然而，成立于2009年的孩子王卻在短短8年時間締造了自己的母嬰連鎖帝國。2016年12月9日，創(chuàng)業(yè)七年的孩子王成功登錄新三板，12月19日孩子王股價為14.6元，市值超過140億元，并因此被奉為“中國孕嬰童第一股”。8年時間，它是如何打造成為“行業(yè)獨角獸 ”，今天小編帶您揭秘孩子王核心會員制盈利模式。

     孩子王，有人說它是中國最大的母嬰童用品連鎖店，國內(nèi)超過十萬平方米的ShoppingMall中，有三分之一引進(jìn)了孩子王；也有人說它首創(chuàng)的大店模式顛覆了傳統(tǒng)母嬰店；或者按照孩子王自己的定義，它是一家經(jīng)營顧客資產(chǎn)的大數(shù)據(jù)公司。在小編看來，孩子王的厲害之處在于它打造了一個成功的會員制零售模式。

     孩子王《公開轉(zhuǎn)讓說明書》中透露的幾個數(shù)字值得關(guān)注：會員數(shù)超過1000萬，96%的銷售額來自會員、新增顧客的會員轉(zhuǎn)化率達(dá)63.7%、會員ARPU（Average Revenue Per User單客平均收入）值為1224元。

     1224元只是平均數(shù)，我們一些穩(wěn)定的會員ARPU值在3000元左右。如果孩子王未來能將ARPU值提升到6000元，那將是何等光景？”孩子王CEO徐偉宏坦言。

     這兩年來，伴隨著實體店的升級轉(zhuǎn)型，業(yè)界對沃爾瑪山姆會員店、Costco等會員制超市產(chǎn)生極大興趣，甚至如物美、永輝等企業(yè)開始嘗試創(chuàng)辦自己的會員店。在這樣的背景下，孩子王會員制模式值得研究。

     首先：它做大開口，不收會員費，只要發(fā)生交易就是會員（目前亦有部分門店開始嘗試收取會員費）。這不僅有利于收集更多數(shù)據(jù)，也更加符合互聯(lián)網(wǎng)時代的“免費”思維；

     其次：它有一支專業(yè)的育兒顧問團(tuán)隊。孩子王擁有持證育兒顧問超過5000名，占到門店員工總數(shù)的80%。孩子王開發(fā)的“人客合一”APP實現(xiàn)育兒顧問與會員點對點的連接，能夠及時響應(yīng)會員需求，從而保證了會員的活躍度。

     會員制模式的核心不是零售新技術(shù)，也不是大數(shù)據(jù)，而是商品與服務(wù)。孩子王將其商業(yè)模式總結(jié)為“商品+服務(wù)+社交”，而商品是放在第一位的。

       孩子王通過研究和分析顧客，進(jìn)行精準(zhǔn)選品，并借助其“大店模式”滿足消費者一站式購齊的基本訴求。據(jù)了解，孩子王母嬰童零售商品分為奶粉、其他食品、紙品、鞋服、內(nèi)衣家紡、玩具、文教智能、車床椅和其他用品等9大品類。此外，幾乎每家孩子王都會開辟出一定面積作為招租區(qū)，引進(jìn)兒童服裝專賣店、早教中心等業(yè)態(tài)以店中店的形式彌補自營商品上的不足。

     在商品方面，孩子王母嬰童商品采購渠道主要來自品牌商及代理商，其中品牌商直供占比達(dá) 90%。孩子王還經(jīng)營專享產(chǎn)品，即在一定期限內(nèi)僅在孩子王渠道銷售的特定產(chǎn)品。此外，孩子王根據(jù)市場調(diào)研反饋，推出自有品牌商品以滿足消費者需求。

     孩子王2015年財報顯示，2015年孩子王主營業(yè)務(wù)收入27億元，其中26億元來自商品銷售。這意味著，依靠商品進(jìn)銷差價賺錢、堅守零售本質(zhì)是孩子王會員模式不可撼動的基石。

孩子王商業(yè)模式圖

     會員制的商業(yè)模式促使孩子王的組織架構(gòu)也與傳統(tǒng)零售企業(yè)迥異。在孩子王總部，頗具創(chuàng)意得將職能部門劃分為：顧客研究部、顧客支持部和顧客經(jīng)營部。而在門店，除了店長、后勤、客服、收銀以及分管品類的主管之外，活躍在顧客中間的則是一群專業(yè)的育兒顧問。

