即使是最有代表性的品牌，最成功的公司，也曾遭遇過天大的困難。不論是可怕的丑聞，混亂的破產(chǎn)，甚至連續(xù)的虧損，無數(shù)的大公司都要從“墳?zāi)埂敝袙暝莱鰜?，有時(shí)候甚至不止一次。

蘋果（Apple）

微軟1.5億美元投資續(xù)命，喬布斯回歸，精簡(jiǎn)產(chǎn)品線，注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)

人們幾乎無法想象，沒有蘋果公司的世界會(huì)是什么樣子。然而蘋果也曾經(jīng)瀕臨絕境，直至1997年喬布斯回歸時(shí)才開始走出危機(jī)。

喬布斯回到蘋果的那年，財(cái)年數(shù)據(jù)顯示，蘋果在一系列產(chǎn)品上損失超過了10億美元，這還不是最糟糕的。根據(jù)《喬布斯傳》，蘋果距離破產(chǎn)只剩不到90天的時(shí)間。

蘋果的復(fù)蘇，始于微軟一筆1.5億美元的投資。這筆投資是微軟廣泛的和平協(xié)議的一部分，通過維持微軟最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在反壟斷指控中為自己辯護(hù)。

接下來，喬布斯開始“修剪”蘋果的產(chǎn)品，專注少數(shù)具有變革性的設(shè)備的銷售。喬布斯裁掉了3000名員工，下線了70%的蘋果產(chǎn)品。他曾告訴《喬布斯傳》作者艾薩克森：“決定不做什么，與決定做什么一樣重要”。

喬布斯還推動(dòng)了了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品更有創(chuàng)新性。

蘋果公司轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)焦點(diǎn)后的第一年就得到了回報(bào)。1998年，蘋果推出iMac，這是喬布斯回歸后蘋果公司取得的首次突破。iMac是一款面向消費(fèi)者設(shè)計(jì)的臺(tái)式電腦，圓形半透明的設(shè)計(jì)，有簡(jiǎn)單的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)置。這款產(chǎn)品大獲成功，讓蘋果公司在1995年后迎來第一個(gè)盈利年份。

iMac的設(shè)計(jì)師是Jony Ive，他在之后又設(shè)計(jì)了2001年推出的iPod和2007年推出的iPhone，產(chǎn)品同樣大獲成功。（Jony Ive將離開蘋果公司，創(chuàng)辦自己的設(shè)計(jì)公司）

如今，蘋已經(jīng)是一家價(jià)值3000億美元的公司，在全球有極高的知名度，同時(shí)也是出色產(chǎn)品設(shè)計(jì)的代名詞。但當(dāng)初如果沒有微軟那筆1.5億美元的投資，以及創(chuàng)始人喬布斯的支持，這一切可能永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生。

IBM

轉(zhuǎn)型IT服務(wù)供應(yīng)商，整合業(yè)務(wù)營(yíng)銷，改變激勵(lì)制度

路易斯·郭士納（Louis Gerstner ）在1993年接任IBM首席執(zhí)行官之前，是煙草巨頭公司雷諾茲-納貝斯克（RJR Nabisco）的董事長(zhǎng)。

當(dāng)時(shí)，很多人認(rèn)為IBM太過龐大笨拙，無法靈活地與對(duì)手開展競(jìng)爭(zhēng)。加之IBM主機(jī)銷量萎縮，當(dāng)年的虧損曾高達(dá)80億美元。甲骨文聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·埃里森（LarryEllison）曾經(jīng)放話：“IBM？那些公司我們甚至考慮都不會(huì)考慮了。這些公司還沒倒閉，但已經(jīng)無關(guān)緊要了。”

郭士納上任后注意到，IBM的銷售團(tuán)隊(duì)一直在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)公司很不利。

