一方面把工作重心從商圈轉(zhuǎn)移到社區(qū)，極力打造'小而美'的精品店；與此同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面優(yōu)化升級(jí)，做到'經(jīng)典產(chǎn)品百吃不厭，創(chuàng)新產(chǎn)品常吃常新'

'宏觀上來(lái)說(shuō)，餐飲行業(yè)依舊在蓬勃發(fā)展，微觀上來(lái)說(shuō)，互相競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰的趨勢(shì)更為明顯，這也不是壞事，將來(lái)一定會(huì)讓一些真正好的企業(yè)留下來(lái)。'趙申對(duì)行業(yè)未來(lái)充滿信心。這不僅源于和合谷11年積淀的門店數(shù)量和銷售份額，以及對(duì)優(yōu)質(zhì)食材來(lái)源的信心，更是'雙廚房'模式創(chuàng)新帶來(lái)的品質(zhì)提升。

1996年接過(guò)虧損嚴(yán)重的北京吉野家，2003年以一己之力創(chuàng)立國(guó)人快餐和合谷(北京和合谷餐飲有限公司)，趙申精耕快餐20年，走過(guò)了太多的大風(fēng)大浪。

但在餐飲行業(yè)整體遭遇經(jīng)濟(jì)下行背景下，新事物不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)年66歲的趙申突然發(fā)現(xiàn)，不僅行業(yè)內(nèi)闖蕩的年輕人又多了起來(lái)，各類資本驅(qū)動(dòng)的訂餐平臺(tái)也如雨后春筍，大有當(dāng)年團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的“百團(tuán)大戰(zhàn)”之勢(shì)。

且不論這一切是否真正利于整個(gè)餐飲業(yè)的健康發(fā)展，行業(yè)內(nèi)外的各路人馬都在著急趕路。而趙申卻像一個(gè)內(nèi)功深厚的武林高手一樣，總是那么平和、儒雅和淡定。

創(chuàng)造一個(gè)快餐的民族品牌

在創(chuàng)立和合谷之前，趙申還扮演過(guò)兩次救火隊(duì)長(zhǎng)的角色。

一是1987年首鋼電梯廠面臨倒閉危機(jī)時(shí)，祖籍上海、經(jīng)歷北大荒10年知青生涯的趙申，通過(guò)自薦、考核后臨危受命擔(dān)任廠長(zhǎng)一職，后成功打入國(guó)際市場(chǎng)，并被評(píng)為北京市“十佳”廠長(zhǎng)。

二是吉野家1992年進(jìn)駐北京，一直處于虧損狀態(tài)，1995年10月北京吉野家董事長(zhǎng)多次找到趙申?！暗?dāng)時(shí)我想，一個(gè)電梯上萬(wàn)個(gè)部件，你一碗飯能有多少技術(shù)含量，就拒絕了?！壁w申回憶說(shuō)，在經(jīng)歷了對(duì)方長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月的游說(shuō)和趙申的細(xì)致考察后，他發(fā)現(xiàn)了二者的共通之處，再加上一些其他因素，“廠長(zhǎng)”終于下海了。

由于工資待遇與業(yè)績(jī)掛鉤，趙申到北京吉野家的前兩年，收入還不如在首鋼多。但到1999年，趙申的年薪達(dá)到了30萬(wàn)元，此后逐年躍升，2003年竟達(dá)到了130萬(wàn)元。

但讓趙申沒(méi)想到的是，2003年9月，北京吉野家突然“卸磨殺驢”，后經(jīng)和平協(xié)商，趙申離開(kāi)了吉野家，遭遇了人生中的第三道坎兒。

這一年底正大集團(tuán)正在引進(jìn)美國(guó)熊貓快餐，力邀趙申當(dāng)操盤手，任務(wù)指標(biāo)是在國(guó)內(nèi)迅速鋪開(kāi)200家快餐店。但在趙申看來(lái)，按照各項(xiàng)資源配置，第一年最多做20家種子店才是切實(shí)可行的，最終還是婉拒了此次邀請(qǐng)。

當(dāng)時(shí)已55歲的趙申決定，“用人生最后一次機(jī)會(huì)去創(chuàng)造一個(gè)快餐方面的民族品牌”。因而有和合谷員工如此評(píng)價(jià)他們的“趙總”：雖近花甲之年，卻在用生命做事業(yè)。

員工們也常常把趙申與國(guó)外幾位大器晚成者相比較：雷·克勞克，麥當(dāng)勞創(chuàng)始人，52歲開(kāi)創(chuàng)快餐連鎖模式，花270萬(wàn)美元買下麥當(dāng)勞餐廳的所有權(quán)，并將之推向全美；山德士上校，肯德基之父，66歲開(kāi)始二次創(chuàng)業(yè)，1009次的“失敗”也絲毫沒(méi)有動(dòng)搖他對(duì)成功的信念。

