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沖突管理是什么？就是改變自己對他人的認(rèn)知和對他的感覺。 團隊內(nèi)部的沖突是經(jīng)常有的事，而造成沖突的原因各有不同，我們不能只聽取單方面的信息，要學(xué)會從不同方面獲取信息并驗證信息的真實，那么才能真正地解決沖突。 常見團隊沖突的原因都有哪些？1.因不同崗位的不同職能要求而造成的沖突 正所謂“在其位而謀其政”，很多員工因為在自己的崗位上呆久了，已經(jīng)習(xí)慣性地從自己的職位要求出發(fā)，一心要完成自己崗位所要求的事，這個出發(fā)點并沒有問題，但由于公司的崗位設(shè)置的時候，是互相牽制和制約，需要達到一定工作標(biāo)準(zhǔn)才能順利地流轉(zhuǎn)下去，從而實現(xiàn)價值的交付，而互相制約在起沖突的人眼里，就是針對他個人，于是就引起了不愉快的沖突。 舉個例子，銷售崗位的職能就是成交訂單，取得業(yè)績，于是銷售會用低價來吸引顧客向他購買，甚至為了討好客戶和取得業(yè)績而不得不向上申請降價，而在供應(yīng)鏈人員眼中，低價會引起毛利潤過低，認(rèn)為公司這樣下去會使得利潤攤薄，服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，為了維持正常的運營，要么就是從原料成本這下手，用差點的材料，要么就優(yōu)化一些員工，降低運營成本，甚至把業(yè)務(wù)外包，這些一系列動作都會引發(fā)客戶滿意度下降，于是建議價格不能再低了，銷售認(rèn)為供應(yīng)鏈人員是針對他，不懂市場，阻止他簽單；供應(yīng)鏈人員認(rèn)為銷售不為公司著想，只想著自己的小九九，太自私了，為了簽單什么事都干得出來，于是沖突就產(chǎn)生了。 2.情緒上的不爽：我知道我不對但你的語氣也有問題。 “說者無心，聽者有意”，人都是感性動物，不會一直都保持理性思考的狀態(tài)，但人們的情緒上來后，如果不加以注意和克制，很容易會釋放個人的情緒在對話里， 從而導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生：你說的都對，我都認(rèn)可，但我就是對你的態(tài)度不滿意，于是就開始“斤斤計較”，誓要在語言上“駁倒”你，或自己在另一方面要說贏你，用同樣的態(tài)度和語氣對待你一番，自己才能解氣。這情況就是有點像馬路上開斗氣車的兩位司機差不多了。 3.因需要其它部門的支援和配合不到位，導(dǎo)致自己背的任務(wù)目標(biāo)不理想 公司是不可能每個部門都配有財務(wù)部吧？所有的財務(wù)人員必須在一個部門內(nèi)做統(tǒng)一管理，然后分工合作，到時根據(jù)每個業(yè)務(wù)部門的模塊，分成不同的小團隊人員去對接，加快對業(yè)務(wù)的支撐和保持業(yè)務(wù)高效運轉(zhuǎn)。而當(dāng)你負(fù)責(zé)的是新業(yè)務(wù)，或者說是你已經(jīng)看到市場上的變化，并作出對應(yīng)相應(yīng)的行動去爭取新業(yè)務(wù)時，那些在供應(yīng)鏈后端的同事還比較“滯后”——他們不明白你為什么要這樣申請和這樣做，以及他們認(rèn)為這個改變是不合理的，或者說是超出了他們的工作職責(zé)范圍，于是他們就只能向上申請異常，或者按舊的來，因為他對你們做出新的行動，這超出了他的績效考核范圍，是不會計算其功勞在內(nèi)的，于是就按原來的辦吧。這就讓在市場前端的人很納悶：為什么不能配合一下我呢？我這樣做也是為了公司能做得更好呀？ 還有一種就是很多部門都想得到支持，導(dǎo)致資源不夠分，那么肯定是有一些部門得到的資源比較充足，有一些得到的支持就比較少，嚴(yán)重影響了其達成目標(biāo)的進度，他們就會向上抱怨：XX部門太不給力了，人都沒給到位支持，我這個業(yè)務(wù)做不好，而自己又在上司面前立下了軍令狀，那么就會用到一種叫壓迫式的資源申請：我跟XX領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)申請過了，你必須得支持我，你的其它業(yè)務(wù)我不管，我就要你們這配合我們這的工作，不然我要去XX領(lǐng)導(dǎo)那投訴你。 以上三種是常見的沖突原因，而這些原因可能會帶來哪些不好的結(jié)果呢？它分為兩種弊端：顯示弊端和隱形弊端。