他沒有讓銷售團(tuán)隊(duì)繼續(xù)單個(gè)硬件的銷售，而是將公司的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向成為一家整體IT服務(wù)供應(yīng)商。在新的架構(gòu)下，IBM代表會(huì)幫助客戶構(gòu)建完善的技術(shù)棧，即使其中包含幾種IBM競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的產(chǎn)品。

同時(shí)，IBM停止了與40多家負(fù)責(zé)各個(gè)產(chǎn)品線推廣的廣告代理商的合作，將所有業(yè)務(wù)打包與4A廣告公司奧美進(jìn)行合作。《紐約時(shí)報(bào)》稱之為“廣告史上最大轉(zhuǎn)變”。

還有一點(diǎn)至關(guān)重要，IBM將員工薪酬與公司的整體業(yè)績(jī)掛鉤，而不是員工所在的某個(gè)部門。

郭士納還打造了一種問責(zé)文化，通過敦促員工快速拿出實(shí)際的工作成功，而不是一頭研究事情不動(dòng)手，并讓高管們遵守他們的承諾。

上面的這一系列策略奏效了。事實(shí)證明，服務(wù)業(yè)務(wù)的頻次高，利潤(rùn)率高，比簡(jiǎn)單的硬件銷售利潤(rùn)更可觀。2002年，IBM首席運(yùn)營(yíng)官彭明盛(SamPalmisano)接棒CEO時(shí)，IBM已經(jīng)從80億虧損轉(zhuǎn)為77億美元盈利。

IBM多年來一直處于起伏不定的狀態(tài)，但沒有再陷入過絕境。如今，IBM已經(jīng)是一家市值超過1000億美元的巨頭。

百思買（Best Buy）

制定價(jià)格匹配政策，提升供應(yīng)鏈效率，改善用戶購(gòu)買體驗(yàn)

在網(wǎng)購(gòu)盛行、實(shí)體零售紛紛破產(chǎn)的年代，像百思買這樣的實(shí)體家電商店似乎注定要涼。

但百思買在店內(nèi)購(gòu)物體驗(yàn)方面進(jìn)行了投入，近兩年每個(gè)季度仍可以實(shí)現(xiàn)至少3%的銷售增長(zhǎng)。

2012年3月，百思買的財(cái)報(bào)顯示，上一季度虧損達(dá)到17億美元，原因除了電子商務(wù)的興起以外，還有就是亞馬遜推出了一款可以比價(jià)的應(yīng)用程序。有了這款程序，購(gòu)物者可以將產(chǎn)品在實(shí)體店的價(jià)格和電商網(wǎng)站的價(jià)格進(jìn)行對(duì)比，顧客來到百思買店面看商品，只是為了之后在網(wǎng)上下單。

為了應(yīng)對(duì)這一趨勢(shì)，百思買前首席執(zhí)行官休伯特·喬利（HubertJoly）制定了價(jià)格匹配政策，這降低了公司的利潤(rùn)，但顧客因此留了下來。

百思買還聘請(qǐng)了Target前首席執(zhí)行官羅布·巴斯（RobBass）提高供應(yīng)鏈效率，彌補(bǔ)降價(jià)帶來的損失。在巴斯的指導(dǎo)下，百思買與物流系統(tǒng)集成商Bastian Solutions和初創(chuàng)公司AutoStore合作，對(duì)部分配送中心進(jìn)行了全面升級(jí)，并加快了機(jī)器人重新包裝的流程。

客戶體驗(yàn)方面，羅布也投入了很多。他跟著在商店工作一周，收集員工反饋，之后推出了一項(xiàng)大受員工歡迎的折扣計(jì)劃，并安排銷售人員接受更多培訓(xùn)。百思買還開始租賃場(chǎng)地，為蘋果和三星等大大公司設(shè)立小型陳列室。此外，百思買為顧客提供大家電的測(cè)試場(chǎng)地，配備訓(xùn)練有素的銷售人員，這讓家電購(gòu)物者愿意來到百思買購(gòu)買家電。

