一個(gè)新主管的任命會(huì)讓下屬們焦慮。他們急不可耐地打量新領(lǐng)導(dǎo)，密切留意新上司的言行，以確定在他手下要怎樣做才有前途。他是要在這里呆一段時(shí)間，或者只是來去匆匆？他是否容易接近？他是否聽得進(jìn)意見？他是否前后一致？下屬們對(duì)于新上司的能力、判斷力、公正度、接受意見程度以及成就他人的意愿立刻有了判斷。這些標(biāo)簽會(huì)指導(dǎo)他們與這位主管的互動(dòng)。

　　下屬們要多長時(shí)間能開始做出判斷？研究人員要求員工評(píng)價(jià)其對(duì)主管的第一印象，評(píng)價(jià)依據(jù)是他們是否會(huì)和主管分享他們的觀點(diǎn)、愿望和價(jià)值觀，以及他們是否預(yù)期這位上司能在企業(yè)中有出色表現(xiàn)。結(jié)果表明，在接觸的頭五天所觀測到對(duì)上司的印象和預(yù)期，對(duì)于在此后2周、6周、以及6個(gè)月所觀測到的下屬對(duì)于上司工作關(guān)系品質(zhì)的評(píng)價(jià)，有極強(qiáng)的預(yù)測性。

　　問題在于這些第一印象是基于初期有限接觸中的點(diǎn)滴證據(jù)形成的，它們會(huì)對(duì)后續(xù)的信息處理產(chǎn)生扭曲。一旦下屬認(rèn)定他們的上司不好相處，他們就會(huì)找到所需的證據(jù)并且通過他們的行為（消極、防御、侵略性）把這名經(jīng)理變成一個(gè)難相處的上司。于是終點(diǎn)回到了起點(diǎn)，預(yù)期變成現(xiàn)實(shí)。

　　這樣的結(jié)果可能是因?yàn)橐恍┰揪痛嬖诘臓顩r引起，也可能是由于上司上任之后的一些事態(tài)發(fā)展導(dǎo)致。比如：

　　1、這位主管在到來之前就被貼上了標(biāo)簽。這可能有兩個(gè)原因：

　　·過分敏感的員工：人們對(duì)新上司的態(tài)度可能會(huì)受他們舊上司對(duì)待他們的方式的影響。有些員工會(huì)覺得他們從未得到過應(yīng)有的信任，或者把他們的失敗歸罪于一個(gè)前任經(jīng)理（這種想法也不是毫無根據(jù)的），這樣就會(huì)滋生出強(qiáng)烈的抵觸和憤世情緒。從第一天起，這些下屬就提防著他們從前任上司得到的（或他們認(rèn)為所得到的）那種無禮與粗暴。

　　新主管們還需要小心那些曾經(jīng)或明或暗爭奪過這一職位的下屬，以及失意者的支持者們。他們也會(huì)加入進(jìn)來一起挑新上司的毛病而無視其優(yōu)點(diǎn)。這些人有意無意地會(huì)期望這位新上司失敗。

　　·集體成見：研究顯示，一名主管的實(shí)際形象與理想形象之間的反差與這名主管得到的不滿意程度評(píng)價(jià)和糟糕的人際關(guān)系高度相關(guān)。當(dāng)然與前任離職的具體狀況也有關(guān)系。事情越是出乎意料，員工的情緒反應(yīng)就越強(qiáng)烈。新主管也許不得不面對(duì)憤怒、傷心、背叛或焦慮的情緒，尤其是在那些把離任上司看作良師益友的員工中間。

　　新來的主管可能發(fā)現(xiàn)他們自己人還未到名聲先到了，有時(shí)連難聽的綽號(hào)都有了。戈恩（Carlos Ghosn）作為成本殺手的名聲比他本人先到達(dá)日產(chǎn)汽車公司（Nissan Motor Co.），而麥晉桁（John Mack）赴任瑞士信貸集團(tuán)（Credit Suisse Group）時(shí)他的刀子綽號(hào)也是這樣而來的。

