你在工作中有好朋友嗎？這只是蓋洛普 Q12 調查涉及職場關系的問題之一。事實上，這份調查中有一半的問題都是關于人際關系的：

這些問題更加明顯地側重于具體的互動模式，以及鼓勵個人成就和成長的實際方法。

通過這些以事實為基礎、涉及人際關系的 Q12 問卷的問題，能夠清楚判斷該組織是否能成為一個盈利能力強、生產(chǎn)力高、員工敬業(yè)、客戶滿意的成功組織，能確保其員工受到重視和支持。

大部分大公司和組織都明白這一點，并且也都會制訂一些正式的表彰計劃。

不幸的是，其中的大多數(shù)計劃都沒什么人情味，而且方式也都是錯誤的，比如要求員工工作必須要滿多少年、必須要完成某個特定任務或項目……才能獲得認可或者表彰。

計劃制訂者還特別喜歡采用一次性的表彰獎品，比如飯店禮品卡、獎章、胸針、旅行和現(xiàn)金，但這些與我們從自己最在意的人那里獲得最珍貴的認可完全不是一回事兒。

幾年前，德勤管理咨詢公司發(fā)布了《美國2012年度員工表彰現(xiàn)狀》，對美國 384 家公司的員工表彰計劃進行了調查。

結果令人瞠目結舌：美國公司在這些計劃上花費了大約 460 億美元，但所產(chǎn)生的可與之匹配的業(yè)務效果卻少得可憐。

只有大約 17% 的受訪雇員表示，其所在公司有著強大的支持性表彰計劃；此外，70% 的受訪雇員都稱他們根本就沒有被表彰過，或者一年只有那么一次，不過也都是和一群同事一起獲得的集體榮譽。

組織所采用的是一個只注重認可形式的表彰計劃，還是一個強調認可文化的表彰計劃，這是有差別的，而這其中的差別正是決定一個組織能否充分開發(fā)認可所具潛能的關鍵所在。具有高效的企業(yè)認可文化的公司，其員工自愿離職率要比那些執(zhí)行無效表彰計劃的公司低30%以上，并且在生產(chǎn)力和客戶服務方面的表現(xiàn)也更好。

有效和無效的認可有什么區(qū)別？

關于這個的負面案例，我們通常會說到之前提及的“金表時代”。在那個時代，忠誠的員工在退休后會得到所在企業(yè)表達謝意的禮物，有時是一塊金表。在工業(yè)時代的大部分時間里，管理者和員工之間的關系，或者員工與員工之間的關系，都不那么重要，甚至許多人認為這些關系對生產(chǎn)力毫無助益。

但也正是工業(yè)時代的一項研究，讓我們無意間窺到了績效管理的未來走向。

1939年，一群哈佛商學院的教授在芝加哥郊外西方電氣公司（Western Electric Company）所屬的霍桑工廠開展了一個研究項目，該研究的目的是了解光照對生產(chǎn)率的影響。

研究人員先增加了生產(chǎn)車間的燈光亮度，正如他們預測的那樣，員工的生產(chǎn)率提高了。但讓研究人員驚訝的是，當他們把燈光亮度降低到正常水平時，員工的生產(chǎn)率還在持續(xù)上升；研究人員把燈光亮度進一步降低，員工生產(chǎn)率仍然在持續(xù)提高。

研究人員感到驚奇不已，他們非常困惑，直到后來與員工交談時他們才明白，持續(xù)增長的生產(chǎn)率與照明亮度沒有任何關系。工人們更加努力工作的原因是，研究人員關注車間燈光的行為使他們覺得有人在關心他們做什么，這讓他們感到自己的工作很重要。這項突破性的研究揭示了員工被認可的重要性。

那么，我們該如何創(chuàng)建一個重視認可的企業(yè)文化，從而在一個組織、一個工作團隊，甚至是在一對一的關系中也能產(chǎn)生同樣的效果呢？

答案就是，盡可能真實而主動地去認可他人及他人的工作，公開而真誠地承認他們的貢獻。就像馬克 · 吐溫說的：“一句真誠的贊美就能讓我高興兩個月?！痹诤霉纠?，員工不必非得等上兩個月或者等正式的業(yè)績評估結束才能獲得（或者給予別人）一次贊美。

但是，贊美只有在與工作具體相關的時候才有價值。“領帶真好看”或者“干得漂亮”的贊美都很好，但是如果聽到以下這些夸獎，人們的感覺會更好。

比如，“安，報告做得不錯。你只用一個圖表就展示出了這么多不同的想法，你的創(chuàng)造性方式可以使人更易理解這些想法是如何相互關聯(lián)的。我喜歡這個圖表，因為它把問題用非常易于理解的方式呈現(xiàn)了出來”。

