上司經(jīng)常喜歡聽話的、照章辦事的、沒有思想的員工。過分勝任的員工常會(huì)對上司、對現(xiàn)狀造成挑戰(zhàn)，使層級組織陷入混亂，因此，過分勝任的員工常常會(huì)遭到解雇。

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一位深受學(xué)生歡迎的數(shù)學(xué)教師，因業(yè)績突出被晉升為教導(dǎo)主任，升職后他處處與老師們打成一片，不久晉升為副校長。但面對職稱評定上老師們圍繞有限名額爭得你死我活的難纏問題，他覺得比證明“歌德巴赫猜想”還困難。

一家建筑公司有一個(gè)出色的吊車司機(jī)，無論操作吊車還是排除機(jī)械故障，都是一流高手。因?yàn)樗某錾憩F(xiàn)，吊車組的工作在公司引人注目，組長因此被提拔，這位司機(jī)順理成章地被任命為組長。只善于與機(jī)器打交道的新組長不善于與人打交道，吊車組亂作一團(tuán)，操作事故和機(jī)械故障不斷。

一位戰(zhàn)功卓著的將軍，直率豪爽，不拘細(xì)節(jié)，因率領(lǐng)部隊(duì)打過很多漂亮的勝仗，晉升為陸軍總指揮。這時(shí)與他打交道的不再是士兵，而是政客與盟軍高官，但他不講禮儀，不會(huì)客套，經(jīng)常與政客們吵架，常常借酒澆愁。

一個(gè)工程部的員工，由于做得出色被晉升為領(lǐng)班，他善于交往，在領(lǐng)班的位置上依然稱職，不久被提拔為工程部主管。由于他不善于決策，最后停留在主管位置上。

由于人們對權(quán)力的欲望和組織對這種欲望的推動(dòng)，一些無意或“無能”的人，由于在工作中做出了成績而被提拔到高位。

在層級組織中，如果你在一個(gè)位置上勝任，可能被提拔到一個(gè)更高位置。

如果你不勝任的話，你就留在了這個(gè)位置上；如果你還勝任的話，你就會(huì)得到再次提拔，最終被提拔到一個(gè)你不勝任的位置上。

不管是誰，按照組織的直線晉升規(guī)則，在正常情況下，總會(huì)達(dá)到晉升的極限。

1969年，勞倫斯·彼得（Laurence．J．Peter）出版了《彼得原理》一書，書中提出：在層級組織中，每一個(gè)員工都有可能晉升到不勝任階層。

有人可能提出質(zhì)疑，為什么不勝任的上司不被開除？彼得原理本身提供了答案：因?yàn)樗麄兊纳纤疽膊粍偃巍?/span>

面對不勝任，似乎有三種選擇。

第一、努力學(xué)習(xí)、磨練，其結(jié)果是繼續(xù)升到更高的不能勝任的位置；

第二、學(xué)會(huì)放棄?；氐交蛄粼谧约簞偃蔚奈恢?， 這自然是自知之明之舉，己所不能，讓位賢者，但是這種人非常少見；

第三，大多數(shù)管理者選擇在不能勝任的位置上，干一些自認(rèn)為聰明的蠢事。比如，頒布法令規(guī)定消防栓必須在火警發(fā)生前一小時(shí)得到全面檢查等。

根據(jù)彼得原理，可以進(jìn)一步推導(dǎo)出彼得推論：“每一個(gè)職位最終都會(huì)由對工作不勝任的員工把持?！?/strong>

換句話說，組織內(nèi)所有上司都不勝任，如果你堅(jiān)信自己還勝任，那么請“克制自己，相信你不勝任的位置很快也會(huì)到來”。

只要有陽光，就有陽光照不到的角落。彼得原理（The Peter Principle）直指層級組織的陰暗面，從這種意義上看，比德魯克、科特這些管理大師提出的陽光地帶的理論具有更高的價(jià)值。

不勝任者依然得到晉升，勝任者反而被解雇。這種情況貌似不符合彼得原理，其實(shí)恰恰是彼得原理在起作用。

勞倫斯·彼得調(diào)侃了組織中的發(fā)生的兩種“晉升”例外。

第一、“踢上去”。一旦公司內(nèi)部有不勝任、無創(chuàng)造力、無生產(chǎn)力甚至礙事的冗員，最好的辦法就是用“假晉升”的方法，把他放到不需要干事的高層。

