美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾感慨：放眼中國互聯(lián)網(wǎng)，真正有運(yùn)營體系組織能力的，只有阿里巴巴。


馬云不止一次說，阿里最大的產(chǎn)品，不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，是干部。

對于企業(yè)管理，馬云提出過八個字：


是“做事用人”還是“用人做事”？

馬云的答案是：用人做事。


如何用人做事？以下，Enjoy：


如果你的企業(yè)人員沒有變動，第一輪融了1000萬美元，第二輪融了5000萬美元，怎么把這部分錢花好呢？


我們當(dāng)然是選擇用同樣的員工使用這部分資金擴(kuò)大企業(yè)，而不是重新引進(jìn)新的員工進(jìn)行管理，寧可人等錢，不能錢等人。錢等人的公司，都走不遠(yuǎn)。

因此作為部門或企業(yè)的掌舵者，要將注意力重點(diǎn)放在人上。而這之中最重要的，就是把每個決策轉(zhuǎn)化為提升戰(zhàn)力的機(jī)遇，將每名員工變成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略實(shí)踐者。

那么，具體怎么做呢？


組織根基“三板斧”。




1

成為值得信賴的榜樣



作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須始終都是榜樣，因?yàn)槟阈枰米约旱陌駱幼饔妙I(lǐng)導(dǎo)別人。照自己所說的行動！所以，你需要讓自己的言語、行動、價值觀和影響力彼此相符，并相互關(guān)聯(lián)。


如若像酒肉和尚那樣說一套做一套，那必將失去自己的可信度和權(quán)威。


相反，如果你沒有讓自己掛在嘴邊的價值觀成為干巴巴的言語，而是一直都能賦予它生命力，那你不僅會在別人眼中變得有價值、值得信任，而且還會享受到內(nèi)心的快樂，并感受到價值觀為你的工作注入的力量。

這些價值觀是道德層面上的、關(guān)乎集體利益的價值觀，而這個“集體”始終都包括你的公司。

馬云會成為千萬人的榜樣，阿里集團(tuán)也會越來越大。

接下來做個小測試，幫大家探探自己心里的那桿秤。

如果不知道自己身在何處，那必然也無法知道自己前進(jìn)的方向，當(dāng)然也就更不知道要將別人帶向何方。

你心中的價值觀，最原始的、內(nèi)心最深處的信念，會賜予你前進(jìn)的動力，并為你的生活與追求注入能量。

如果你以此為動能前進(jìn)，那你前進(jìn)的每一步都會很容易。如果你是逆著自己的價值觀和信念前進(jìn)，那長期看來，一切都會變得很艱難，你也會精疲力竭。

所以，每隔兩三年就要自測一下對你來說重要的價值觀，并將它們與你在企業(yè)中所經(jīng)歷的價值觀進(jìn)行對比。

* 請列出所有對你來說特別重要的價值要素。將每一條價值要素都與其他的一一比較，你必須不斷決定（哪些價值要素對你更加重要）。

* 這樣，最終會剩下三到五條對你來說真正重要的價值要素。

* 將這些價值要素與企業(yè)的價值要素進(jìn)行比較，如果你能在企業(yè)價值要素的寶典中找到自己的價值要素，以及自己的身影，那你便可以真實(shí)地發(fā)揮出自己關(guān)鍵的、不可或缺的榜樣作用。

即使做到了公司銷售部和市場部的頂層組織者，這些原則也是有效的。你要能夠（也必須）踐行自己內(nèi)心最深處的那些重要的東西。


只有這樣，你才能長期快樂地做出成績，而不是身心俱疲。如果不是這樣，那你就得承擔(dān)后果了！在這方面，你至少要和一位能夠給你帶來動力的訓(xùn)練師談?wù)劇?br/>


