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發(fā)表于 2019-03-19 華為成長為一家世界級的企業(yè),這與華為有著一套精準(zhǔn)而實(shí)用的管理制度是分不開的。 日前,一份任正非會見索尼CEO吉田憲一郎會談紀(jì)要流出,在這份紀(jì)要中,吉田憲一郎和任正非展開了關(guān)于公司內(nèi)部管理、人才錄用以及企業(yè)決策等角度的對話。在思維的碰撞中吉田憲一郎和任正非產(chǎn)生了許多共鳴。 2018年,吉田憲一郎接替平井一夫出任索尼新社長兼CEO。相比于很多索尼人對于自家的“尬吹”,吉田則是一個(gè)相當(dāng)務(wù)實(shí)的人[[,索尼新帥不茍言笑、不善承諾,每個(gè)季度的索尼業(yè)績說明會都是吉田主持,其謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度給媒體留下了極好的印象。而此次吉田造訪華為,向任正非學(xué)習(xí)起了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。對吉田憲一郎而言,危機(jī)感、謙虛和長期視野是他在索尼學(xué)到的管理哲學(xué),任正非談到的華為管理經(jīng)驗(yàn)又給吉田觸發(fā)了哪些思考呢? 吉田憲一郎:華為公司內(nèi)部是否開放討論,允許反對意見的存在?通過什么形式來保證發(fā)言人的安全?比如,您剛才提到的心聲社區(qū),是否匿名投稿? 任正非:你們懂中文的人可以游客身份訪問心聲社區(qū),看看我們內(nèi)部的反對意見是有地位的,而且是得到保護(hù)的。我們?nèi)肆Y源有個(gè)機(jī)制,在匿名發(fā)帖和匿名批評意見中,首先看他批評的準(zhǔn)確性和中肯性,確定這個(gè)人以后,與他溝通是否愿意與我們談?wù)?。雖然匿名,我們還是知道他是誰,只是網(wǎng)絡(luò)不知道他是誰,但我們絕對不會打擊他。如果他愿意談,有些人可能被選拔到公司機(jī)關(guān)的秘書機(jī)構(gòu),工作3-6個(gè)月左右,用機(jī)關(guān)的方法充電,回到一線去看能否用這個(gè)方法解決一、兩個(gè)問題。當(dāng)然,如果發(fā)帖的意見是簡單、空洞的,我們會容忍,但不一定會關(guān)注。 吉田憲一郎:對于反對意見,還用在了人才錄用上? 任正非:是的。我如何知道“二等兵”可以升“將軍”呢?如果“二等兵”靠拼刺刀一層層選拔上來,他不一定能走“將軍”位置,即使走到“將軍”位置,他可能都80歲了。有些不是反對意見,是對事情的認(rèn)識,可能比我們還深刻。反對的人,也許有真知灼見的天才,容忍反對,才會人才倍出。 一個(gè)有活力與創(chuàng)造力的組織,一定會鼓勵(lì)一線員工堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)并敢于直接表達(dá),只有這樣,才能讓每個(gè)人的專業(yè)性與責(zé)任感真正發(fā)揮出來,避免企業(yè)犯經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤。 作為領(lǐng)導(dǎo)者,要善于分析自己的不足,善于接納他人的智慧。一個(gè)人的智慧是有限的,只有能容忍不同的意見者,才能做到認(rèn)識全面、理解全面。 人才的真正價(jià)值是體現(xiàn)在選用上。對于管理者而言,不拘一格使用人才不僅彰顯膽識,更是必須盡到的責(zé)任。對人才的使用要以適用崗位為根本出發(fā)點(diǎn)。 一、讓一線聽得見炮火的人來決策誰來呼喚炮火,應(yīng)該讓聽得見炮火的人來決策出自任正非 2009 年 1 月在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會上的講話提綱《誰來呼喚炮火,如何及時(shí)提供炮火支援》。讓最明白的人最有權(quán),也是民主決策、權(quán)威管理的補(bǔ)充,摒棄官僚作風(fēng),減少決策失誤。 沒有沖突,決策的效率就會降低。在執(zhí)行上,任正非給了員工很大的自由空間。在華為發(fā)展的早期,在公司的發(fā)展戰(zhàn)略、文化建設(shè)等重大決策方面,任正非堅(jiān)持“大權(quán)獨(dú)攬,小權(quán)分散”,但在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權(quán),這既最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動性與創(chuàng)造性。確保了華為更少地犯錯(cuò)誤,更廣泛地吸收集體智慧。在不斷的調(diào)整中,時(shí)至今日華為的決策體制形成了一種"有限民主+適度集權(quán)"的風(fēng)格。 適度讓不同意見的員工出來攪一攪,就像鯰魚不停地躥動,攪的滿艙的魚都跟著上下騰躍,從而帶來了空氣和活力?！蚌T魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工活力的有效措施之一。 作為華為的領(lǐng)軍者,任正非堅(jiān)持自我批判、慎思篤行。任正非常說思考能力是最重要的。員工智慧是華為最珍貴的資產(chǎn)。通過思考,管理者可以連點(diǎn)成線,制定靈活的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略。 