項重要的角色轉(zhuǎn)變，那就是：從堅持“我是對的”轉(zhuǎn)變到學會妥協(xié)。

       轉(zhuǎn)變之四：從做老好人到敢于做“惡人”。

案例：陳鋒的苦惱。陳鋒因工作出色而被提撥擔任硬件組主管，帶領(lǐng)12名硬件工程師開展工作。6、7個月后，陳鋒發(fā)現(xiàn)工作開展起來很不順利，頗為苦惱。

    硬件組工作負荷重，但在分配工作時，當下屬提出工作量太大，希望減輕負荷時，陳鋒總是覺得不好意思對下屬“過分要求”，只好自己多干一些。加之，為了不辜負領(lǐng)導的信任和厚望，陳鋒心里想“我所負責的硬件組的工作一定要做得漂漂亮亮、不能出問題”，有些重要的工作交給下屬也不放心，只得自己做。這樣一來，自己親自做的事情越來越多，整天疲于奔命，還是有很多任務(wù)沒法及時完成。對上級和其他部門的承諾不能實現(xiàn)，不但影響自己的績效指標，還拖了相關(guān)部門的后腿。陳鋒為此頗感苦惱。

    工作中，下屬責任心不夠，出現(xiàn)一些不應(yīng)該出現(xiàn)的失誤，陳鋒想批評一番，但又不好意識說得太重，怕傷到下屬自尊，下屬會受不了。結(jié)果每次都只是輕描淡寫的提醒下屬今后認真點，最后發(fā)現(xiàn)下屬并未認識到自己問題的嚴重性，工作也沒有改觀，陳鋒因此頗感苦惱。

接連二個季度績效考核，由于硬件組整體績效一般，根據(jù)公司強制比例分布的規(guī)定，硬件組每季度都有一個考核為D的名額（D—即待改進，是公司最差的一個等級）。陳鋒擔心給D的名額爭議太大，績效面談時面子上過不去，只好采取幾個表現(xiàn)一般的員工輪流得D的做法。即使這樣，先得D的二名下屬還是不滿意。陳鋒為此頗感苦惱。

……

    類似陳鋒的煩惱很多技術(shù)人員走向管理的過程中都碰到過。歸根結(jié)底，陳鋒還是“老好人”的心態(tài)，害怕做“惡人”。作為管理者，陳鋒必須認識到，要成為合格的管理者，就必須要有做“惡人”的勇氣。要敢于對員工嚴格要求，共創(chuàng)力咨詢認為，對員工不嚴格其實是害了員工，耽誤了員工成長，員工在今后的職業(yè)生涯中缺乏競爭力。只要這種觀念轉(zhuǎn)變后，陳鋒會發(fā)現(xiàn)，其實對員工嚴格并不是一件很難的事情。要敢于實事求是的對員工進行評價，指出員工工作中的不足，并且給員工提出改進建議，幫助其成長。只要從這個角度去考慮問題，陳鋒會發(fā)現(xiàn)，其實給員工一個差評也不是那么難。具體技巧見共創(chuàng)力其他顧問文章——績效面談如何從“視為畏途”到“走向坦途”？

    所以，當“陳鋒們”走到管理崗位上的時候，必須要進行一項重要的角色轉(zhuǎn)變，那就是：從做“老好人”到敢于做“惡人”。

共創(chuàng)力認為，以上二個方面對走向管理的技術(shù)人員來說，也是至關(guān)重要的，轉(zhuǎn)變成功與否也很大程度上影響到其能否成長為優(yōu)秀的管理者。

深圳市共創(chuàng)力咨詢簡介：

深圳市共創(chuàng)力企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱“共創(chuàng)力咨詢”）由楊學明先生創(chuàng)辦，楊學明先后服務(wù)于華為及阿里巴巴等知名企業(yè)，是國內(nèi)著名的研發(fā)管理專家。深圳市共創(chuàng)力咨詢是一家專注于研發(fā)管理領(lǐng)域研究、研發(fā)IT規(guī)劃與實施、培訓與咨詢的服務(wù)機構(gòu)，是國內(nèi)最專業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)管理咨詢培訓機構(gòu)之一，我們?yōu)槠髽I(yè)提供產(chǎn)品研發(fā)培訓與咨詢整體解決方案。我們將產(chǎn)品研發(fā)管理和IT緊密聯(lián)系，在國內(nèi)咨詢培訓業(yè)屬于第一家。“管理離不開流程，流程的固化離不開IT（共創(chuàng)力咨詢觀點）”，我們?nèi)诤蠂H先進的產(chǎn)品研發(fā)管理理念、方法和多年中國本土企業(yè)的實踐經(jīng)驗，協(xié)助企業(yè)建立高效的產(chǎn)品研發(fā)管理體系和IT平臺，推動企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展能力的提升。共創(chuàng)力咨詢客戶分布（在國內(nèi)超過9000家企業(yè)客戶）：