陳磊 I 中國建筑第七工程局有限公司西南分公司  

近年來，隨著我國供給側(cè)的改革和各行各業(yè)的轉(zhuǎn)型升級發(fā)展，我國需求側(cè)的市場主導(dǎo)地位愈加明顯。建設(shè)單位作為買方市場，對工程的要求越來越高，施工單位的競爭壓力也越來越大。在巨大的競爭壓力下，施工企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型升級，向著工業(yè)化、信息化、精細(xì)化的方向發(fā)展，這標(biāo)志著建筑業(yè)將告別傳統(tǒng)落后的時代。

在新的形勢下，各種新的施工方法，新的管理模式應(yīng)運而生，“EPC工程總承包模式”、“裝配式建筑”、“PPP項目”逐漸進入我們的視野。企業(yè)不斷整合資源，將工程全過程逐漸歸并到統(tǒng)一的管理下。

這意味著施工任務(wù)將更加復(fù)雜，工序之間的穿插更加緊湊，施工難度也大大增加，施工企業(yè)不能再通過傳統(tǒng)的施工經(jīng)驗來指導(dǎo)工程。所以，為了保證工程如期竣工，工程進度計劃工作變得尤為重要。而對于企業(yè)而言，管理好工程進度是項目盈利的有力保證。因為建設(shè)一個工程，需要投入大量的人力物力，企業(yè)承擔(dān)著巨大的財務(wù)壓力和資金回收風(fēng)險。因此，控制工期成為節(jié)約工程項目投資的重要手段，也是目前廣大施工企業(yè)高度關(guān)注的問題。

為了有效管理工程進度，現(xiàn)階段，越來越多的企業(yè)開始采用雙代號網(wǎng)絡(luò)進度計劃與橫道圖進度計劃相結(jié)合的方法來對工程進行進度管理，并取得了良好的效果。這一方法有何高明之處？本文將通過重慶仙桃數(shù)據(jù)谷項目，分析如何通過雙代號網(wǎng)絡(luò)進度計劃對項目進行進度管理。

（一）設(shè)計概況

重慶仙桃數(shù)據(jù)谷三期一標(biāo)段項目位于重慶市渝北區(qū)，是一個集SOHO、別墅、辦公樓于一體的項目。項目用地占地面積約105421平方米，設(shè)計有SOHO、別墅、辦公樓三個功能分區(qū)?？偨ㄖ娣e約30萬平方米，其中地上建筑面積約為21萬平方米，地下建筑面積約為9萬平方米。主要建設(shè)內(nèi)容共計28個單體，包括SOHO、別墅、辦公樓車庫、儲藏室、庫房、工具間等。

重慶仙桃數(shù)據(jù)谷三期一標(biāo)段項目效果圖

該項目由中國建筑第七工程局有限公司西南分公司總承包，承包模式為“建設(shè)-委托經(jīng)營-股權(quán)回購”投融資建設(shè)的模式。

（二）項目目標(biāo)

工期目標(biāo)：總工期607日歷天，其中多層單棟策劃工期最長為443天，高層單棟策劃工期最長為607天（項目合同工期高層20個月，多層14個月，實際開工日期以監(jiān)理單位下發(fā)開工報告時間為準(zhǔn)）。

質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)：符合國家施工有關(guān)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)要求，達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到業(yè)主的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)且一次性驗收合格；24#樓獲重慶市“三峽杯優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程獎”，整體項目獲重慶市建設(shè)工程質(zhì)量最高榮譽獎——“巴渝杯優(yōu)質(zhì)工程獎”；獲工程局QC成果2項；專利3項；優(yōu)秀論文5篇；竣工后1個月內(nèi)檔案館資料交驗合格，3個月內(nèi)交局檔案館。

（三）項目狀態(tài)

