導(dǎo)讀：一個(gè)組織能不能活得久，最重要在于組織能不能可持續(xù)。持續(xù)性是組織最大的挑戰(zhàn)，在外部環(huán)境不斷變化的今天，只有轉(zhuǎn)型才能讓一個(gè)組織可持續(xù)。那么轉(zhuǎn)型該怎么轉(zhuǎn)？本文從轉(zhuǎn)型的認(rèn)知、轉(zhuǎn)型的啟動(dòng)、轉(zhuǎn)型的管理、轉(zhuǎn)型的有效行動(dòng)、轉(zhuǎn)型的原動(dòng)力這幾個(gè)方面，深度闡述了轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)。

1

不可持續(xù)是無法持續(xù)的

有人說：「陳老師，我非常想做大?！?/p>

我說：「你做大干什么？」

他說：「我要賺很多錢，活得更久一點(diǎn)?！?/p>

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)活得久是最重要的。

為什么我們要轉(zhuǎn)型？因?yàn)椴豢沙掷m(xù)是無法持續(xù)的。持續(xù)性是對(duì)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)，今天并不是你做多大，你賺多少錢，而是你能不能一直持續(xù)下去。

比如海爾這家企業(yè)花十年的時(shí)間做一件事情，就是基于互聯(lián)網(wǎng)的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型。

海爾甚至為了「基于用戶」這個(gè)理念，把整個(gè)組織都打碎了，一家8萬人的企業(yè)裁掉了6萬人，變成了2萬人，三個(gè)人就是一個(gè)經(jīng)營單元，也正是因?yàn)檫@個(gè)調(diào)整，正是因?yàn)樗杏脩羲季S，這家傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)可以成為今天在世界上產(chǎn)生自己價(jià)值的企業(yè)。

現(xiàn)在整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)增長方式要轉(zhuǎn)型，原因就是我們在之前的40年，一直求的是高增長，一直求的是讓GDP變大，一直想成為全世界最大的國家，可我們發(fā)現(xiàn)走了40年，這個(gè)「大」無法持久，所以我們就必須轉(zhuǎn)。

因此，轉(zhuǎn)型不在于今天的好與不好，而在于讓你能活得久，因?yàn)榭沙掷m(xù)是一個(gè)根本的選擇。

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2

企業(yè)轉(zhuǎn)型的認(rèn)知準(zhǔn)備：

確立基于變化思考的習(xí)慣

轉(zhuǎn)型的第一件事要達(dá)成認(rèn)知，達(dá)成認(rèn)同，達(dá)成理解，達(dá)成共同的語境，因此，轉(zhuǎn)型當(dāng)中排在第一位的就是做認(rèn)知準(zhǔn)備。

認(rèn)知準(zhǔn)備要花足夠多的時(shí)間和力氣，教會(huì)員工所有的事情都要用變化的邏輯看，這是最重要的。

所有比較成功的組織轉(zhuǎn)型案例有個(gè)共同的特點(diǎn)，不樂觀估計(jì)，也不悲觀估計(jì)，只是客觀看待。最好的辦法就是不要講改變有多難，也不要說改變后有多好，教會(huì)大家學(xué)會(huì)變化的思考，把變視為正常。

我們可以從四個(gè)角度看懂這場變化：

1.沒有永恒的成功經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槭袌鲎约涸谧?/strong>

改變不是因?yàn)槟阕龅貌缓?，而是外部環(huán)境變了。

很多人都認(rèn)為要改變是因?yàn)樽约簺]有做好，就會(huì)起對(duì)抗心理，甚至還會(huì)證明自己沒有做得不好。這種情況下，要他改變，很困難。

比如，新希望六和在我去之前已經(jīng)保持10年的國內(nèi)農(nóng)牧行業(yè)第一，全球排前三。它遇到的困難是來自外部市場的變化，這種變化的節(jié)奏超出了企業(yè)進(jìn)步的節(jié)奏，這是所有農(nóng)牧企業(yè)都會(huì)遇到的困難。如果從這個(gè)角度跟他談，會(huì)讓他放下戒心，不跟你對(duì)抗。

2.互聯(lián)互通的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)

沒有人可以離開市場說話。但世界在改變，而萬物是互通的，你必須得接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。當(dāng)你接受時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這就是經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，變是正常的事，不變是不正常的。

3.影響組織績效的外部力量是技術(shù)、員工和市場因素

你很努力、很認(rèn)真地把事情都做好，不見得會(huì)有組織的績效。但是，認(rèn)真努力做事是前提條件。所有的優(yōu)秀企業(yè)都提供行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，但不是提供了行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)就是最優(yōu)秀的公司，還有外部要素的影響，包括員工本身的能力變化、全球技術(shù)的調(diào)整。

我還是舉新希望六和的案例，我會(huì)和他們聊，影響我們的可能不是飼料技術(shù)而是營養(yǎng)技術(shù)、基因技術(shù)、信息技術(shù)，甚至是跟農(nóng)業(yè)不相關(guān)的技術(shù)，包括金融等。

如果你從這個(gè)角度和你的同事反復(fù)聊，他會(huì)接受一個(gè)概念，自己做好只是一個(gè)前提條件，外部還有很多東西會(huì)影響組織績效，需要融合外部因素。

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4.持續(xù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的主要來源將是人力資本、客戶群、產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新

這句話是多年前IBM研究很久的對(duì)外公告?，F(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)還在談人力資源，甚至談你是不是我的下屬，但是現(xiàn)在很多新興企業(yè)在對(duì)人價(jià)值的肯定和人價(jià)值創(chuàng)造的模式上做得比傳統(tǒng)企業(yè)好，這也是它們超越傳統(tǒng)企業(yè)的原因所在。