而趙申也恰是從2004年一家緊鄰麥當(dāng)勞的種子店起家，依托一間簡(jiǎn)易的食品研究室、狹窄的中央廚房，用標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、簡(jiǎn)單化的模式，讓和合谷的創(chuàng)業(yè)故事成為一段佳話，僅宮保雞丁蓋飯4年就賣了1300多萬(wàn)份。

變局更需良心品質(zhì)

截至去年底，和合谷在京津冀地區(qū)有89家店，山西太原有16家店，一共105家。

“做一百家容易，做一百年難?！壁w申如是說(shuō)，特別是在“新常態(tài)”下，餐飲行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，多地餐飲市場(chǎng)遭遇“關(guān)門潮”，也迎來(lái)“開(kāi)店潮”，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，能源成本高、人力成本高、物業(yè)成本高、原材料成本高、利潤(rùn)率低的“四高一低”現(xiàn)象依舊持續(xù)。

從今年的數(shù)據(jù)看，盡管國(guó)家統(tǒng)計(jì)局前4月部分?jǐn)?shù)據(jù)開(kāi)始回暖，規(guī)模以上單位收入增長(zhǎng)略高于基準(zhǔn)利率1-2個(gè)百分點(diǎn)，但早已不及2012年的光景。

“老百姓總認(rèn)為，高端餐飲受沖擊，大眾餐飲會(huì)很好，其實(shí)不完全是?！壁w申分析，對(duì)于和合谷而言，壓力主要來(lái)自三個(gè)層面：一是國(guó)家經(jīng)濟(jì)增速放緩的“新常態(tài)”；二是高端餐飲遭遇“八項(xiàng)規(guī)定”后也沒(méi)有等死，而是往大眾餐飲轉(zhuǎn)型；三是在大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新的背景下，由于創(chuàng)業(yè)門檻較低，小微餐飲企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)迅速，且客戶與和合谷原有市場(chǎng)份額重疊。

針對(duì)新變化，趙申曾對(duì)旗下全部門店做了一次調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，商圈類門店銷售額普降，社區(qū)類門店的銷售額則普遍上漲；經(jīng)過(guò)計(jì)算他還發(fā)現(xiàn)，100平方米左右的門店比200平方米的門店投入少一半，但效益卻更好。于是和合谷開(kāi)始把工作重心從商圈轉(zhuǎn)移到社區(qū)，并極力打造“小而美”的精品店。

與此同時(shí)，趙申還對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面優(yōu)化升級(jí)。盡管創(chuàng)業(yè)伊始，趙申就在業(yè)內(nèi)率先提出“八大金剛，老九不能走”、快餐主品種不宜太多等理念，但后來(lái)生意稍有不好就增加新品種，“這個(gè)思路就走歪了”。調(diào)整后，和合谷只保留2008年奧運(yùn)會(huì)推薦菜品展金獎(jiǎng)、2012年京城特色佳肴共計(jì)6個(gè)經(jīng)典菜品，加上每月推出一個(gè)新品輪轉(zhuǎn)，形成“6 1”的菜系，集中精力提升單個(gè)菜品質(zhì)量，在視覺(jué)、嗅覺(jué)、味覺(jué)體驗(yàn)上迎合普通大眾的口味，做到“經(jīng)典產(chǎn)品百吃不厭，創(chuàng)新產(chǎn)品常吃常新”。

“宏觀上來(lái)說(shuō)，餐飲行業(yè)依舊在蓬勃發(fā)展，微觀上來(lái)說(shuō)，互相競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰的趨勢(shì)更為明顯，這也不是壞事，將來(lái)一定會(huì)讓一些真正好的企業(yè)留下來(lái)?！壁w申對(duì)行業(yè)未來(lái)充滿信心。這不僅源于和合谷11年積淀的門店數(shù)量和銷售份額，以及對(duì)優(yōu)質(zhì)食材來(lái)源的信心，更是“雙廚房”模式創(chuàng)新帶來(lái)的品質(zhì)提升。

“廚師再有本事，材料不行也做不出好菜。如果不能標(biāo)準(zhǔn)化，譬如雞丁的部位、大小、育齡不一致，保證不了成熟度的一致性，宮保雞丁的口感也會(huì)出現(xiàn)偏差，正所謂三分廚藝、七分刀工，而且只有標(biāo)準(zhǔn)化了，‘零部件’才能互換?！壁w申解釋說(shuō)，此外，有不少人認(rèn)為現(xiàn)在快餐都是中央廚房出品、然后在門店回溫即可，和合谷則是在中央廚房預(yù)處理、標(biāo)準(zhǔn)化后在門店廚房現(xiàn)場(chǎng)制作的，這就是所謂的“雙廚房”，因?yàn)椤爸挥邪巡似吩诳诟凶詈脮r(shí)交給顧客才能好吃美味”。

特別地，趙申今年還在王府井新華書(shū)店、漢光百貨開(kāi)了兩家明廚門店，讓消費(fèi)者清楚地看見(jiàn)后廚菜品的出品全過(guò)程，加強(qiáng)互動(dòng)、體驗(yàn)的同時(shí)，也督促員工不折不扣恪守承諾、執(zhí)行品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

