來源 | 投中網(wǎng)

“成本優(yōu)勢是瑞幸咖啡最核心的商業(yè)基礎(chǔ)，它通過占領(lǐng)咖啡領(lǐng)域'20元’價格帶空白降低成本，從而能夠更好地'掙效率的錢’?！贝筱`資本執(zhí)行董事劉紹強表示。

5月22日下午，在由投中網(wǎng)舉辦的“商業(yè)'新物種’：顛覆常識的下半場”主題沙龍上，劉紹強就“投資瑞幸'新物種’”為主題進行了分享。作為瑞幸咖啡最早和最大的外部機構(gòu)，大鉦資本前后共投資瑞幸咖啡1.8億美元。

通過分享瑞幸咖啡的案例，劉紹強認(rèn)為，新物種如果用傳統(tǒng)的打法去跟傳統(tǒng)行業(yè)的巨頭去競爭，結(jié)果多半是死。因此，從底層商業(yè)邏輯剖析所謂的新物種，更多的是要模式上有創(chuàng)新。“一個傳統(tǒng)的品類，傳統(tǒng)的餐飲生意能夠用一個新的模式極大地提高效率，不單只是運營效率，成本效率也會獲得極大的提升?！?/p>

以下為劉紹強的演講實錄，投中網(wǎng)整理：

大鉦資本雖然是2016年注冊成立的新機構(gòu)，但我們主要的投資人專注投資的年限也將近20年，都是一群老兵了。大鉦資本2018年開始募集首期美元基金，瑞幸咖啡是美元基金投的第一個項目，我們?nèi)ツ?月和12月領(lǐng)投了A輪、B輪兩輪融資。在瑞幸咖啡這個項目上我們前后共投了1.8億美金。所以從招股書上大家也可以看到，大鉦資本是除了創(chuàng)始團隊以外的最大及最早的機構(gòu)投資人。

今天我的分享主要集中在投資瑞幸“新物種”，這個新在哪里呢？咖啡是一個很傳統(tǒng)的品類，其實從底層商業(yè)邏輯來看，不管是投資也好還是創(chuàng)業(yè)也好，歸根到底還是要抓住商業(yè)的本質(zhì)或者生意的本質(zhì)。

占領(lǐng)“20元”價格帶空白

成本優(yōu)勢是瑞幸咖啡最核心的商業(yè)基礎(chǔ)

大鉦的主要投資領(lǐng)域是消費和醫(yī)療，我個人主要專注消費這個領(lǐng)域。從生意的本質(zhì)來講，生意無非就賺兩種錢。一個是差異化，另外一個就是你有成本優(yōu)勢。

其實我們老話常說的經(jīng)營之道就是人無我有，人有我優(yōu)，這兩點指的是差異化；另外一個邏輯就是人優(yōu)我廉，這個廉是廉價的廉。這里面“廉”是中性的一個詞語，廉價它是一個結(jié)果，成本有競爭優(yōu)勢的前提下，你的定價才能夠有競爭優(yōu)勢。否則你一味的廉價，一味的拼價格最后可能大家都賺不到錢。所以我更多的想從生意邏輯，回歸生意本質(zhì)的角度來去講這個所謂的新物種。

邏輯是老的邏輯，沒有什么新的東西。包括這個品類也是非常傳統(tǒng)的品類：咖啡。開一個咖啡店是沒有什么門坎的，你要有個百八十萬自己也能開一個不錯的咖啡店，有咖啡機、咖啡豆等這些東西都是大宗商品，餐飲生意它沒有太多的門坎。那這里面有做出什么新的東西來呢？就是前面我提到的，成本優(yōu)勢是瑞幸這個商業(yè)模式最核心的商業(yè)基礎(chǔ)。

瑞幸咖啡創(chuàng)始團隊也是老兵，從第一天就想好了要怎么去做這件事情。瑞幸咖啡做的就是要提升效率，掙的是規(guī)?；\營的錢，而不是品牌溢價的錢。

我們做瑞幸這件事情，首先想到掙的是規(guī)模效應(yīng)的錢。那怎么去掙這個效率的錢呢？因為這個項目我們參與的很早，大鉦的團隊是從day zero更別說day one就參與這個項目，就一起來去研究探討這個事情。加上創(chuàng)始團隊又是老兵，所以這個項目是相對比較獨特的一個項目。

所以一開始我們就把整個大的打法，每個節(jié)奏的大的環(huán)節(jié)怎么做這件事情就有一個比較深入和沉淀的一個思考。我們回過頭來看，中國現(xiàn)磨咖啡這個行業(yè)很簡單，就是星巴克一家獨大。這個市場跟星巴克一樣的打法的企業(yè)其實不在少數(shù)，早期的韓式咖啡其實在國內(nèi)火過好幾年，包括后面倒掉的咖啡陪你，包括現(xiàn)在還在的漫咖啡其實都是屬于韓系的咖啡。去年被可口可樂收購的Costa也是我們在大城市里面經(jīng)常能見得到的品牌。