本項目目前處于二次結(jié)構(gòu)抹灰、高層外幕墻施工階段。

現(xiàn)場施工航拍圖

項目辦公區(qū)及大門

重慶仙桃數(shù)據(jù)谷三期項目一標(biāo)段20-28#樓總進度計劃

重慶仙桃數(shù)據(jù)谷三期項目一標(biāo)段1-19#樓總進度計劃

（四）工程特點及重難點

1．本項目為PPP項目，對工期的要求高，工期越短，計息越少，成本越低

本工程承包模式為PPP工程總承包，自項目報批報建，到施工圖設(shè)計、深化圖紙設(shè)計，到全過程采購工作，再到施工管理，全部包含在內(nèi)。相比普通的施工總承包，本項目的管理跨度更大，即項目全過程管理，管理范圍更廣；且將所有內(nèi)容都編制在總控網(wǎng)絡(luò)計劃中難度大，使用傳統(tǒng)Project進行總進度計劃編制內(nèi)容繁多，錯綜復(fù)雜，邏輯不清晰，指導(dǎo)性不強。

2. 單體多，且要求同時施工

本項目單體多達(dá)29個，且要求同期建設(shè)。單體中涵蓋了12棟別墅、7棟多層、8棟高層，以及一棟造型獨特的幼兒園。層數(shù)從3層至22層不等。進度計劃編排難度大，現(xiàn)場進度控制管理難度大。

3．施工內(nèi)容多，工序穿插錯綜復(fù)雜

本項目要求精裝修交付，達(dá)到拎包入住條件，施工內(nèi)容繁多，工序穿插錯綜復(fù)雜，使用傳統(tǒng)Project編制總進度計劃，邏輯關(guān)系混亂，指導(dǎo)性不強。

4. 邊施工邊設(shè)計，銜接難度大

本項目邊施工邊設(shè)計，且包含的設(shè)計相關(guān)方較多，設(shè)計流程較長，設(shè)計與施工銜接的難度大，使用Project編制總進度計劃，不能很好地體現(xiàn)出設(shè)計與施工存在的關(guān)系。

本項目針對計劃管理設(shè)有計劃管理部，配置計劃管理專員；后成立由項目經(jīng)理牽頭的計劃管理小組。計劃管理部為進度管理工作小組的經(jīng)辦機構(gòu)，承擔(dān)進度管理工作小組秘書工作。

本項目管理架構(gòu)模式

（一）本項目進度計劃管理過程

  本項目開工時并未使用斑馬進度計劃軟件，使用傳統(tǒng)的計劃管理方式，憑借經(jīng)驗使用Project軟件編制簡單的總進度計劃、月進度計劃、周進度計劃，內(nèi)容大多不穩(wěn)定，經(jīng)常由現(xiàn)場施工指導(dǎo)計劃；后成立計劃管理小組，使用斑馬進度計劃軟件編制雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，有效地提高現(xiàn)場進度管理能力，利用前鋒線統(tǒng)計現(xiàn)場實際與計劃的偏差，及時做到分析、預(yù)警、糾偏，做到計劃指導(dǎo)現(xiàn)場施工。

（二）網(wǎng)絡(luò)計劃編制重難點

該項目，一方面體量大，單體多，各個單體之間又相互影響，總控網(wǎng)絡(luò)計劃編排工作量大，統(tǒng)籌考慮難度增加；另一方面，施工內(nèi)容多，工序繁雜，整體的工序安排難度大、邏輯順序易出錯；此外，設(shè)計方案、認(rèn)質(zhì)核價的相關(guān)方多，計劃的變數(shù)大。

（一）總控網(wǎng)絡(luò)計劃編制，明確關(guān)鍵線路

經(jīng)過分析和歸納，結(jié)合項目原有總進度計劃橫道圖，使用斑馬進度計劃軟件以單體為單位，編制總網(wǎng)絡(luò)計劃。由于項目單體過多，1#-12#、13#-16#、17-19#、20#-25#、26#、27-28#結(jié)構(gòu)分別相同，分別建立六個單體進度計劃，再按照現(xiàn)場實際進度進行優(yōu)化調(diào)整，最后集成總網(wǎng)絡(luò)計劃，在總網(wǎng)絡(luò)計劃圖中清晰地明確關(guān)鍵線路、關(guān)鍵工序，能準(zhǔn)確抓住主要矛盾，保證整個項目按時完工。