實(shí)際上，早在2007年，趙申就把中央廚房的成功經(jīng)驗(yàn)開(kāi)放給業(yè)內(nèi)參觀，有朋友勸他：“別給別人看，看完了模仿就麻煩了。”但趙申卻認(rèn)真地解釋說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化最關(guān)鍵的還是在于“量體裁衣”，如果完全照著學(xué)，那就肯定走不遠(yuǎn)，但通過(guò)這樣的展示參觀，卻提升了公司的品位和員工的自豪感。

注意行業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)

目前，全國(guó)餐飲行業(yè)正朝著3萬(wàn)億元年收入的新時(shí)代目標(biāo)邁進(jìn)，除了已經(jīng)入場(chǎng)的規(guī)模餐飲企業(yè)外，去年以來(lái)，餐飲行業(yè)之外企業(yè)、資本也紛紛加入戰(zhàn)局，競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。

艾瑞《2015年中國(guó)外賣O2O行業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，去年我國(guó)餐飲外賣市場(chǎng)范圍已超越1600億元，營(yíng)業(yè)額95.1億元，同比增加125%。

但按照趙申的判斷，如今的外賣平臺(tái)，與以前的團(tuán)購(gòu)平臺(tái)一樣，雖然短期能帶來(lái)巨大流量和份額，但對(duì)整個(gè)餐飲行業(yè)而言，并不有利于長(zhǎng)期的品牌發(fā)展。

“首先，每天中午送餐員送的數(shù)量有限；第二，取消補(bǔ)貼后運(yùn)費(fèi)從哪里來(lái)；此外，形成‘便宜貨’固有印象后，企業(yè)品牌和業(yè)績(jī)將會(huì)長(zhǎng)期受損，畢竟實(shí)惠并不等于便宜?！壁w申分析說(shuō)，雖然在外賣平臺(tái)尚未興起時(shí)，和合谷就有成熟的外賣團(tuán)隊(duì)，但“如果堂食做不好，外賣都是瞎掰”。

與此同時(shí)，送餐慢、食品安全等因素也成為O2O餐飲外賣平臺(tái)的投訴熱點(diǎn)，而隨著今年10月1日將在全國(guó)執(zhí)行的史上最嚴(yán)食品安全法的到來(lái)，這種窘境可能還會(huì)加劇?！斑@次新修的食品安全法處罰更重、甚至可能傾家蕩產(chǎn)，所以看明白的企業(yè)家肯定不敢造假，這對(duì)合規(guī)企業(yè)是個(gè)好事，因?yàn)榇笃髽I(yè)根本沒(méi)有必要為蠅頭小利鋌而走險(xiǎn)?！壁w申表示，特別是，一些送餐平臺(tái)把很多小微餐飲企業(yè)聯(lián)合在一起，打出所謂“媽媽菜”的口號(hào)，非但沒(méi)能實(shí)現(xiàn)真正的標(biāo)準(zhǔn)化，有些甚至連正常的許可、營(yíng)業(yè)執(zhí)照都沒(méi)有，危機(jī)四伏。

趙申還建議一些年輕的創(chuàng)業(yè)者，一定要注意餐飲業(yè)的鐵律：好吃、實(shí)惠(性價(jià)比)。他舉例說(shuō)，有一家年輕的餐飲企業(yè)，雖憑時(shí)尚定位、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷手段在兩年前迅速躥紅，高峰期排隊(duì)用餐竟需1小時(shí)以上。但畢竟出品與價(jià)格不成正比，進(jìn)入2015年后，該品牌的生命力也如潮漲潮退，“當(dāng)時(shí)火成那樣，說(shuō)不行還是就不行了?！?/p>

“相比之下，德國(guó)、日本做線上線下產(chǎn)業(yè)融合，都沒(méi)有弱化實(shí)體經(jīng)濟(jì)，比如日本餐飲連鎖企業(yè)云雀在家庭餐飲方面就做得非常好?！壁w申表示，實(shí)際上公司也已緊跟時(shí)代潮流，升級(jí)了訂餐系統(tǒng)并即將開(kāi)通線上支付，但如果純粹以資本燒錢等方式維持線上平臺(tái)，則會(huì)“把線下實(shí)體給害了”，這需引起業(yè)內(nèi)足夠注意。

事實(shí)上，趙申初創(chuàng)時(shí)將公司取名“和合谷”，既考慮到了民間喜神“和合二仙”的傳奇故事，也有道家“天人合一”“胸懷若谷”的意蘊(yùn)以及按規(guī)律辦事的初衷。

“和合”二字，也正取自王羲之《蘭亭集序》中的書(shū)法，但“谷”字卻是趙申按其筆勢(shì)親自臨摹書(shū)寫的。這樣的“順勢(shì)而為”，卻渾然一體，或許這才是和合谷真正的美學(xué)與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，而不足為外人道也。