轉(zhuǎn)載：思想鋼印（ID：sxgy9999）

這是分析消費品公司渠道管理能力的第二篇文章，不過，本文卻要從“產(chǎn)品力分析”開始，因為有什么樣的產(chǎn)品，才有什么樣的渠道。

老股民都知道，2010年之前，五糧液才是白酒老大，但之后，這個“鐵王座”就被茅臺搶走，而且差距越來越大。

分析原因，主流的觀點認(rèn)為，五糧液的子品牌太多，產(chǎn)品又亂，據(jù)說有上千個，價格沒有系統(tǒng)，相互打架，把“五糧液”的牌子給賣砸了。

這個分析是對的，但還是不夠本質(zhì)，不知道大家有沒有想過，為什么五糧液之前要做那么多子品牌，難道僅僅是因為產(chǎn)品戰(zhàn)略有偏差，渠道管理不力嗎？

五糧液的年報中提供了高端酒和中低端酒的對比：

對照茅臺年報的茅臺酒和系列酒的收入結(jié)構(gòu)

我們發(fā)現(xiàn)五糧液的中低價酒占營收的20%，成本卻占了44%，增速僅12.9%，拖累整個利潤。

茅臺的系列酒的利潤其實也好不到哪里去，不同的是，系列酒僅占了茅臺營收的10%，且增速較高，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對健康。

有人可能要想，那五糧液應(yīng)該跟茅臺學(xué)習(xí)，干脆就別生產(chǎn)中低價酒了，全部賣“精品五糧液”，品牌又好看，利潤又好看。

做得到嗎？不可能。

茅臺年報中有一部分工藝的說明，茅臺“當(dāng)年生產(chǎn)的基酒至少保存五年”，當(dāng)年賣的酒不管是茅臺酒還是系列酒，都是用“不同年份、不同輪次、不同濃度的基酒相互勾兌而成”。

也就是說，茅臺高端酒和系列酒的生產(chǎn)銷售比例是可以自主控制的，而它們的生產(chǎn)成本又差不多。所以中低端系列酒的意義僅僅在于拓展新客戶群體，而非利潤最大化。

但五糧液所屬的濃香型白酒的工藝并不支持這一點，因為高端酒和中低端酒的基酒是同一批生產(chǎn)，按照品質(zhì)不同而分級的，五糧液的高端白酒出酒率已經(jīng)是國內(nèi)最好的了。

也就是說，五糧液不是不想只賣高端酒，可濃香酒的生產(chǎn)工藝決定了，高端的“普五”賣得越好，那些中低端酒的產(chǎn)量也就越高，總要掛個子品牌給賣出去吧？

商業(yè)常識告訴我們，高端產(chǎn)品靠品牌，中低端產(chǎn)品靠營銷。

事實上，茅臺和五糧液的營銷管理能力都很一般，主要是體制原因，也是因為產(chǎn)品太好了，傻子都能賣，對營銷這種苦力活自然不夠重視。

可茅臺的低端產(chǎn)量天生就很少，正是這個微不足道但屬于“產(chǎn)品護(hù)城河”的原因，讓五糧液和茅臺的差距越拉越大。

濃香型白酒的這個特點，讓五糧液不但被茅臺超越，也給了下面的“小弟”一個追趕的機(jī)會——這就是江蘇的洋河。

而洋河追趕的“營銷武器”就是“深度分銷”的渠道建設(shè)。

洋河的歷史就不多說了，老牌的八大名酒之一，曾經(jīng)一度瀕臨倒閉，世紀(jì)之初改制后出現(xiàn)了爆發(fā)式增長，營收和利潤直逼五糧液，穩(wěn)居行業(yè)老三。

洋河前幾年賣得火的時候，產(chǎn)量不夠，要跟五糧液買基酒。按理說，同樣的酒，不可能掛五糧液的牌子沒有掛洋河的牌子好賣，無非是渠道銷售能力更強(qiáng)。

一般的商業(yè)分析都將洋河的成功歸因于“藍(lán)色經(jīng)典”系列高端產(chǎn)品的成功，其實以洋河的技術(shù)，做好高端白酒并不是什么問題，真正的難點在于高端濃香型白酒企業(yè)的老大難問題——如何同時做好“中低端酒的跑量”和“高端酒的提價”，實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡和利潤最大化。