　　2、上司怎樣會(huì)讓事情更糟。下屬的誤解常常會(huì)發(fā)生在新上司和現(xiàn)任上司身上。

　　·新上司：下屬們密切關(guān)注他們上司的行事方式，不僅包括他如何對(duì)待整個(gè)集體，而且更關(guān)注他如何對(duì)待自己。他們留意著表明他們?cè)谌后w中相對(duì)地位的任何跡象以及自己的表現(xiàn)。他們很注意同事與上司的互動(dòng)。他們留意上司與誰在一起，上司說了什么或沒說什么。這種極端的警覺，尤其是在初期，會(huì)導(dǎo)致下屬產(chǎn)生太多的隨意評(píng)論、倉促反饋、或者被冷落的臆想。在保護(hù)自我免受威脅的沖動(dòng)中，下屬們對(duì)新上司的行為會(huì)有錯(cuò)誤、夸大的解讀。

　　下屬們常常忽視新上司所面臨的時(shí)間和精力不足的問題，結(jié)果是，如果一個(gè)新決定損害了誰，他會(huì)認(rèn)定這位上司之所以這樣做是有意無意地在釋放一個(gè)信號(hào)。

　　同時(shí)，這位新上司會(huì)尋找一些有改進(jìn)潛力的領(lǐng)域。在某些案例中，一位新領(lǐng)導(dǎo)在被任命的同時(shí)也得到了進(jìn)行變革的明確授權(quán)。結(jié)果，由于錯(cuò)誤地假設(shè)團(tuán)隊(duì)成員都意識(shí)到了存在的問題并且對(duì)于緊迫性也有共識(shí)，這位新領(lǐng)導(dǎo)很容易就操之過急了。很快，這位新領(lǐng)導(dǎo)就被貼上了負(fù)面標(biāo)簽，被看作是一個(gè)一竅不通的新人，什么都想改變而不了解不尊重原有企業(yè)文化。

　　·現(xiàn)任上司：現(xiàn)任上司到了某個(gè)時(shí)點(diǎn)他們的行事風(fēng)格可能引起一個(gè)或多個(gè)下屬的不高興，他們開始覺得這位上司呆得太久而令人生厭。一名下屬的負(fù)面反應(yīng)可能源自上司的某個(gè)決定、行動(dòng)、或評(píng)價(jià)，就像壓垮駱駝的最后一根稻草，或者只是源自相處中日積月累的摩擦，就像累積的毒素一樣無法被社會(huì)系統(tǒng)清除。在另一個(gè)案例中，一些下屬認(rèn)為由于形勢變了，企業(yè)所需的領(lǐng)導(dǎo)人類型也變了。應(yīng)該說，軟件系統(tǒng)企業(yè)Sun Microsystems Inc.的麥克尼里（Scott McNealy）遇到的就是這種情況。他非常勝任繁榮年代的鼓動(dòng)角色，而科技泡沫破裂后連他最親近的同事都不相信他是帶領(lǐng)Sun走出困境的合適人選。

　　當(dāng)經(jīng)理們帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過了一段高強(qiáng)度工作，或者實(shí)施了許多令人痛苦的措施而失去了成員的好感后，許多問題也出現(xiàn)了。在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，就好像一個(gè)開關(guān)在下屬們的大腦中撥動(dòng)了。他們既不再同情這位上司，也不再相信他是帶領(lǐng)他們走入下一階段的合適人選。

　　不論是對(duì)于新任上司還是現(xiàn)任上司，一旦被貼上一個(gè)負(fù)面標(biāo)簽，情況會(huì)越來越壞。一些強(qiáng)化機(jī)制發(fā)生作用，使得負(fù)面標(biāo)簽再也無法揭掉。

　　對(duì)于主管來說這意味著什么

　　我們的研究顯示，主管們必須留意并且應(yīng)當(dāng)直截了當(dāng)?shù)貞?yīng)對(duì)他們自己背負(fù)的標(biāo)簽、期望和偏見。然而這還不夠，對(duì)于上司和下屬的工作關(guān)系，上司們不僅要注意自己，而且還要注意下屬的思維方式。為了避免得到一個(gè)不必要的負(fù)面標(biāo)簽，每一個(gè)主管都必須采取4個(gè)重要步驟：

