文章參考來源| 人稱T客（ID：Java_simon）

數(shù)字觀察（b2bcyj）

當跟資本聊起CRM的時候，很多資本方都苦不堪言，五年的時間，讓很多資本開始對CRM市場望而卻步，因為他們沒有看到中國Salesforce到來，看到的卻是每年一個億一個億的巨額虧損，但是在眾多CRM廠商，有一家卻是另類，那就是EC。 

六度人和(EC)是一個地道的騰訊系公司。騰訊是其投資人，產(chǎn)品技術有不少人來自騰訊，張星亮是騰訊200號員工，曾擔任RTX和TM的產(chǎn)品負責人，EC的產(chǎn)品氛圍比較騰訊化。就連業(yè)務邏輯也是QQ式的——先把使用年費賣好（類似QQ會員），然后在上面賣各種消耗型產(chǎn)品（類似QQ秀、游戲等增值業(yè)務）。

四面楚歌的EC

近日，社交化客戶關系管理廠商六度人和（EC）完成了8000萬元的C+輪融資，由灃源和賽富聯(lián)合領投，騰訊跟投，騰訊也已20%占比成了EC的第一大投資人股東。

可就是這樣的一家公司，在前幾年資本市場如火如荼的時候，無論是融資額度還是資本追棒都不是最閃耀的那顆。

在麥達數(shù)字1.7億元入股EC，占15%股份的時候，EC曾傳出現(xiàn)金流一度吃緊。甚至接受了麥達數(shù)字開出相當嚴苛的對賭條款。

業(yè)績承諾期內(nèi)：

1、要求連續(xù)三年不低于80%、260%、500%的大幅增長；

2、要求新增付費終端用戶數(shù)較2015年度新增付費終端用戶數(shù)（12.8萬個）相比的增長率分別不低于40%、90%、170%。

3、要求EC營客通業(yè)務的付費客戶留存率每年均不低于80%，付費客戶留存率=當年留存的付費客戶數(shù)/當年付費客戶總數(shù)。

如果在業(yè)績承諾期內(nèi)有任何一年未實現(xiàn)業(yè)績承諾的，則實際控制人要對麥達數(shù)字進行補償，補償方式為現(xiàn)金。

并附上非常嚴格的回顧條款，其中就包括六度人和被托管或進入破產(chǎn)程序。

當時有業(yè)內(nèi)人士認為EC這是在拿命做賭注，因為沒有人相信EC能夠完成當初的業(yè)績承諾。就當大家都在坐看EC笑話的時候。

EC用財報回擊了大家當時的誤判，2016年財年的1億元，2017年的2億元。以及2018年的3億元營收，EC不僅完成了當初與麥達數(shù)字的對賭，即訂單收入較2015年度營客通業(yè)務的訂單收入（即5000萬元）相比的增長率分別不低于80%、260%、500%。

而在麥達投資前EC在2015年營收是2020萬元，凈利潤虧損3573萬元。

從一個凈利潤虧損3千多萬，到現(xiàn)今資本的持續(xù)看好，EC是如何做到的呢？

實現(xiàn)逆襲的EC

以下是張星亮在接受媒體的采訪時公開表示，EC保持高速增長有多個原因所致，其中一個主要原因就是要找準CRM的客戶定位。

管理軟件業(yè)內(nèi)的人士往往會認同這樣一個事實，這就是一線銷售往往并不愛用CRM系統(tǒng)。試想，高級銷售經(jīng)理在見完客戶，完成商務對接后，還有多少人愿意再去填寫各種繁復的資料進CRM系統(tǒng)呢？

更何況國內(nèi)的銷售管理往往是結(jié)果導向，高級銷售經(jīng)理只要完成銷售任務，銷售主管往往也對各類信息化規(guī)定睜一只眼閉一只眼。但張星亮卻認為，銷售并不是不愛用CRM系統(tǒng)，而是CRM系統(tǒng)選錯了客戶對象。