這一類咖啡廳的不管是模式，產(chǎn)品的品類，單品定價，門店的選址幾乎都是跟星巴克一樣的。我們當(dāng)時做了一個調(diào)研，我們?nèi)タ碈osta和太平洋咖啡，它也是三個杯量，小、中、大杯，但是叫法不一樣，容量是一樣的。不管是美式、拿鐵、卡布其諾每一個相同單品相同杯量的咖啡定價差別不大。而且我們發(fā)現(xiàn)這三個品牌連選址幾乎都是一樣的，經(jīng)常能看到有星巴克的地方能看到Costa或者有Costa的地方能看到太平洋。也就意味著對于跟隨者Costa和太平洋來講，它跟星巴克去比是沒有差異化的，它沒有優(yōu)勢，反而有劣勢。

第一它品牌力可以說到現(xiàn)在為止都沒有星巴克那么強，那么對于商場的物業(yè)來說，它的談判也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如星巴克。同樣一個物業(yè)同樣一個shopping mall同樣一樓這兩家品牌拿位置拿到租金條款一定不一樣，因為談判的籌碼不一樣。而你在消費端聚客的能力，吸引客流的能力又不如它。所以大家可想而知這種傳統(tǒng)的打法去跟一個行業(yè)龍頭去競爭的話，結(jié)果是怎么樣？這是為什么說Costa被可口可樂收了，太平洋咖啡還不掙錢。

我們再看第二個，現(xiàn)磨咖啡這個市場經(jīng)過前面那么多品牌的培育，尤其是星巴克在中國耕耘了20多年的時間。實際上從客群的角度已經(jīng)培養(yǎng)起一波客群了。但是我們看到除了速溶咖啡以外，中國現(xiàn)在還是速溶咖啡占主導(dǎo)的一個市場，80%是速溶咖啡，現(xiàn)磨咖啡不到20%。從現(xiàn)磨咖啡的領(lǐng)域來看，其實價格也很簡單，比方說一杯拿鐵30塊錢，不管是Costa還是其他都一樣。再就是我們熟悉的便利店咖啡或者是麥當(dāng)勞里面的咖啡，肯德基也賣咖啡，但是那個都是十來塊錢?？赡茉?5-30元這個區(qū)間，定價20塊錢一個區(qū)間這是一個市場空白，沒有人去做這個事情。

其實，這個邏輯上來講它不是沒有人做這個事情，因為做不了，造成這個價格帶空白是有商業(yè)邏輯的。因為你要想在好的地段靠好的位置開門店去獲客，意味著你的租金肯定下不來。尤其是你又再提供堂食，有服務(wù)員有收銀員，還得有服務(wù)員這一類東西的話，你的成本是下不來的。你要以星巴克、Costa、或者韓系咖啡的模式做現(xiàn)磨咖啡生意的話，你單杯的定價你很難低于30塊錢。否則你一個是很難賺到錢，要不你的盈虧平衡點就會非常高，對你單店銷售杯量的要求會非常高。

所以大家就會看到20塊左右這個空間價格帶是空白的。這里面就意味著有空間，價格帶有一個空白的空間。

如何降本增效，打造“新物種”？

那么我們回到新物種的新，既然市場這么好，頭部玩家這么掙錢，而傳統(tǒng)打法已經(jīng)前面有很多先烈陣亡了沒有拿下來，什么樣的方式去做這件事情呢？我還是從商業(yè)邏輯來分享這些東西。

所以怎么樣能夠讓單杯成本降低10塊錢，我們怎么能夠做到一杯比星巴克便宜十塊錢？這里面就要看這個成本結(jié)構(gòu)了。

在星巴克的成本構(gòu)成里，房租是最大的一塊，因為星巴克所有門店選的都是最貴的位置，你貴才有客流，你靠門店去獲客，傳統(tǒng)線下生意都是這個邏輯，所以你必須要找很好的位置，單品里你租金很高，它的面積要高；第二塊成本其實是人力，服務(wù)員、收銀員等等，第三個成本就是我們說的裝修，包括設(shè)備的攤銷。你要攤到一杯里面，這三塊是最大的成本。

怎么去節(jié)省這三塊成本？以什么樣新的方式來去節(jié)省這三塊的成本？最早我們是從這個角度來去切入來去思考的。

這三塊最大的成本都存在非常大的降低的空間。成本降低了，效率就提高了，定價上你就會有競爭優(yōu)勢，這是起碼的商業(yè)邏輯。瑞幸在剛創(chuàng)立初期，請幾百個軟件工程師把前中后臺系統(tǒng)全寫了一遍。干過零售的人都知道，管線下零售門店基本上來講隨著門店數(shù)量的增加，后臺管理成本也會隨之增加，盡管是非直線但也是同比例要去增加的。而且中國的地理區(qū)域非常大，進入不同城市的時候，在總部以外的管理層級還得一層一層往下去做門店的管理。因此我們重新寫了一個門店的管理系統(tǒng)。