根據(jù)最新的投資者溝通記錄，洋河產(chǎn)品系列中，500元以上的夢之藍(lán)和200元以下的海之藍(lán)，營收差不多，分別占30%以上，也就是說，洋河從中端、次高端到高端白酒，營收分布得很平均，每一個價格帶都有一個主力產(chǎn)品，形成中低端酒跑量，高端創(chuàng)造利潤的穩(wěn)健格局。

前面說了，低端白酒靠營銷，而洋河的致命武器就是通過“深度分銷”對銷售渠道的控制力。

一般的白酒企業(yè)其實是把酒賣給經(jīng)銷商，然后要求經(jīng)銷商按規(guī)定的價格賣給消費者，這就是“經(jīng)銷商主導(dǎo)、廠商配合”的傳統(tǒng)模式，茅臺、五糧液都是如此。

但經(jīng)銷商有自己的利益，強(qiáng)勢白酒品牌的經(jīng)銷商又在地方上很有后臺（茅臺集團(tuán)干脆自己跳出來經(jīng)銷），常常會出現(xiàn)“竄貨”“隨意提降價”等破壞品牌和整體銷售的行為。

而洋河從推出“藍(lán)色經(jīng)典”系列開始，就是“廠商主導(dǎo)，經(jīng)銷商配合”的“1+1”模式。

洋河的“中低端跑量”就是利用渠道的控制力，把銷售任務(wù)一層一層的分解到每一個二批商，從而實現(xiàn)營收的增長。

而“中高端提價”的困難在于，提價常常會影響終端的銷售，最終影響渠道的利潤和返點。而且提價不同的區(qū)域分步進(jìn)行，往往又會引起嚴(yán)重的竄貨行為。

能否順利實現(xiàn)提價，也是體現(xiàn)了對終端的控制能力。而洋河正是通過十年來一次次的提價，把產(chǎn)品價格帶漸漸拉開，挺進(jìn)到高端酒的領(lǐng)域。

洋河的渠道銷售力，江湖上流傳著很多故事。

07年的時候，某個經(jīng)銷商經(jīng)理在外開會，聽到業(yè)務(wù)員打電話報喜，說有客戶買了50萬的酒，經(jīng)理大驚失色，讓業(yè)務(wù)員趕緊退款，一次性要這么大的量，有“竄貨”的可能，萬一讓洋河知道了，罰款起步價100萬。

大家都知道這個深度模式好，但學(xué)不來，因為它的前提是人海戰(zhàn)術(shù)，洋河三分之一的員工是銷售人員，控制著4萬地面銷售員，直接管理1萬經(jīng)銷商，年報的原話是“中國白酒行業(yè)最強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)平臺，人員最多、理念最新、執(zhí)行力最強(qiáng)的營銷團(tuán)隊，已經(jīng)滲透到全國各個地級縣市”。

相比之下，五糧液、茅臺銷售人員僅占員工數(shù)3%，根本不可能對渠道進(jìn)行深度管理。

有人說，銷售人員又不需要高學(xué)歷，招幾千個人有什么困難的？

要講清楚這一點，我就要引入A股渠道管理最牛的企業(yè)——海天味業(yè)。

上周有讀者留言，說講渠道，最典型的案例應(yīng)該是海天味業(yè)。

這個說法我絕對贊同，別的不說，單說最直觀的數(shù)字。格力全國有3萬家專賣店，平均每個縣10家，而海天全國的一級批發(fā)商3千多家，二級分銷商1.6萬家，直控終端50萬家。

長城沒什么技術(shù)含量，但萬里長城的技術(shù)壁壘就高了，原因無它，就是長。

一般來說，銷售渠道不算“護(hù)城河”，但當(dāng)你的競爭對手想要復(fù)制這一個渠道的成本高到一定程度后，渠道就成了“護(hù)城河”。

建成這樣的一個網(wǎng)絡(luò)有多難呢？

首先，招商需要時間的，假設(shè)談成一個經(jīng)銷商需要一個業(yè)務(wù)員談三個月，那就算父把海天的2000個銷售員一起挖來，1.6萬的經(jīng)銷點也要2年。