如今，百思買實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的良好發(fā)展。

匡威（Converse）

注重名人營(yíng)銷，化身新一代潮流單品

在時(shí)尚圈，時(shí)尚就是輪回，舊的就是新的，幾經(jīng)起落的匡威就是最好的例子。

匡威成立于1908年，9年后推出了經(jīng)典的All-Star帆布鞋，在市場(chǎng)上大獲成功。當(dāng)時(shí)的美國(guó)籃球巨星查克.泰勒（原名Charles Hollis Taylor，綽號(hào)Chuck Taylor）很喜歡匡威的All-Star帆布鞋，大力幫忙推廣，匡威成了最暢銷的籃球鞋。

1929年大蕭條時(shí)期，匡威走向破產(chǎn)。

之后的幾十年，匡威幾經(jīng)易主，直至1979年被聯(lián)合公司（Allied Corporation）收購(gòu)，銷售額和利潤(rùn)達(dá)到了前所未有的水平。

但到了20世紀(jì)90年代，匡威簡(jiǎn)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的帆布鞋，又遭到了耐克和阿迪達(dá)斯等品牌功能性運(yùn)動(dòng)鞋的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

1995年，匡威收購(gòu)服裝公司Apex One失敗，陷入債務(wù)泥潭，又在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)下行期間進(jìn)行激烈擴(kuò)張。

2001年，匡威再次破產(chǎn)，被私募股權(quán)公司Perseus收購(gòu)。為了鞏固陣地，Perseus對(duì)匡威的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了換血，關(guān)閉了其在美國(guó)和墨西哥的工廠，加深了與零售商的關(guān)系以增加貨架空間。

2003年7月，耐克以3.05億美元的價(jià)格收購(gòu)了匡威，匡威的銷量實(shí)現(xiàn)了飛速增長(zhǎng)。Nike推行了廣泛的營(yíng)銷計(jì)劃，著重突出那些穿著匡威鞋的娛樂圈明星，并將查克.泰勒作為匡威的文化偶像，還與設(shè)計(jì)師合作推出了聯(lián)名款，為品牌形象注入新的生機(jī)。

2017年，匡威的銷售額達(dá)到了20億美元，在被耐克收購(gòu)的前一年，這個(gè)數(shù)字只有2.05億美元。

2018年，匡威的銷售額下降了11%，為19億美元，但憑借著百年的歷史和流行文化的持久力，相信消費(fèi)者對(duì)匡威的熱情不會(huì)衰減。

諾基亞（Nokia）

主業(yè)慘敗斷腕求生，成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型

隨著iPhone和安卓手機(jī)統(tǒng)治了手機(jī)市場(chǎng)，2007年到2012年間，諾基亞痛失了96%的市場(chǎng)份額。

然而諾基亞實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型，如今已經(jīng)是一家價(jià)值280億美元的公司，也是全球第三大移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備銷售商。

2012年，諾基亞曾虧損30億美元，不得已做出改變。諾基亞以76億美元的價(jià)格，將旗下智能手機(jī)業(yè)務(wù)出售給微軟，之后將注意力轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)上。

2013年，諾基亞出資22億美元，100%持有了之前與西門子合資成立的電信設(shè)備企業(yè)。2015年，諾基亞再次押注這一領(lǐng)域，以166億美元的價(jià)格收購(gòu)電信設(shè)備服務(wù)公司阿爾卡特-朗訊（Alcatel-Lucent）。

短短三年時(shí)間，諾基亞轉(zhuǎn)變了其核心競(jìng)爭(zhēng)力，并對(duì)最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行打磨。2015年，諾基亞以30億美元價(jià)格將地圖業(yè)務(wù)出售給戴姆勒，更專注于成功的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)。

最終，諾基亞又以迂回的方式回歸到智能手機(jī)。2016年，微軟疲于應(yīng)付智能手機(jī)業(yè)務(wù)的虧損，將諾基亞手機(jī)品牌賣給了一家名為HMD的新公司，將之前的手機(jī)制造、銷售和分銷資產(chǎn)買給了富士康。如今，HMD通過與諾基亞的許可協(xié)議來銷售這些手機(jī)。