這是一種冒牌晉升，實(shí)質(zhì)上不過是把某個(gè)員工從不勝任的崗位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)無所作為的崗位而已。

這種做法有四大好處。

首先，隔離冗員可以使其他員工專心工作，通過清除重要崗位的不勝任者和冗員而使作業(yè)更加流暢。

其次，掩飾升遷政策的失敗。證明以前對這個(gè)員工的提升是正確的，因?yàn)樗謺x升了，而沒有因不稱職而被撤職；

再次，鼓舞其他員工的士氣。有些員工會(huì)想，連他這樣的人都晉升了，我當(dāng)然也能獲得晉升；

最后，維護(hù)組織的安全。不至于使該員工跳槽到競爭對手，從而排除他給公司帶來的危險(xiǎn)。

但是，這種“假晉升”的員工并沒有比以前擔(dān)負(fù)更重的職責(zé)，完成多于原先職位的工作量，從而造成層級組織機(jī)構(gòu)臃腫、冗員眾多、人浮于事。

第二、“綴花邊”。就是給不勝任的員工安排一個(gè)新頭銜，讓他到公司的某個(gè)角落去，不提高級別但可滿足其虛榮心，隨他們干點(diǎn)可有可無的事情。

為不勝任員工制造一些可有可無的晉升職位，以欺蒙他人、隔離冗員、改變重要崗位的不勝任狀態(tài)。

這是另一種“假晉升”。例如，任命一名不勝任的經(jīng)理為調(diào)研員，委派一個(gè)不稱職的副總?cè)ゾ幾牍練v史，給某個(gè)要害崗位上的不勝任總管專門并購一個(gè)沒希望的小公司讓他去管理，自生自滅。

基于彼得原理，我們可以進(jìn)一步推導(dǎo)出彼得反轉(zhuǎn)原理：員工是否勝任，上級說了算。如果上級還勝任，他會(huì)根據(jù)工作表現(xiàn)來考核；如果上級已經(jīng)到了不勝任級別，他會(huì)認(rèn)為維持現(xiàn)狀、遵守程序就是勝任。

過分勝任就是對上司、對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)，它會(huì)使層級組織陷入混亂。不勝任的上司會(huì)喜歡聽話的、照章辦事的、沒有思想的員工。因此，員工過分勝任比不勝任更令人反感，常常會(huì)遭到解雇。

于是，組織中會(huì)出現(xiàn)彼得原理的另外兩種例外。

第一、彼得倒置。對員工的績效評價(jià)常常要看“產(chǎn)出”與“輸入”兩個(gè)方面。

正常情況下，一個(gè)員工勝任與否，主要看工作的實(shí)際表現(xiàn)，如推銷員賣出去了多少產(chǎn)品，流水線上的工人完成了多少件產(chǎn)品。

但等級組織的評價(jià)往往強(qiáng)調(diào)能否滿足上級的要求，主要看員工遵守有關(guān)規(guī)定和維護(hù)組織形象的情況，如著裝是否得體，對上司的尊敬程度如何，文書工作是否井井有條。

彼得倒置就是把產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)反轉(zhuǎn)為輸入標(biāo)準(zhǔn)，如醫(yī)院評價(jià)醫(yī)生不看治療病人情況，而是看填寫表格和遵守制度情況；

一線工人的產(chǎn)品不看是否真正能滿足用戶需要，而是看是不是符合上級頒發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)。

如果一個(gè)員工績效不佳，但在組織內(nèi)部他是一名模范的遵守者和服從者，在顧客那里是不勝任的，在上級的眼里則是勝任的。

第二、階層剝離。過分不勝任者與過分勝任者在等級制組織中都是“出格”的，他們是整體淘汰的對象。

過分不勝任者不僅沒有產(chǎn)出，而且輸入也不合格。經(jīng)理可以容忍推銷員的業(yè)績低下，但不能容忍他連表格都填不好，可以原諒他對顧客發(fā)脾氣，但不能原諒他目中無領(lǐng)導(dǎo)。所以，解雇他們是很自然的。

過分勝任者為什么也會(huì)遭到解雇呢？

彼得舉了這樣一個(gè)例子：一名女教師，激發(fā)了學(xué)生的閱讀興趣，結(jié)果有些怒氣沖沖的家長投訴，說這個(gè)教師讓孩子讀“不良文學(xué)”。