他說：“確實存在不少關系型和方案型的銷售，這些銷售在市場上打拼更多地靠關系。但據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，全國大概有8000萬名銷售，其中至少有6000萬名銷售是屬于勞動密集型銷售。這些銷售廣泛分布于房地產(chǎn)、汽車、金融、保險等行業(yè)之中。勞動密集型銷售的特點，是可能一天接觸上百名客戶，但他們并不知道哪些客戶能轉(zhuǎn)變成密切型客戶，并且最終實現(xiàn)成交。這個時候，這些勞動密集型銷售就需要CRM系統(tǒng)，幫助他們實現(xiàn)客戶分類、抓取商機，并且?guī)退麄兺七M銷售過程。并且特別重要的一點，是這些銷售日常的工作量已經(jīng)很大了，他們需要的是不做大量錄入就能提高工作效率的工具?！?/span>

張星亮進一步解釋到：“或許CRM選錯了方向，將主攻方向定在了關系型和方案型銷售，所以他們自己的銷售額一直無法突破五千萬。反過來，六度人和的產(chǎn)品一定不會只成為銷售向老板匯報工作的工具，而一定是要成為提升銷售人員工作效率的工具?！?/span>

找準了CRM產(chǎn)品的客戶定位，也為六度人和的快速崛起奠定了基礎。

何去何從的EC

拿到C+輪融資的EC，未來將會何去何從呢？這也是業(yè)內(nèi)關注的焦點。

本次拿到騰訊等多家機構(gòu)的投資，與2016年的融資有本質(zhì)的不同，現(xiàn)在的EC并不缺錢，并且現(xiàn)金流呈正向良性的狀態(tài)，本輪募集資金張星亮表示將用于繼續(xù)擴大EC的規(guī)模，繼續(xù)投入產(chǎn)品和市場，保持在CRM領域的領先優(yōu)勢。

此前，銷售云一直是EC主打產(chǎn)品，與微信、QQ、電話、短信等多種溝通工具的融合，為企業(yè)建立自動化、智能化的客戶銷售與運營體系，最終提升銷售業(yè)績。

近兩年EC的產(chǎn)品邊界開始不斷擴張，隨著營銷云和客服云產(chǎn)品的發(fā)布，SCRM供應商這個名詞也逐漸的在EC的宣傳少被提及，而覆蓋領域更廣的CRM成為了EC新的代名詞。

EC要解決的就是從廣告投放到商機回流，再到客戶管理實現(xiàn)了企業(yè)營和銷及客戶管理的真正閉環(huán)。

通過對已成交客戶的大數(shù)據(jù)畫像，利用“相似人群擴展”功能，對具有同樣標簽的潛在客戶連接騰訊社交廣告平臺進行投放，幫助激活和拉新。客服云在針對客戶互動溝通，再進行渠道的商機轉(zhuǎn)化。最后形成從廣告投放到商機管理到客戶管理的打通。

而騰訊的投資也正是看到EC連接客戶的能力，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)也是騰訊的三大戰(zhàn)略之一，這也是騰訊為何在今年頻頻入股微盟、有贊、EC、銷售易等B端企業(yè)的原因。

C+輪后的EC除了擴大市場規(guī)模外，也著手下一步上市計劃的啟動，我們希望EC能夠成為中國SaaS上市第一股。

揭秘EC指數(shù)型增長背后的秘密

（六度人和（EC）創(chuàng)始人兼CEO 張星亮）

挖掘價值

過去十幾年，CRM一直有兩個無法破除的“魔咒”。第一個“魔咒”是銷售從PC遷移到Web、手機端，“用戶就是不愛用，不接受CRM，覺得CRM是老板用工具把自己管起來”；

第二個“魔咒”是不管公有云、私有云還是云化，銷售額無法突破幾千萬元。2014年、2015年SaaS風潮興起后，CRM系統(tǒng)的SaaS化有望助力CRM突破銷售額“魔咒”。

2014年，EC SCRM正式對外銷售。2016年，六度人和(EC)營收1億元，2017年2億元。

張星亮的感受是“你會發(fā)現(xiàn)凡是SaaS行業(yè)結(jié)果好的，都是做創(chuàng)新活力較強的成長型企業(yè)，而且都是做商業(yè)重構(gòu)的。僅僅做遷移，把一個軟件去云化、移動化，給客戶的價值不夠的，沒有革命性的價值，規(guī)?；尿?qū)動力是不夠的。”“價值創(chuàng)新不是做單純的遷移，而是要考慮在新場景里有沒有創(chuàng)造新的價值，其實遷移本身是沒有價值的?！?/span>