這種方式的贊美，不僅會讓他人感激，而且也有助于引導他人走向未來的成功。此外，還能加強和鞏固贊美給予者與接受者之間的關系。

蓋洛普公司前首席執(zhí)行官唐納德 · 克利夫頓和資深科學家湯姆 · 拉思（Tom Rath）曾合著過一本書《你的水桶有多滿？》，這本書中提出了一個簡單且已被證實的比喻：每個人都帶著一個看不見的桶走來走去，里面裝著各種積極的想法；每個人也有一個看不見的勺子，被用來裝滿或清空別人的桶。

2012 年，捷藍航空推出了一項名為“提升”（Lift）的員工認可計劃，該計劃利用社交媒體使員工對他人的認可變得更加容易、更具普遍性和自發(fā)性。

社交媒體的使用令員工和經(jīng)理們一樣可以向其他人表示認可與贊美，也使員工自己能夠得到實時反饋，該計劃的特別之處在于，在線的每個同事都能看到這些肯定與贊美。

當時，捷藍航空的首席人力官喬安娜 · 杰拉蒂（JoannaGeraghty）說：“僅是簡單地說聲‘謝謝’，就會有不可思議的影響，因為人們喜歡被認可。為了體現(xiàn)自己的價值，人們也喜歡在自己做得好的地方被點名表揚。”“提升”計劃進行 4 個月后的后續(xù)調查顯示，捷藍航空的員工滿意度提高了 88%。

正如我們之前提及的，填滿自己和別人水桶的有效方式之一就是表達感激之情。當然，最容易的方法是簡單地告訴別人我們對他們很感激，但研究表明，書面表達感激之情會產(chǎn)生更大的影響。

積極心理學之父馬丁 · 塞利格曼測試了表達感激的幾種不同方式對 400 多名被試者的影響，其中對感謝者和被感謝者來說，最有效的是“感恩之行”，即一個人向一位自己從未正式表達過謝意的人寫一封感謝信，并將信親自送到對方手上。

一名員工可能會覺得自己的日常工作平淡無奇，自己的職業(yè)生涯也并不成功。但來自另一位同事的感謝信，卻可以幫助這名員工認識到他的工作所帶來的影響，以及事實上他是有多么成功。

這從三個方面產(chǎn)生了積極的影響：喚醒或提醒寫信者意識到自己的感激之情以及這份情感產(chǎn)生的原因；啟發(fā)收信者了解到自己是有多么被珍惜、多么被感激；加強寫信者和收信者之間的交流，強化兩者之間的情感連接，讓積極情緒在未來的關系中能夠自由流動。

正如我們之前指出的，當員工在工作中能夠發(fā)揮自己的優(yōu)勢時，他們就會更加投入。而進一步的研究表明，當員工自身受到認可的時候，他們更有可能在今后全情投入。

例如，2009 年蓋洛普針對 1000 名員工進行了一項關于員工投入度的調查，調查者讓員工選擇以下兩種狀態(tài)：

有37%的員工選擇了第一種狀態(tài)，其中，有高達61%的人認為自己對工作是投入的，只有 1% 的人稱對自己的工作很反感。在選擇了第二種狀態(tài)的員工中，只有45%的人認為自己是敬業(yè)的，其余大部分都稱自己有過消極怠工的情況甚至討厭工作。

對上述兩種狀態(tài)都不做選擇的員工，蓋洛普將其歸為第三類，即“被忽略者”。令人吃驚的是，在這部分群體中，只有 2% 的人認為自己對工作是投入的，57% 的人稱自己對工作持敷衍了事的態(tài)度，有高達 40% 的人表示強烈反感自己的工作。

員工渴望被重視。正如美國哲學家威廉·詹姆斯（William James）在100多年前所說：“人性的最深處其實是渴望被欣賞?！?/span>

組織中的領導者不愿向員工表達感激之情的原因可能有很多：領導者可能會認為這讓他們看起來很軟弱，員工可能會因受到表揚而停止糾正自己的缺點，并且領導者可能還會覺得自己這樣做會顯得笨拙和尷尬，或者至少會讓對方感到尷尬。這樣想的領導者可能成長于一種高度競爭的環(huán)境中，且這一環(huán)境以旨在糾正錯誤的批評文化為主，又或者他們非常繁忙，并沒有把認可和感激視為首要任務。

當你對自己和他人的出色表現(xiàn)致以認可和感激的時候，你、你的同事和你所在的組織將因此更有可能獲得成功。經(jīng)驗表明，當你感激美好的時候，美好就會成倍增長。