二、管理不是獨(dú)裁管理不是獨(dú)裁,一個(gè)家公司的最高管理階層必須有能力領(lǐng)導(dǎo)和管理員工——盛田昭夫 提起索尼,被譽(yù)為“經(jīng)營之圣”的盛田昭夫更為世人所知。在創(chuàng)始人盛田昭夫的努力下,索尼不僅成為日本第一個(gè)被全球認(rèn)可,同時(shí)在美國上市的公司,而且把索尼從一個(gè)簡單的日本制造的公司變成引領(lǐng)全球電子產(chǎn)品時(shí)尚的跨國公司。 公開提出意見 在索尼公司內(nèi)部,鼓勵(lì)大家提出意見和看法,不同的意見越多越好,因?yàn)樽詈蟮慕Y(jié)論必須更為高明。許多日本公司之所以喜歡使用合作或者共識這樣的字眼,實(shí)在是他們不喜歡特立獨(dú)行的員工。 盛田昭夫在擔(dān)任副總裁時(shí)與當(dāng)時(shí)的董事長田島道治有過一次沖突。 田島負(fù)責(zé)皇室的一切事宜,是位老派的望族。盛田昭夫的一些意見激怒了他,盛田昭夫明知他反對,卻堅(jiān)持不退讓。最后田島道治氣憤地對盛田昭夫說:“盛田,你我意見相左,我不愿意待在這個(gè)一切照你的意思行事的公司里,害得索尼有時(shí)候還要為這些事吵架?！?/p> 盛田昭夫非常直率地回答:“先生,如果你和我的意見完全一樣,我們倆就不需要待在同一家公司里領(lǐng)兩份薪水了,你我之一應(yīng)該辭職,就因?yàn)槟阄铱捶ú灰粯?公司犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)才會減少。請先不要?jiǎng)优?考慮一下我的看法。如果你因?yàn)榕c我的意見不合而要辭職,就是對索尼公司的不忠?！?/p> 盛田昭夫從自己的管理實(shí)踐中體會到:激發(fā)良性沖突,讓員工表達(dá)出自己的不滿、發(fā)表批評意見于企業(yè)非但不是不幸,反而有利于使組織少冒風(fēng)險(xiǎn)。 所以經(jīng)常把“合作”掛在嘴邊,并企圖以此代表能善用員工不同的意見。索尼公司的成功,大部分原因在于索尼各級的經(jīng)理都具備這種轉(zhuǎn)化沖突為凝聚力的能力。 三、把每個(gè)人最好的想法拿來,放在其他人之間交流杰克·韋爾奇在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中也十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用。他認(rèn)為開放、坦誠、不分彼此的建設(shè)性沖突是團(tuán)隊(duì)合作成功的必須要素。團(tuán)隊(duì)成員必須反對盲目的服從,每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對意見的自由和自信,并稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。 從《杰克·韋爾奇自傳》中,我們發(fā)現(xiàn)身為"全球第一CEO"的杰克·韋爾奇尤其重視對下屬各級領(lǐng)導(dǎo)者的溝通,并且十分注重實(shí)際效果,尤其避免傳導(dǎo)失真。他寫道:"我需要與公司下層的經(jīng)理人員進(jìn)行直接交流,讓我的信息不會因老板們的層層阻隔而失真"。他還經(jīng)常到各地的下屬公司巡視,安排同中下層經(jīng)理交談,有時(shí)還采用寫便條、發(fā)傳真等方式傳遞理念,溝通思想。 “我們必須探索和應(yīng)用最好的理念,無論它來自何處。"他寫道:"尊重他人,給他們發(fā)言權(quán)。這是一條具有全球意義的啟示?！?/p> “讓每一位員工全身心投入到工作中來是CEO最主要的工作?！?/p> “把每個(gè)人最好的想法拿來,放在其他人之間交流,這就是秘訣。沒有什么比這一點(diǎn)更重要了。我把自己比作海綿,吸收并改進(jìn)每一個(gè)好點(diǎn)子?！边@就使得杰克·韋爾奇能夠獲取各個(gè)方面的養(yǎng)分,集中各方面的智慧,通過真誠的討論和交流,來不斷形成新的理念,同時(shí)也有效地完成了理念認(rèn)同的任務(wù)。吸收員工的精華,又歸功于員工,這就是杰克·韋爾奇的高明之處。 對于在交流中必然會產(chǎn)生的不同看法和意見,杰克·韋爾奇的態(tài)度很明朗:“盡管我們各自解決問題的方式有所不同,但我們解決問題的共同目標(biāo)是一樣的。他們知道,如果我的想法被丟在一邊,我不會因此感到不愉快。”因?yàn)樗X得:“判斷是否自信的標(biāo)準(zhǔn)是有沒有勇氣敞開胸懷。不論來源于何處,只要是有意義的變動和新的思想都能接受?！?/p> 索尼、GE、華為的管理哲學(xué)各自代表了一個(gè)時(shí)間段世界級公司的成功管理實(shí)踐,無論是盛田昭夫善用員工不同的意見還是杰克·韋爾奇尊重員工的發(fā)言權(quán)亦或是任正非“有態(tài)度的容忍反對意見”,這些管理實(shí)踐都在回應(yīng)一個(gè)事實(shí):如何利用有限的企業(yè)資源來獲得更適合企業(yè)發(fā)展的思路。我們說“鯰魚效應(yīng)”,除了應(yīng)該在人才管理的運(yùn)行機(jī)制上激活,更應(yīng)該在上下級溝通管理上激活。企業(yè)家只有具備大視野,才能作出明智的戰(zhàn)略決策。
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