更重要的是，教學(xué)方法的改革使一些智力好的學(xué)生用一年時(shí)間就學(xué)完了按計(jì)劃兩到三年才能學(xué)會(huì)的課程，這會(huì)使校長焦躁不安，因?yàn)樗涌炝私虒W(xué)進(jìn)度，破壞了整個(gè)教學(xué)體制，使下一年接任的老師感到手足無措，所以校長只能跟她解除雇用合同。

因此，在等級制組織中，過分勝任者與過分不勝任者一樣，都會(huì)破壞層級組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而且過分勝任者更讓領(lǐng)導(dǎo)反感。

彼得原理對組織來說，企業(yè)得到一個(gè)蹩腳的管理者，失去一個(gè)能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工。

對員工來說，本來可以在低一級職位施展優(yōu)秀才華，現(xiàn)在卻不得不處在一個(gè)自己所不能勝任的級別較高的職位上。由于不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

因此，個(gè)體和組織都是彼得原理的受害者。

對于組織而言，要徹底破解彼得原理，消滅不勝任，有幾種途徑可以嘗試。

第一種途徑是取消層級組織，形成網(wǎng)絡(luò)型組織，是從根源上避免彼得原理的基礎(chǔ)，但目前還有遙遠(yuǎn)的路要走。

第二種途徑是優(yōu)化授權(quán)機(jī)制，盡量將事權(quán)下放，滿足員工的控制欲和成就感。組織為個(gè)體提供創(chuàng)意性的工作，讓員工選擇符合自己的才干、能力和興趣的工作，而不是為追求晉升而工作。

第三種途徑是物質(zhì)激勵(lì)，讓組織成員的貢獻(xiàn)與滿足之間保持一個(gè)平衡。使工作、報(bào)酬、榮譽(yù)等組織環(huán)境能夠給員工提供足以使之愿意留在勝任的職位上的條件。

對于個(gè)體而言，要避免上升到不勝任的層級，需要有自知之明。

如果一個(gè)人能夠清楚地認(rèn)識自己，知道自身幾斤幾兩，就能夠基本保持勝任。

如果一個(gè)人面臨晉升，又害怕自己將會(huì)不勝任，可以采用“彼得躲避法”直接拒絕。但是，這種方法的可行性不高。

因?yàn)槭廊硕家詴x升作為成功的標(biāo)志，你如果有晉升的機(jī)會(huì)而拒絕晉升，妻子會(huì)抱怨，孩子會(huì)不理解，熟人會(huì)看不起，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)討厭你的不識時(shí)務(wù)。

所以，直接拒絕可能會(huì)得不償失，甚至使自己陷入無盡的麻煩之中。

最好的辦法是制造出自己已經(jīng)不勝任的假象，從而使上級失望而放棄晉升你的意圖。彼得把這稱之為“創(chuàng)造性不勝任”，又稱為“彼得預(yù)防法”。

創(chuàng)造性不勝任是一個(gè)避免晉升極限的可靠方法。其關(guān)鍵之處是想方設(shè)法適當(dāng)表現(xiàn)出自身的不勝任，但又不直接妨礙履行目前的職責(zé)。

例如，為了避免晉升，一個(gè)優(yōu)秀的園藝工總是丟失各種單據(jù)，于是他的上司放棄了提拔他為工頭的想法。

一個(gè)精明強(qiáng)干的車間工長，辦公桌上一塌糊涂，墻上是過時(shí)的圖表，領(lǐng)導(dǎo)一看就有氣，自然就不考慮他的升遷了。

一位相當(dāng)成功的部門經(jīng)理，偶爾把車停在公司老總專用停車位上，惹得老總不高興。

這樣，他們都能停留在得心應(yīng)手、游刃有余的勝任崗位上，而又避免了直接拒絕晉升的尷尬。

但是，無論“彼得躲避法”，還是“彼得預(yù)防法”，在目前中國的現(xiàn)實(shí)條件下顯然都不太具有可操作性。

在現(xiàn)實(shí)生活中，不晉升就意味著停步不前，就意味著碌碌無為，就意味著生活平平，屆時(shí)，工資、獎(jiǎng)金、榮譽(yù)、地位、權(quán)力都與你無關(guān)。

在贏家通吃的社會(huì)里，不晉升就淘汰，下崗、背黑鍋、被炒魷魚總是會(huì)跟著那些老不晉升的人。

彼得在給我們希望的同時(shí)，也給了我們失望。他只是給出了可能有效的配方，而沒有開出徹底對癥下藥的良方。