他以六度人和(EC)為例，EC服務關系型銷售，關系型銷售原來做的是需要每天打電話、和客戶保持微信等社交方式的溝通，EC幫他們把微信和聯(lián)系人管理起來，做更好的觸達，這是新營銷模式，是商業(yè)重構(gòu)。

SaaS行業(yè)以財稅行業(yè)為例，“為什么財稅SaaS能夠殺出來？因為是稅改呀，而這些SaaS給代賬行業(yè)提供了新模式，而不是做云化升級的舊模式?！?/span>

再看美團，做移動化或云化，相當于幫助餐廳把服務員打扮得更漂亮一些，讓她們拉進來更多客人；而美團幫餐廳打通另外的通道，幫餐廳送外賣，讓餐館的生意更好，這是商業(yè)重構(gòu)。

“SaaS的核心價值不在于你把一個東西云化和移動化。云化和移動化，只是把服務員打扮得花枝招展去外面拉客。SaaS的價值在于連接了一堆用戶，積累了大量的數(shù)據(jù)，你要用數(shù)據(jù)能力去改造另外一種模式?！?/span>

規(guī)劃產(chǎn)品與反饋機制

六度人和(EC)做產(chǎn)品的基本原理是從目標用戶群、到使用場景、再到價值挖掘。

張星亮認為，做一個產(chǎn)品，首先要確定目標用戶群，有什么用的新科技，讓這些用戶的使用環(huán)境發(fā)生了什么變化，自己的產(chǎn)品能提供什么新的使用場景，帶來什么新價值，以用戶價值導向去考慮問題，是產(chǎn)品規(guī)劃的基本原則。

2013年，六度人和(EC)開始做EC SCRM的這款產(chǎn)品時，對國內(nèi)的銷售人員進行了分析，大致可以分成三類：方案型銷售、關系型銷售、外勤式的銷售。

他們對銷售管理工具需求點是不一樣的。方案型銷售需要團隊協(xié)同和項目管理，CRM價值在于預測銷售業(yè)績；關系型銷售需要跟進與維護成百上千個客戶的關系，將客戶關系分層，CRM的價值在于提升效率并快速推進成交；外勤類銷售主要用于簽到打卡和日常工作反饋上，CRM價值在于行為及時管理。

通過分析，六度人和(EC)團隊認為關系型銷售的用戶群在中國是最大的，而且社交化、移動化的趨勢對這個群體影響最大。他們需要有新的銷售場景，所以，他們就針對關系型銷售開發(fā)了EC SCRM。

在價值方面，“我們可以提高銷售人員的效率，從而提升業(yè)績，實現(xiàn)對客戶的統(tǒng)一管理，解決的是銷售人員怎么跟大量的客戶點對點互動的問題。同時，從溝通方式、對客戶的畫像、對從業(yè)務流程里，產(chǎn)品有很多創(chuàng)新點可以挖掘。”張星亮說。

六度人和（EC）作為SCRM提供商，積累了大量成功經(jīng)驗和客戶基礎。以明師教育為例，明師教育創(chuàng)立于2002年，擁有員工超過1400人。明師教育正利用EC和企業(yè)微信及其他相關系統(tǒng)一起搭建了一個會員生命周期的閉環(huán)管理系統(tǒng)，構(gòu)筑了完整的會員體系，形成獲客、轉(zhuǎn)化、服務、留存、轉(zhuǎn)介完整閉環(huán)，通過多維度的服務體系提高會員忠誠度，利用推、拉等多種手段提升活躍度和會員黏性，用系統(tǒng)完整追蹤跟進流程，積累會員畫像和精準營銷。

對外利用EC的智能名片小程序、精準營銷、客戶畫像、會員管理等功能來增加拉新、學生續(xù)費率及擴科率；對內(nèi)使用企業(yè)微信來進行內(nèi)部溝通、協(xié)同辦公、流程管理等，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外兼修、降本增效的目標。

（EC SCRM社交化客戶關系管理）

值得一提的是，一直以來，騰訊素被稱為“拜用戶教”，每個產(chǎn)品經(jīng)理會看一千個用戶的博客，然后深談十個用戶。

作為騰訊出身的張星亮等人，重視客戶的反饋，同樣會讓產(chǎn)品經(jīng)理“背上”客戶，但由于ToB和ToC的不同，調(diào)研的方式也略有不同，張星亮告訴i黑馬&數(shù)字觀察，“企業(yè)用戶的需求需要主動了解，需求收集的體系化要更強一些。