　　1、認(rèn)清形勢。新領(lǐng)導(dǎo)需要了解新環(huán)境的人和事的狀況，他需要做的是徹底改變還是適度調(diào)整，或者是努力守住成功？在上任之前，必須了解是否有人認(rèn)為他們的企業(yè)需要進(jìn)行變革，如果是的話，有多少人贊同這種看法。未來的主管應(yīng)當(dāng)問自己他們的到來會(huì)被如何看待，他們的前任是怎樣的人？前任的生存環(huán)境是怎樣的？如果是接替一個(gè)弱勢的主管、或者一個(gè)粗暴的主管又或者一個(gè)因循守舊的人，新主管很可能會(huì)受歡迎，大家期望他的到來能起到糾偏作用。

　　如果去接替一位受人喜愛的主管，而他之所以被撤換是因?yàn)椴粔驈?qiáng)硬，這位新主管可能會(huì)受到“小心翼翼”的對(duì)待。新主管需要清楚自己身處何地。當(dāng)?？颂兀˙ob Eckert）接任美泰公司（Mattel Inc.）CEO時(shí)，他要求其團(tuán)隊(duì)高層匿名向其提問。有一個(gè)問題是：我聽說你是一位從基層出來的經(jīng)理，愿意聽底層員工的話。這是否意味著你會(huì)繞開我們，做決定也不用我們參與？?？颂匾庾R(shí)到，“我完全低估了他們的戒備心。他們對(duì)我的研究不亞于我對(duì)美泰的研究。”幸運(yùn)的是，這一個(gè)問答環(huán)節(jié)讓他消除了原來的錯(cuò)誤想法。

　　2、盡早在下屬身上投資。新主管必須用大量時(shí)間一對(duì)一地與下屬交流，其原因有三：

　　·為了了解他們。新主管需要知道下屬們?nèi)绾慰创久媾R的挑戰(zhàn)；他們與前任主管的個(gè)人關(guān)系如何，以及對(duì)新主管的期望；他們?cè)诠ぷ髦杏惺裁磧?yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)以及其他特點(diǎn)。

　　·為了讓他們了解自己。新主管在塑造自己給下屬的第一印象方面可以主動(dòng)。在建立關(guān)系的開始階段頻繁接觸有助于主管建立同下屬相處的規(guī)則，明確他們的期望，將他們領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的主要方面講解清楚。這樣的澄清可以防患于未然，而如果未將期望闡明，對(duì)事情的輕重緩急未達(dá)共識(shí)，常會(huì)使事態(tài)惡化。

　　·為了建立融洽關(guān)系。時(shí)間對(duì)于新主管是稀缺資源。把寶貴的時(shí)間投資在每個(gè)人身上顯示了主管對(duì)他們的重視。同下屬建立融洽關(guān)系讓他們確信員工們將會(huì)作為個(gè)體受到尊重，那怕他們的表現(xiàn)低于他們自己和你的期望。融洽的關(guān)系還有助于減少下屬對(duì)工作反饋的焦慮和戒備，并使下屬更愿意聽取主管的建議。

　　3、小心個(gè)人的行為。新主管們常常自以為他們的良好意愿和人格魅力能夠穿透人心。展示真實(shí)自我并不意味著可以完全隨性。相反，主管們需要抓住每天的機(jī)會(huì)去顯示他們的可信、熱心、與公正。

　　在我們的研究中，有個(gè)擁有一名杰出上司的下屬回憶道：我剛開始和他共事時(shí)，我感覺他不太能聽得進(jìn)員工的意見。于是我就會(huì)這樣子：“是，是，好。我按您說的做。”然后在第二次還是第三次會(huì)議上他說：“你們可以頂撞我，知道吧。我并非永遠(yuǎn)正確?！痹诤髞淼娜兆永镂覝y試過他這一點(diǎn)，而他從來沒生過氣。