其次、招商還不是最難的，難的是留存率。

我最近看“夢百合”的資料，其中批露是“三年千店”的開店計劃中提到，上年未有191家門店，18年新開121家，可又關(guān)閉了73家，年底為239家。

想要復(fù)制這1萬家穩(wěn)定的經(jīng)銷商，你可能要有10萬個去淘汰，沒有五年時間是不可能的，而且，這期間會產(chǎn)生巨大的財務(wù)壓力。

再次，像格力這樣的店，一個街道有一家占據(jù)黃金位置縣城經(jīng)營多年的空調(diào)專賣店，那別的品牌店這此區(qū)域就很難再立足了。

最后，還有一個高難度的“扁平化”管理。

近2000名銷售人員，控制1.6萬二批商和50萬終端，可謂極度扁平化。扁平化在提高管理效率的同時，也加大了管理難度。

一個巨型銷售網(wǎng)絡(luò)的管理難度，可以用娃哈哈進(jìn)軍白酒業(yè)失敗的案例說明。娃哈哈是深度分銷的鼻祖，其遍布全國的分銷網(wǎng)絡(luò)和渠道控制力，只在海天之上——宗慶后的本意是利用原有渠道，強(qiáng)推白酒業(yè)務(wù)，配合巨量廣告資源，拓展新的品類。

而最終失敗的原因是銷售團(tuán)隊和經(jīng)銷商缺乏白酒的經(jīng)驗，之前快消品的管理手段無法適應(yīng)白酒行業(yè)。

有人問我，如何判斷一家公司的渠道力，指標(biāo)很多，但銷售終端數(shù)量越多，營銷費用控制得越合理，說明渠道控制力越強(qiáng)，最終會體現(xiàn)在ROE上。

對于白酒這種有一定周期性的商品，渠道最大的作用是平滑銷售收入利潤的波動，最近五年周期內(nèi)，洋河的ROE一直穩(wěn)定在25%左右，而五糧液、茅臺都有上下50%的波動。

一家公司的ROE是如何形成的呢？有一個公式：ROE=營業(yè)凈利潤率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*權(quán)益乘數(shù)。

渠道強(qiáng)勢的，往往呈現(xiàn)出很高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，意思是用同樣的資產(chǎn)規(guī)模和相同的時間內(nèi)，通過加快銷售速度，回籠更多的營收，從下圖的海天味業(yè)和同屬調(diào)味品的恒順醋業(yè)、中炬高薪的對比，不難發(fā)現(xiàn)。

從比較中還可以發(fā)現(xiàn)，極度分散的海量經(jīng)銷商，讓海天可以采用同一區(qū)域雙經(jīng)銷商的競爭制，用預(yù)收賬款無息占用下游的資金（導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債高），又不增加費用（導(dǎo)致凈利率高）。

這也正是海天用每年20%多的增長率，卻能有40倍以上估值的原因。

快消品行業(yè)有一句話：如果你的產(chǎn)品針對三線以下的市場，只要掌握了渠道，垃圾也能賣得掉。

這話雖然夸張，但A股大部分消費品公司的龍頭都是渠道致勝的，除了本文講到的格力、海天、洋河，還有伊利靠渠道下沉打敗了蒙牛和光明，絕味靠對加盟店的管控能力打敗自營模式的周黑鴨。

A股的中藥和仿制藥企業(yè)，研發(fā)不行，卻擅長“點石成金”，把效果不明的中成藥和質(zhì)次價高的劣質(zhì)仿制藥，賣遍各大醫(yī)院藥店，這同樣是渠道致勝（絕味銷售核心團(tuán)隊都來自醫(yī)藥行業(yè)銷售代表）。

“渠道驅(qū)動模式”是一種中國特色的商業(yè)模式，全球可能沒有一個市場像中國一樣注重渠道管理，因為只有中國才有如此龐大的三四五線城市。

渠道管理的本質(zhì)是“集權(quán)”和“利益共享”，中國特色的管理思維中的“軍事化管理”又可以發(fā)揮極大的作用。

理解了渠道管理，你就理解了80%的消費品行業(yè)的好公司。