當客戶主動反饋了問題后，首先由產(chǎn)品經(jīng)理判斷這是需求還是BUG，如果是個BUG就不用推到產(chǎn)品經(jīng)理了，直接推到研發(fā)去解決。如果是個需求，那么產(chǎn)品經(jīng)理就去判斷交流，再推到研發(fā)。

當然，我們看到一個趨勢發(fā)生的時候，會主動去跟客戶回訪、做測試，看這是不是一個廣泛的需求，能不能做到產(chǎn)品里面去。”

做成長型客戶，大客戶自然涌出來

張星亮認為，2018年CRM是比較明確的分水嶺。從結(jié)果上來看，做大客戶的CRM公司都活得不太好。做大客戶的頭部CRM公司都在虧錢。做成長型客戶的現(xiàn)金流卻是比較健康的，不怎么燒錢。

“百度地推席卷了200萬家企業(yè)，最后留下來有60萬-80萬家活躍，所以支撐了這么大的市值。美團席卷了幾萬家餐飲店，最后留在平臺上的也有幾十萬家，也成就了它的市值。做SaaS也是一樣的。最關鍵的點不是做小客戶，而是去掃客戶的過程是良性的，掃客戶不能虧錢。你可以直接做沉淀客戶，這是SaaS的基本規(guī)則?！睆埿橇溜@然不太認同中小企業(yè)死亡率高，就不做中小企業(yè)的觀點。

他認為在做成長型客戶的過程中，大客戶會不斷涌出?！白畛?，我們做成長型客戶，大公司的分公司或者業(yè)務部門會采購我們的產(chǎn)品。分公司和部門使用起來后，慢慢地整個集團也會采購我們的產(chǎn)品?！?/span>

張星亮如是解釋“涌出”的意思?！按罂蛻羰强坑砍龅?。我們做海量成長型客戶，慢慢涌出大客戶，比如新東方在線、學思堂、京翰等；淘寶也一樣，剛開始淘寶做的是小商家，慢慢地，伊利也開始在淘寶上賣牛奶?！?/span>

至于標準化產(chǎn)品如何滿足大客戶的需求，“我們只做前端，大客戶的拓客和小客戶的拓客都很類似，通過電話、微信等方式做溝通，在通過做社交廣告，把營銷行為做成一個回流的閉環(huán)，這個過程是標準的。而我們創(chuàng)新的地方在于有一個很好的CRM的容器，不管客戶是做教育還是做服務、還是做互聯(lián)網(wǎng)科技型公司，我們都能夠幫它構(gòu)建出業(yè)務流程。”

與大公司共舞

BAT紛紛組織架構(gòu)調(diào)整，開始加重ToB布局這件事，張星亮認為，“ToC流量在消失，AT一定會做產(chǎn)業(yè)下沉，一定會涉及ToB。

但騰訊和阿里巴巴會構(gòu)建生態(tài)體系。在IaaS層沒有差別；在PaaS層，阿里能夠提供交易類服務，騰訊能夠提供的是關系類和賬號類，它們又都有支付能力；

張星亮認為平臺是有屬性的，騰訊偏社交屬性，創(chuàng)業(yè)公司需要在社交平臺上構(gòu)建新價值，才能與巨頭共存，比如SCRM；在阿里平臺上，創(chuàng)業(yè)公司要構(gòu)建出跟交易不一樣的東西，比如投資，投資對交易有輔助功能。

與OA和HR相比，CRM是一個巨頭難以切入的市場，首先在于CRM上有大量業(yè)務流程，其次隨著客戶業(yè)務的使用，越來越多的數(shù)據(jù)沉淀在系統(tǒng)上，通過數(shù)據(jù)和標簽畫像還能打通社交渠道，精準營銷拓客，再進入CRM系統(tǒng)，行成了一個完整的“營+銷”的閉環(huán)體系，提升銷售效率和業(yè)績，這是為客戶創(chuàng)造了新的價值，也是SCRM的創(chuàng)新所在。當然，ERP也很難切入，因為ERP本身就有有很強的行業(yè)屬性和專業(yè)屬性。