1.耗費不少的時間和精力：每個人的時間都是寶貴的，如果用解決沖突的時間去做其它事，那么肯定更有意義和價值； 2.損失機會成本：若沒有這個沖突，現(xiàn)在團隊做得不錯了，不致于像今天這樣被拖延了進程； 3.人員變動：沖突讓有一些人離職，這些人可能是優(yōu)秀的員工或熟練的員工，甚至有員工請病假或缺勤，申請調(diào)離原崗位； 4.因項目進度延誤和目標(biāo)達不到預(yù)期而受到相應(yīng)的管理懲罰；
1.員工工作的積極性下降，對工作滿意度也下降，使得工作的效率變低； 2.團隊氛圍變得死氣沉沉，一點也不融洽； 3.員工變得沉默和郁郁寡歡，變得敏感、焦慮和緊張，想離開當(dāng)下的環(huán)境； 4.影響客戶體驗，客戶投訴增多； 管理者應(yīng)該怎樣有效地采取有效的措施，去解決或緩解團隊沖突？管理者要明白一點，就是團隊沖突不一定就是壞事，有些沖突會引發(fā)新的創(chuàng)新，從而換了個角度去看問題，當(dāng)然有一些沖突則會引發(fā)管理和工作效率下降，甚至使得工作質(zhì)量和目標(biāo)打折，那應(yīng)該怎樣去解決？ 1.正式溝通：就事論事，解決問題 管理者介入，充當(dāng)一名調(diào)解者的角色，來解決兩名員工或兩個團隊之間的沖突，這時應(yīng)該要怎樣做？不妨問問自己以下問題：
在這些討論后，是否有做到越辨越明，還是越爭論越激烈了？ 因為你是管理者，你可以利用你的權(quán)力和站更高格局上看待這個沖突問題，不會像他們那樣從自己的角度和部門出發(fā)，那么你也可以在深思熟慮后，作出自己的決定：利用自己的權(quán)力來改善這沖突，包括改變各自部門的目標(biāo)設(shè)定和績效考核，甚至增派人員和增加資金花費預(yù)算等動作來支持新業(yè)務(wù)的目標(biāo)完成。你也可以在評估雙方提供的信息后，議定在某段時間內(nèi)，優(yōu)先支持其中的一方，另一方則做全力配合，在預(yù)期時間達到后，還未有預(yù)期的結(jié)果時，就再調(diào)回來。只要你認(rèn)為落地計劃可行，站得住腳，而又愿意去做一下嘗試的，那么就應(yīng)該先投入資源和人員配合先做，從做中尋找有價值的工作反饋收獲，通過行動反饋、經(jīng)驗總結(jié)、市場反饋等信息來提升團隊成員和管理者的認(rèn)知，從而提升團隊的戰(zhàn)斗力。 2.非正式溝通：從情感上切入解決 誠如前面所提到的：管理沖突是解決自己與他人的關(guān)系。盡管你羅列的信息都是事實，實際上會不會是為了證明你是對的，有理的，才會將他們列出來來支撐你的論點？是否只要反對你的解決方案和觀點的人，都是心懷針對性和惡意的？這其實是一種偏見來的，要是有了這偏見，先入為主后，往往很容易被情緒所掌控，從而真相是什么，已經(jīng)不重要了，重要的是你想看到的真相是否能如你所愿去實現(xiàn)，而非實事求是地去解決沖突。這時就要考慮從情感上入手解決了，具體怎樣操作？ 營造平等對話的氛圍，讓對方說出他自己的親身體驗和個人感受，探究其訴求是什么，當(dāng)對方語言帶有攻擊性，讓人感覺到難以反饋時，仍可以用中性的、建設(shè)性的語言組織來回應(yīng)他的問題和提出自己的觀點，像功夫“太極”一樣把這些力很好地化解掉，從而降低他們的戒備性和攻擊性，更愿意分享真實的想法和感受，從而能抓住他的真實訴求； 不作自我的辯解，有意識地去管理和控制自己的情緒，考慮對方可能會出現(xiàn)的情緒狀況而調(diào)整自己的想法和組織語言給反饋，盡量降低對話帶來的焦慮的壓力，采用積極的、正面的詞語，而非一些針對性、有負(fù)能量的詞句，能站在對方的立場來理解他的心情和感受(若你有類似相同的經(jīng)歷就更好）。 平時就維護著不錯的關(guān)系，這次是想借關(guān)系來達成自己的目標(biāo)，促成協(xié)議合作，可以從對方所擅長的、所期望的目標(biāo)入手，自己也要做出相應(yīng)的行為改變，讓對方認(rèn)為你是有誠意和可信的，在你的變化實質(zhì)是幫他達成目標(biāo)后，他也愿意配合你，那么沖突就化解，暫告一段落了。 盡量跟下屬講一下公司發(fā)展的方向和大局觀是怎樣的，請一些眼光能放長遠(yuǎn)又愿意多做一些的員工來干活，等這些員工越來越多時，你們之間的“沖突”不是內(nèi)耗，而是內(nèi)部創(chuàng)新的途徑，讓團隊有很強的擁抱變化能力，適應(yīng)性強，從而在后來的發(fā)展大勢中占得優(yōu)勢。 【紅塵一醉】系頭條號簽約作者，原創(chuàng)首發(fā)頭條號。 紅塵一醉系管理的踐行者，擅長于團隊管理、新業(yè)務(wù)變革與職場人的能力成長，常分享全面性管理解決方案和職場人能力成長路徑，讓職場人少走一些彎路 |
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