     從商業(yè)角度，育兒顧問就相當(dāng)于孩子王的門店銷售人員，只不過由于育兒是一件很專業(yè)的事情，新媽媽需要通過咨詢專業(yè)建議來決定自己需要買什么商品的和服務(wù)。這使得育兒顧問以咨詢的方式進(jìn)行銷售。在孩子王看來，通過門店育兒顧問的專業(yè)知識講解與顧客建立信任是銷售的第一步，只有獲得客戶信任才能產(chǎn)生銷售，產(chǎn)生利潤。

     楊娟娟是孩子王建鄴萬達(dá)店的一名金牌育兒顧問，她有3131個直接對接的客戶，并且組建了幾十個微信群來為顧客進(jìn)行答疑解惑。每周，她還會抽出時間，對有需要的顧客進(jìn)行上門服務(wù)或者咨詢。而在建鄴萬達(dá)店，共有20名像楊娟娟這樣的育兒顧問。而在整個孩子王系統(tǒng)，這樣專業(yè)的育兒顧問則有數(shù)千名之多。

     為此，孩子王開發(fā)了一款“人客合一”的APP來幫助育兒顧問與會員進(jìn)行溝通，這個APP就相當(dāng)于育兒顧問的工作平臺。員工登陸自己的賬號，便可以看到客戶的信息：他（她）們最近消費記錄如何、活躍度是怎么樣的？如果某個客戶好久不來店消費，便可借助APP給他（她）贈送一個優(yōu)惠券以誘導(dǎo)其進(jìn)行消費。此外，員工還可以看到自己新引進(jìn)會員多少人？自己銷售業(yè)績是怎樣的？甚至可以直接顯示其至今為止，這個月賺了多少錢？

     如前所述，孩子王的98%的銷售來自會員，這使得孩子王需要不斷挖掘新會員、黏住老會員來保證銷售增長。在此商業(yè)模式之下，針對會員進(jìn)行的活動營銷或者會員營銷成為孩子王頗具特色的經(jīng)營模式。

     據(jù)悉，每個門店每年平均要做1000場活動，算下來每天至少要做三場活動，以此來促進(jìn)新會員的不斷加入。這也使得總部對門店的考核增加了一條重要指標(biāo)：1000場活動的完成情況。KPI的傳導(dǎo)使得門店店長也更加關(guān)心這些事情：活動完成的情況如何、轉(zhuǎn)化率是多少？員工狀態(tài)和積極性如何？他（她）們的知識專業(yè)度如何？

     筆者獲悉，孩子王每一場活動轉(zhuǎn)化率幾乎可以達(dá)到100%，也就是說：只要來參加活動的，基本上都被吸納為孩子王的會員。而在孩子王對會員的定義：只有在孩子王購物的消費者才算會員。如此算下來，每場活動的轉(zhuǎn)化率也是非常之高。活動即營銷，營銷產(chǎn)生利潤——這便是孩子王會員制的核心盈利模式。

     當(dāng)前實體零售店的一個共識是，未來的零售業(yè)應(yīng)該由賣商品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型。而孩子王已經(jīng)率先將這一理念付諸行動了。因為，它已經(jīng)開始賣保險了。

     “盡管保險的銷售我們依然還是在探索中，但未來有很大的潛力。舉例來說，我們通過會員數(shù)據(jù)顯示，江蘇鹽城的我們會員中，有51.3%的會員買了保險。這個數(shù)字讓我很吃驚，這也說明未來這些周邊服務(wù)將有很大的市場潛力”，徐偉宏表示。

     在孩子王的商品體系中，分為實物性和虛擬性商品。虛擬性商品則主要以服務(wù)類為主，例如，產(chǎn)后恢復(fù)輔導(dǎo)，0到3歲的早教，3到10歲的英語教育，才藝類(如鋼琴、架子鼓等)培訓(xùn)，以及游樂、兒童攝影等等一站式的服務(wù)，滿足孩子娛樂、教育的需求。實物性和虛擬性商品的組合，特別是虛擬性商品（比如嬰幼兒早教），極大地改善了顧客的到店頻率。

    實體店不能固步自封，要走向“實體店+”，很多零售企業(yè)把行業(yè)不景氣歸因于互聯(lián)網(wǎng)沖擊的影響，實際上互聯(lián)網(wǎng)只是一種技術(shù)手段，真正受用的是互聯(lián)網(wǎng)的用戶思維，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的邏輯是把準(zhǔn)顧客的脈搏，孩子王對此理解透徹。

     在未來，孩子王希望將自己打造成為中國最大的全渠道母嬰童零售平臺、本地生活服務(wù)以及基于大數(shù)據(jù)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。而不斷的探索創(chuàng)新模式、繼續(xù)加強育兒導(dǎo)購專業(yè)度、同時向其他周區(qū)域延伸將成為孩子王發(fā)展的主旋律。