（二）根據(jù)總控網(wǎng)絡(luò)計劃編制資源配置

使用斑馬進度計劃圖有利于資源配置的編制，網(wǎng)絡(luò)圖中標(biāo)明了各項非關(guān)鍵線路的機動時間，可以準(zhǔn)確地制定最經(jīng)濟的資源利用方案，均衡合理利用資源，達(dá)到節(jié)約成本的目的。

根據(jù)總網(wǎng)絡(luò)計劃編制資源配置

（三）前鋒線統(tǒng)計滯后情況

    定期使用前鋒線功能，在總進度計劃基礎(chǔ)上對比現(xiàn)場實際進度與計劃，統(tǒng)計滯后、提前天數(shù)，對滯后、提前的原因進行分析，制定相應(yīng)具有針對性的趕工措施，并在生產(chǎn)例會上進行通報預(yù)警。

前鋒線管控

（四）針對零星施工編制網(wǎng)絡(luò)計劃

現(xiàn)場部分零星施工，施工困難，工期緊張，為滿足在工期內(nèi)完成施工，項目利用斑馬進度計劃軟件編制單獨的網(wǎng)絡(luò)計劃，利用網(wǎng)絡(luò)計劃配資出合理高效的人材機配置，分析主要困難點、矛盾點，提前排除影響施工的問題，保證及時完成施工。

15#樓背后擋土墻網(wǎng)絡(luò)計劃

（五）樣板先行，指導(dǎo)施工

本項目采用樣板引路制度，樣板間的施工，對進度計劃產(chǎn)生的影響很大。在樣板間施工前，先編制樣板間網(wǎng)絡(luò)計劃，與各相關(guān)方協(xié)商討論，制定最優(yōu)化合理的樣板間網(wǎng)絡(luò)計劃，保證樣板按期驗收。

（六）邊施工邊設(shè)計，多方融合

由于本項目邊施工邊設(shè)計，且包含的設(shè)計相關(guān)方較多，設(shè)計流程較長，設(shè)計與施工銜接的難度大；認(rèn)質(zhì)核價需要甲方在施工前進行明確。傳統(tǒng)Project編制的總進度計劃，往往只是針對施工單位進行施工，無法很好地針對施工相關(guān)方進行要求；本項目根據(jù)總控網(wǎng)絡(luò)計劃，分析存在生產(chǎn)、技術(shù)、商務(wù)存在影響計劃實施的問題，經(jīng)過推算制定生產(chǎn)、技術(shù)、商務(wù)問題解決的時間節(jié)點，通過計劃報審等方式，提出計劃實施前置條件，督促相關(guān)方在時間節(jié)點前解決問題，有力地保證工期順利推進。

總控網(wǎng)絡(luò)計劃報審

綜上所述，使用斑馬進度計劃代替原有傳統(tǒng)計劃編制方法后，項目從進度計劃管控、施工優(yōu)化都得到了提升。使用斑馬進度計劃圖邏輯關(guān)系明確，有利于合理配置資源，有效提高生產(chǎn)效率，網(wǎng)絡(luò)圖中標(biāo)明了各項非關(guān)鍵線路的機動時間，可以準(zhǔn)確制定最經(jīng)濟的資源利用方案，均衡利用資源，達(dá)到節(jié)約成本的目的；前鋒線的使用能夠準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)滯后、提前工作，及時進行原因分析、糾偏；網(wǎng)絡(luò)圖中清晰地明確關(guān)鍵線路、關(guān)鍵工序，抓住主要矛盾；網(wǎng)絡(luò)圖中包含的技術(shù)、商務(wù)節(jié)點，很好地將各部門、各相關(guān)方之間融合，共同解決施工問題，為保證工期提供了有力護航。