3

企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟動(dòng)：

在「現(xiàn)場」發(fā)起

1.不是外部的變革，最大的變革是內(nèi)部的變革

我研究很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的案例發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型一定要從現(xiàn)場發(fā)起，讓一線開始動(dòng)起來，如果不是一線開始動(dòng)的轉(zhuǎn)型是不可能做到的。

2.我們要思考的不是如何變革別人，而是如何變革自己

轉(zhuǎn)型如果想上下同欲，首先要變革內(nèi)部，要讓大家學(xué)會(huì)改變自己。企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是「向自己挑戰(zhàn)」，一定要革自己的命，而不是別人的。革自己的命的時(shí)候，要狠一點(diǎn)。

（1）要么轉(zhuǎn)型，要么滅亡

要么轉(zhuǎn)，要么滅，革自己的命決心要很大。華為這樣的企業(yè)，每次對(duì)內(nèi)部的說法都是很苛刻的，因?yàn)檫@是對(duì)自己提要求。我們很多企業(yè)犯的錯(cuò)誤是對(duì)外講話可以講得很苛刻，對(duì)內(nèi)講會(huì)比較寬容，包容太多。有的企業(yè)問我為什么轉(zhuǎn)型難，我說因?yàn)椴粔蚝荨?/p>

（2）「向生而生」，以未來決定現(xiàn)在

做轉(zhuǎn)型的目標(biāo)不是向生而死，而是向生而生，所有的變革都是為未來做得更好，如果今天不努力做，未來是沒有的。

（3）轉(zhuǎn)型最難的是挑戰(zhàn)自己的思維方式和過往的經(jīng)驗(yàn)，而對(duì)手就是自己

如果你想自己有一個(gè)能力，你就找一件事情突破你的常態(tài)。比如，寫作是我的常態(tài)，但跑步不是我的常態(tài)，我要突破的界限就是選擇跑步，不斷突破，挑戰(zhàn)自己，逆生長就會(huì)存在。如果學(xué)會(huì)了讓自己變，「改變」會(huì)成為企業(yè)最大的資產(chǎn)。

3.解決問題的答案總是在現(xiàn)場

我們很多人都在這里犯錯(cuò)，變革和轉(zhuǎn)型方案都是高層拿出來。事實(shí)是，高層的變革解決方案，放到基層一定是不可執(zhí)行的，因?yàn)榛鶎記]有高層擁有的資源。你說把市場攻下來，高層覺得沒有問題，因?yàn)榭梢哉{(diào)動(dòng)全公司的資源。作為分公司，要拿下市場，需要更多的投入，更多的高手站臺(tái)，需要公司的信任，需要犯錯(cuò)被免責(zé)。如果你說不能做錯(cuò)，他就不會(huì)做。

答案現(xiàn)場給，要攻下市場，資源給到多少，授權(quán)給到多大，可以容忍多大的錯(cuò)誤，這些都要說清楚。這樣的話，變革就可以做到。員工才是解決問題的主人。

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4

企業(yè)轉(zhuǎn)型的管理特征：

運(yùn)用「沖突管理」

1.不要害怕亂

沒有亂，就不會(huì)有活力，關(guān)鍵在于怎樣和亂共處。

2.沖突管理的最終結(jié)果并不是勝利也不是協(xié)商，而是利益的整合。

每次我調(diào)崗位、劃區(qū)域、做調(diào)整的時(shí)候，我說的是整合起來大家得到的好處是什么，而不是說誰比誰厲害。

3.領(lǐng)導(dǎo)者能力在于讓不同意見的人組合在一起做內(nèi)在的事

這樣可以把不同的創(chuàng)造力激發(fā)起來，跟我意見相同可以快速落實(shí)，跟我意見不同我會(huì)知道有新的東西出現(xiàn)。

4.力避「刺猬觀念」，樹立「刺猬理念」

「刺猬觀念」是問題來了就縮起來，刺都張開碰不了，一碰都受傷。而「刺猬理念」，是說刺猬有一個(gè)很厲害的地方，就朝著一個(gè)方向使力。我們要有「刺猬理念」而不是「刺猬觀念」，要把事情簡單化。

5.差異管理的核心是求同存異

共同的是公司的戰(zhàn)略和方向、價(jià)值觀，最核心的就是怎樣與顧客站在一起。同時(shí)，學(xué)會(huì)接納和包容不同的東西。最好的管理者是不斷證明別人對(duì)，而不是不斷證明自己對(duì)，不斷幫助大家把事情做成，這才是好的管理者。

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企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)條件：

管理者的新技能

1.界定并建立共同的目標(biāo)：人是用目標(biāo)來拉動(dòng)的

好的企業(yè)，不管設(shè)多大的目標(biāo)，大家都信，一起使勁，越做越好。壞的企業(yè)，大家不信，越做越差，目標(biāo)老不能實(shí)現(xiàn)。拉動(dòng)人最重要的是目標(biāo)的牽引和對(duì)目標(biāo)的確信。界定并建立共同的目標(biāo)，這是最重要的安排。

2.提出觀點(diǎn)而非問題

轉(zhuǎn)型的問題很多，不要整天討論問題，應(yīng)該提出觀點(diǎn)。我們在管理工作中遇到最大的問題是，大家陷在問題里。

討論問題的會(huì)議不要開，開會(huì)討論問題不會(huì)有結(jié)果的，有解決方案希望大家表達(dá)意見可以開，方案確定以后要通知大家也可以開，除此之外不需要開會(huì)，所有問題的討論都在會(huì)后做。開會(huì)是達(dá)成共識(shí)，而不是討論問題。