文/龔俊峰

困境：錢也給了，員工滿意度卻降低了

無論是薪酬定級(jí)還是薪酬調(diào)整，企業(yè)一定會(huì)面臨“錢也給了，員工滿意度卻降低了”的現(xiàn)象，那么為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？本文認(rèn)為主要有兩個(gè)方面的原因：

1.痛苦源于比較之中

筆者的公司在對(duì)部門經(jīng)理做崗位價(jià)值評(píng)估培訓(xùn)的時(shí)候做過一個(gè)調(diào)研：“現(xiàn)場(chǎng)隨機(jī)選取了幾個(gè)人，讓他們對(duì)設(shè)備部經(jīng)理、計(jì)供部經(jīng)理、生技部經(jīng)理，誰更重要進(jìn)行排序?！闭{(diào)研的結(jié)果是我們得到了多個(gè)不同的答案，但有一個(gè)共性是評(píng)價(jià)者傾向于將自己部門的崗位排名靠前。【大家感興趣的話可以自己做一下嘗試，這種方法叫簡(jiǎn)單排序法，可以用于崗位重要性排序或績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置?！?/p>

通過這個(gè)調(diào)研，我們也得出了一個(gè)有趣的推論：“幾乎所有的部門都會(huì)覺得自己的工作任務(wù)重，貢獻(xiàn)大，但獲得的回報(bào)卻和付出不對(duì)等。”

我們可以用一個(gè)公式來解釋這個(gè)現(xiàn)象，如果員工覺得個(gè)人付出回報(bào)率＜他人付出回報(bào)率，這個(gè)時(shí)候滿意度就會(huì)降低。

2.公司薪酬水平處于低分位

造成公司調(diào)薪后員工卻不滿的原因還可能是公司薪酬水平偏低，雖然進(jìn)行了調(diào)整，但是調(diào)整幅度不足以給員工帶來正向的激勵(lì)。一般來說薪酬調(diào)整幅度在10%到15%的樣子，員工會(huì)有比較明顯的感覺，但是這也并非調(diào)薪的金科玉律，企業(yè)還需更具企業(yè)的實(shí)際情況選擇合適的調(diào)薪策略。

<span background:#d9d9d9;'="">建議：給員工調(diào)薪，企業(yè)如何“自作主張”

1.調(diào)薪應(yīng)該和企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)

在我非常喜歡的一本書《戰(zhàn)略中心型組織》中有一段對(duì)浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)方案的描述：公司為每個(gè)指標(biāo)都設(shè)置了目標(biāo)值，因此只有在美孚的各個(gè)指標(biāo)都排名行業(yè)首位的情況下，員工才會(huì)得到30%的獎(jiǎng)金，如果美孚的績(jī)效處于行業(yè)下游水平，那么員工就沒有額外的獎(jiǎng)金。如果美孚的績(jī)效處于行業(yè)中游水平，員工只能拿到10%的獎(jiǎng)金（參見表2-3）。按照這一計(jì)劃，公司績(jī)效不好，那么員工收入就不高（最多低于行業(yè)平均水平10%）?？?jī)效中等，收入也會(huì)一般。而如果公司績(jī)效突出，員工的收入也會(huì)達(dá)到行業(yè)最高。

最終，在實(shí)施新的薪酬浮動(dòng)計(jì)劃后一年，美孚的員工贏得了3500萬美圓的獎(jiǎng)金，每個(gè)人都得到了年薪酬總額17%的獎(jiǎng)金。而美孚的浮動(dòng)薪酬案例有非常高的參考價(jià)值。

應(yīng)用一：全員調(diào)薪

如果企業(yè)要在次年度進(jìn)行全員調(diào)薪，可以在方案中界定根據(jù)下年度公司績(jī)效情況決定調(diào)薪總額（調(diào)薪總額分配方案另行設(shè)置）。如果公司績(jī)效突出，員工可以獲得現(xiàn)在薪酬總額20%的調(diào)薪；績(jī)效中等，員工以獲得現(xiàn)在薪酬總額10%的調(diào)薪。