第二，渠道網(wǎng)絡(luò)大了以后其實供應(yīng)鏈也是損耗很大的。損耗是管理損耗，包括倉儲的管理，訂單的處理，物料的管理。供應(yīng)鏈端我們也重新做了一個供應(yīng)鏈系統(tǒng),再有一個CRM系統(tǒng)就是會員系統(tǒng)?，F(xiàn)新的消費客層已經(jīng)習(xí)慣用移動互聯(lián)網(wǎng)，這是新的基礎(chǔ)設(shè)施。從某種角度來講是對的，習(xí)慣了打開APP下單購物，習(xí)慣了用移動支付。通過APP知道他喜歡買什么產(chǎn)品，喜歡喝什么咖啡，哪怕是美式他喜歡加奶還是不加奶，加半份奶還是加一份奶？喜歡偏濃還是偏淡的，我們得掌握客戶消費習(xí)慣，CRM系統(tǒng)我們也重寫了一遍。

如果是有一個基于技術(shù)，基于數(shù)據(jù)，基于系統(tǒng)的管理體系能夠跑通了，跑成熟了，今天支撐兩千家店，明天支撐兩萬家店，后臺成本其實不見得是要增加多少的，這是一個效率。而且移動支付這一塊，會員營銷系統(tǒng)做起來了以后，門店人力成本是下來的。而且我連門店的補貨都是用系統(tǒng)來做的，不像傳統(tǒng)一個線下門店還要店長來去操心這個事情，連店長的成本全省下來了，至少招人不用那么貴，培訓(xùn)成本也下來了，這是人。

第三個，剛才提到說新的消費客群非常年輕，都習(xí)慣于打開APP來購物了。就意味我獲客是不是可以不依賴最貴的地段、最貴的位置，是不是可以用線上來獲客？那么門店就不用開在最佳位置，單店里的租金可以下來。其次，畢竟很多人對咖啡的需求還是產(chǎn)品的需求，不是對空間的需求。當(dāng)然對空間需求也有，但是那個生意我們暫時先放掉，因為有一個消費調(diào)查中國76%的人消費現(xiàn)磨咖啡都不是在店里的，都是在店外的，包括自己提走了外賣或者說其他的場景。也就是說量大的這個市場是在門店以外的，我新切這個市場。那就意味著我門店的面積可以盡可能的小，我門店的租金連裝修跟著也下來了。

所以從這些角度去思考，我們可以在不犧牲產(chǎn)品品質(zhì)的情況下把一杯的成本降低，把省下來的部分讓利給消費者，這個量就可以做起來了。這個就是最基礎(chǔ)的一個商業(yè)邏輯，所謂這個新物種，瑞幸這個新物種最基礎(chǔ)的一個商業(yè)邏輯，我們掙的是效率的錢，規(guī)?；б娴腻X，節(jié)省下來的這部分讓利給消費者。

第二個就是除了我們說成本降下來了，效率提高了。我們還要想單杯薄利多銷，只有多銷整體才能掙大錢。就意味著我們要把渠道的網(wǎng)絡(luò)要鋪開了去做，而且要快速去做。因為前面一下來我就說了，開咖啡店是沒有門坎的，今天這個模式跑通了，大家都覺得好，中國又不缺資本，不缺巨頭，很有可能，因為瑞幸這個事情咖啡也變成一個新的風(fēng)口了。在我們投瑞幸之前沒有人覺得咖啡會成為一個風(fēng)口，因為只有幾百億一個市場的規(guī)模。但是現(xiàn)在一下子大家都看好了，認(rèn)為未來幾年能夠干到幾千億的一個份額。

與此同時，要迅速的擴大門店的規(guī)模，意味著你要投入。所以這個也就是大家看到瑞幸的財務(wù)數(shù)字目前還在虧損，要看到虧在什么地方？你是虧在單杯單店還是虧在你前期的投入？虧在你后臺的運營，這個是本質(zhì)的區(qū)別。所以說這里面很多商業(yè)邏輯說到所謂新物種，我覺得更多是要模式上確實有創(chuàng)新。一個傳統(tǒng)的品類，傳統(tǒng)的一個餐飲生意能夠用一個新的模式極大的提高它的效率，不單只是運營效率，還有成本效率都獲得了極大的提升。

另外一個其實大家看的挺熱鬧的marketing、促銷等這些手法也不是瑞幸獨創(chuàng)，甚至同行都有玩兒的更好大有人在。這些更多是戰(zhàn)術(shù)層面的東西，最根本的還是商業(yè)邏輯。商業(yè)本質(zhì)在哪里有沒有抓住，有沒有想明白你掙什么樣的錢？從第一天就想明白這個事情。當(dāng)然企業(yè)發(fā)展每個階段不可預(yù)見的事情特別多，不確定性特別多，且走且珍惜。