星巴克（Starbucks）

叫停飛速擴(kuò)張，重回咖啡館定位，注重員工培養(yǎng)和客戶關(guān)系

2000年，星巴克董事長(zhǎng)霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）辭去了首席執(zhí)行官一職。

在他退居二線的幾年后，曾由他一手帶出新高度的國(guó)際咖啡連鎖品牌星巴克，卻難以找到自身的定位。受全球經(jīng)濟(jì)衰退以及來自麥當(dāng)勞、唐恩都樂（Dukin’ Donuts）等品牌激烈競(jìng)爭(zhēng)的影響，加之星巴克還在加速擴(kuò)張，2007年，星巴克的股價(jià)跌掉了42%。

當(dāng)時(shí)，星巴克推出了一系列加熱三明治，越來越注重在店內(nèi)販賣音樂CD和商品，失去了咖啡館的感覺。當(dāng)時(shí)仍是董事長(zhǎng)的舒爾茨表示，這樣已經(jīng)“淡化了星巴克的體驗(yàn)”。

2008年1月，舒爾茨重回首席執(zhí)行官的位置，并開始對(duì)星巴克進(jìn)行改造。

舒爾茨縮小星巴克的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，將咖啡放在首要位置，并有序地縮減規(guī)模。2008年7月，星巴克關(guān)閉了600家門店，裁員1.2萬人。

最后，舒爾茨在員工和客戶關(guān)系上進(jìn)行了投入。2008年，星巴克曾將全美的7100家門店關(guān)停幾小時(shí)，舉行員工培訓(xùn)課程，這一舉措雖然有些燒錢，但引起了大媒體的關(guān)注。此外，星巴克還推出了忠誠(chéng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，從而可以在經(jīng)濟(jì)下行周期中保住客戶。

之后星巴克重新走上正軌，截止2010年底，星巴克的年度營(yíng)收達(dá)到近110億美元。

通用汽車（General Motors）

政府出手拯救，金融危機(jī)時(shí)期“瘦身”，集中力量走出低谷

2009年，美國(guó)實(shí)施了一項(xiàng)史上最大力度的私營(yíng)企業(yè)干預(yù)措施之一——向通用汽車注資500億美元收購(gòu)了其60%的股權(quán)。當(dāng)時(shí)正值金融危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)刻，通用汽車已經(jīng)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官弗理茲·韓德勝（FritzHenderson）從公司1300名高管中辭退了400多名，并削減了汽車經(jīng)銷商、員工、以及旗下品牌龐蒂亞克（Pontiac）和土星（Saturn）整個(gè)部門的規(guī)模?！笆萆怼焙蟮耐ㄓ闷?，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)15個(gè)季度的盈利，直至2013年底。

2014年，通用汽車遭遇了大麻煩——通用汽車的點(diǎn)火開關(guān)存在故障，造成了124人死亡，并要召回近3000萬輛汽車。此次召回使得通用汽車的損失超過了40億美元。

在之后的幾年，瑪麗·巴拉（MaryBarra）帶領(lǐng)通用汽車走出了低谷?，旣悺ぐ屠峭ㄓ闷囀讉€(gè)女性首席執(zhí)行官，整個(gè)職業(yè)生涯都在通用汽車，從工廠的工程師一路做到今天的位置。巴拉致力于打造一種問責(zé)文化，將公司之前的分散管理進(jìn)行了整合，形成一種更加敏捷、協(xié)作的力量。

如今，通用汽車努力走在運(yùn)輸行業(yè)的前沿。近年來，通用汽車向共享出行公司Lyft投資了5億美元，推出了全電動(dòng)汽車雪弗蘭Bolt，并收購(gòu)了自動(dòng)駕駛初創(chuàng)公司Cruise Automation。