應(yīng)用二：業(yè)績(jī)對(duì)賭

業(yè)績(jī)對(duì)賭在員工薪酬談判中有比較廣泛的應(yīng)用，詳細(xì)可以參考《從“餅皇”卡佩拉的合同博弈看核心員工調(diào)薪》https://www./lrz/14509922.html。我們也可以將這樣的方法應(yīng)用在自己的公司，比如我們可以為銷售人員設(shè)定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，只要銷售人員按標(biāo)準(zhǔn)完成業(yè)績(jī)便可以調(diào)整一次薪酬（最好有具體的額度），這里的挑戰(zhàn)性目標(biāo)包括但不限于純銷、回款、樣板市場(chǎng)建立，所選擇的指標(biāo)一定是要可以衡量的。

2.薪酬調(diào)整向核心員工傾斜

薪酬調(diào)整要向核心員工傾斜，這一點(diǎn)不難理解。如果一味關(guān)注內(nèi)部平均，就會(huì)是核心員工產(chǎn)生“個(gè)人付出回報(bào)率＜他人付出回報(bào)率”的影響，這不利于核心員工的保留。

曾今有兩位同事，都是內(nèi)勤崗位，面對(duì)海量的銷售數(shù)據(jù)（全國(guó)200家門店、數(shù)十種產(chǎn)品），同事甲只會(huì)用簡(jiǎn)單的函數(shù)處理數(shù)據(jù)，整個(gè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)完成需要一天，而同事乙掌握了一些高階的函數(shù)，他用了半天時(shí)間進(jìn)行數(shù)據(jù)模型的搭建和驗(yàn)證，只用了五分鐘時(shí)間進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。從時(shí)間上來說，同事乙的效率提升了一倍，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，由于同事乙搭建了數(shù)據(jù)模型，其效率提升了又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一倍了。

如果公司的薪酬分配向核心員工傾斜，使非核心員工產(chǎn)生“個(gè)人付出回報(bào)率＜他人付出回報(bào)率”的認(rèn)知而提出離職，這對(duì)企業(yè)來說顯然是是一筆包賺不賠的買賣。

3.調(diào)薪戰(zhàn)略選擇

企業(yè)一般有兩種調(diào)薪策略：“小步快跑”和“一步足額”。假如企業(yè)要給員工漲薪500元/月?！靶〔娇炫堋睉?zhàn)略的操作方法是在一月份調(diào)薪200元，在7月份調(diào)薪300元，員工全年增長(zhǎng)4200元；“一步足額”戰(zhàn)略的操作方法在1月份一次調(diào)薪500元，員工年收入增加6000元。從薪酬的增幅看，“一步足額”戰(zhàn)略的效果更好，但從激勵(lì)的影響周期來看，“小步快跑”戰(zhàn)略更有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠洳粌H為公司節(jié)約了1800元的成本，而且還會(huì)為員工帶來更為持久的激勵(lì)。這兩種調(diào)薪方法都有一定的道理，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行選擇。

4.營(yíng)造公平的環(huán)境

營(yíng)造公平的環(huán)境主要是指企業(yè)薪酬體系搭建和薪酬制度建設(shè)，薪酬體系的搭建具備較強(qiáng)的專業(yè)性，如果感興趣的話可以參照《中小企業(yè)的薪酬進(jìn)階》的思路https://www./lrz/14493674.html。

薪酬制度主要是讓薪酬管理有章可循，同時(shí)避免不符合要求的人占用寶貴的調(diào)薪名額。

5.附：簡(jiǎn)單排序法在指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)中的運(yùn)用

前文提到了用簡(jiǎn)單排序法進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，這里舉一個(gè)案例。假如有5個(gè)指標(biāo)，我們首先對(duì)五個(gè)指標(biāo)的重要性進(jìn)行排名，然后根據(jù)指標(biāo)重要性對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行賦值，最后在計(jì)算出各指標(biāo)的權(quán)重。（如下圖所示）

說明：指標(biāo)1的權(quán)重=指標(biāo)1的重要性得分/重要性得分合計(jì)*100%=1/15*100%=7%

一般情況下，指標(biāo)的權(quán)重建議設(shè)置成5%的倍數(shù)，因此我們可以將指標(biāo)1的權(quán)重調(diào)整成5%或10%。最后，我們用同樣的方法可以計(jì)算出其它指標(biāo)的權(quán)重。

當(dāng)然，簡(jiǎn)單排序法只是最簡(jiǎn)單的一種設(shè)置指標(biāo)權(quán)重的方法，我們還有很多其它方法，例如權(quán)值因子判斷法、三因素法，感興趣的可以參照《學(xué)會(huì)指標(biāo)設(shè)置：做一個(gè)合格的經(jīng)理人》https://www./rz/14483414.html。