　　經(jīng)理們需要在下屬們的個(gè)體以及集體中建立并保持一些聲譽(yù)積累。當(dāng)他們每次要求下屬做出特別的努力時(shí)，或是強(qiáng)加他們的意愿，或犯一些不必要的錯(cuò)誤時(shí)，都是在從這筆聲譽(yù)“儲(chǔ)蓄”中進(jìn)行支取。為了能夠支撐這樣的支取，經(jīng)理們需要按時(shí)存入，比如在下屬的工作中給予幫助，對(duì)下屬的意見表現(xiàn)得虛懷若谷，或是支持他們發(fā)展職業(yè)生涯。

　　存入的時(shí)機(jī)也很重要。在共事的早期一些精心選擇的努力會(huì)創(chuàng)造出能量，有助于這位主管得到一個(gè)正面標(biāo)簽。一旦團(tuán)隊(duì)成員透過善意的眼鏡看這位主管，對(duì)他來說事情全都變得簡單了：正面的舉動(dòng)會(huì)增加較多的聲譽(yù)儲(chǔ)蓄，而苛求和錯(cuò)誤只會(huì)造成較小的損失。

　　4、盡早介入。當(dāng)主管們感覺自己沒有從下屬那里得到應(yīng)有的信任，感覺他們不愿接近自己時(shí)，主管們必須在兩個(gè)方面做出努力：

　　·貼標(biāo)簽要慎重。有些下屬也許比其他人更難擺脫過去經(jīng)歷的影響，會(huì)需要較長的時(shí)間才能適應(yīng)新領(lǐng)導(dǎo)的接近。這給新主管提出了額外的要求，他們要保持足夠的寬容度才能與那些疏遠(yuǎn)他們的下屬有效互動(dòng)，還要讓自己別匆忙地給他們下結(jié)論，貿(mào)然地否定他們。主管們必須提醒自己如何給下屬們（特別是那些與前任主管有復(fù)雜關(guān)系的下屬）一個(gè)熟悉自己的真正機(jī)會(huì)，還必須意識(shí)到這個(gè)過程不可能一蹴而就。

　　·快速反應(yīng)。如果領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)做出了積極的努力，但是不滿的情緒似乎還在蔓延，那就應(yīng)該立刻采取行動(dòng)。經(jīng)理們?cè)谝婚_始總是不愿給出負(fù)面反饋，以為會(huì)不利于工作關(guān)系的建立，但如果一名下屬正在做的事情讓主管擔(dān)憂，應(yīng)當(dāng)盡早告訴這名員工而不是晚些再說。盡管會(huì)給雙方造成不愉快，盡早給出糾正性的意見會(huì)被作為正常適應(yīng)過程的一部分而接受。延遲的干預(yù)只會(huì)增加事件帶來的危害和難堪，會(huì)讓反饋帶有懲罰的意味，并降低下屬做出建設(shè)性反應(yīng)的可能性。

　　主管們之所以不愿意直接進(jìn)行討論，常常是因?yàn)樗麄冏哉J(rèn)為知道什么原因造成了目前的結(jié)果，無非是缺乏技巧、判斷力，或是努力不夠。而當(dāng)主管們用心去檢查時(shí)，他們常常發(fā)現(xiàn)誤判了形勢，誤解了下屬的行為或動(dòng)機(jī)，或者忽視了一些不利因素（例如，缺乏培訓(xùn)、時(shí)間緊迫、職責(zé)過多，指示不清晰、或者家庭問題之類的個(gè)人原因）。如果主管愿意反復(fù)檢討自己的最初反應(yīng)是否正確，員工會(huì)相信自己能得到公正的評(píng)價(jià)。

　　當(dāng)然，主管們需要審視自己的行為，而方程式的另一邊同樣重要：下屬們也不是無可指責(zé)的、無助的受害者。事實(shí)上他們有集體經(jīng)歷和個(gè)人感受，以及焦慮和心理偏好，這些因素有時(shí)會(huì)極大地阻礙主管們成為高效的領(lǐng)導(dǎo)人。那么主管們必須努力了解他們赴任之處的人際關(guān)系環(huán)境，以免與下屬的關(guān)系陷入惡性循環(huán)。