2

將員工放在行動的中心



杰出的領(lǐng)導(dǎo)人才總會有很多讓他們表現(xiàn)出眾的特質(zhì)，而其中最重要的特質(zhì)之一便是，他們接受并尊重每一個人，并將他看成是獨(dú)一無二的、無與倫比的個體，因?yàn)槊總€人都在做自己，都有自己的個性，并蘊(yùn)含著很高的價值。

這里談到的價值首先是個體本身的價值，然后才是他可以被“開采”的價值。

員工不是你領(lǐng)導(dǎo)行為的工具，而是目標(biāo)。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會不會將他人（他們的同事、供貨商、員工及客戶）首先當(dāng)成某個功能的承載者或者某個“待辦事項(xiàng)”。


“領(lǐng)導(dǎo)意味著要盡力讓員工走在回家的路上時，能夠擁有更加正直的心態(tài)?！薄熘鹘瘫竞V會的修士及管理學(xué)叢書作者安塞爾姆·格林就是這么說的。


作為管理者看到的，首先是員工作為個人的屬性。領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中關(guān)注的重心，應(yīng)該是每個人的自我，以及每個人擁有的天賦和優(yōu)點(diǎn)。

讓員工自愿成為你的追隨者。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會首先將自己的員工看成達(dá)到目標(biāo)的手段。員工在他們眼中更是自己工作的目的，而不是工具。他們的原則是：

“我想幫助員工達(dá)到的，比他們自認(rèn)為能達(dá)到的更多?！边@樣，被領(lǐng)導(dǎo)者就會自愿成為領(lǐng)導(dǎo)的追隨者。




3

看重價值的領(lǐng)導(dǎo)行為會更高效



前瞻性、真實(shí)性、可信性，以及帶有示范作用的、與自己內(nèi)心相符的行為方式——誰如果具備了這些品質(zhì)，那別人一定會把他當(dāng)作權(quán)威看待。

“有權(quán)勢”和“有威信”存在著本質(zhì)上的區(qū)別：


· 權(quán)勢是政令賦予的，


· 威信是自己贏得的。


領(lǐng)導(dǎo)者的威信源于自己的性格特點(diǎn)。正是因?yàn)檫@些性格特點(diǎn)，所以員工可以說是心甘情愿地將領(lǐng)導(dǎo)自己的權(quán)利交給了領(lǐng)導(dǎo)者，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者就是權(quán)威。

歷史上有一些這樣的例子，我在這里只想舉一例說明，他就是2015年去世的西德前總理赫爾穆特·施密特。


1977年，恐怖分子將漢莎航空班機(jī)蘭茨胡特號劫持到了索馬里首都摩加迪沙。他在與當(dāng)時的總理府部長漢斯·于爾根·維什涅夫斯基針對解救事宜進(jìn)行交涉時，其領(lǐng)導(dǎo)行為便值得一提。

或者更早些，在1962年，漢堡市遭遇了一場毫無征兆的給城市帶來了毀滅性打擊的洪水。他作為當(dāng)時的漢堡市負(fù)責(zé)警察事務(wù)的市政委員，安排了相關(guān)的營救措施。


除了那些需要解決的組織類問題外，他還面臨著其他方面的難題，但他表現(xiàn)得清醒、果斷、勇敢。

當(dāng)時的人們，就是跟隨著這樣一位權(quán)威。

讓他人成功——通向更高效率的道路。

管理者和領(lǐng)袖——這兩個稱呼雖然不同，但在涉及人力資源方面的領(lǐng)導(dǎo)時，我們常常會將二者通用。


然而針對領(lǐng)導(dǎo)者，這兩個稱呼的確存在差別，因?yàn)樗鼈兯磉_(dá)的含義不盡相同：它們對應(yīng)的角色分別是“行動者”和“引導(dǎo)者”。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)行為意味著對他人進(jìn)行開發(fā)，讓員工成功，因?yàn)橹挥谐晒Φ膯T工才能讓企業(yè)在科研、發(fā)展、生產(chǎn)、市場營銷、控制及監(jiān)管等方面取得成功。