編者按：領(lǐng)導(dǎo)變革之父約翰科特對(duì)“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”做了清晰的解析，特別是在應(yīng)對(duì)復(fù)雜情況與應(yīng)對(duì)變革方面的區(qū)別，有三大不同特征。文章來自《領(lǐng)導(dǎo)變革》。

領(lǐng)導(dǎo)與管理不同，但是不同的原因與大多數(shù)人所認(rèn)為的并不一樣。

領(lǐng)導(dǎo)既不玄妙也不神秘，它與“超凡魅力”或者其他異乎尋常的個(gè)性特征沒有關(guān)系，也不是少數(shù)人的專利。

在日趨復(fù)雜、變化無常的商業(yè)環(huán)境中，這兩者都是取得成功的必備條件。

管理與處理復(fù)雜情況有關(guān)。

管理的實(shí)踐和程序主要是對(duì)大型組織的出現(xiàn)做出的一個(gè)反應(yīng)。如果沒有好的管理，復(fù)雜的企業(yè)可能會(huì)雜亂無章，面臨生存危機(jī)。好的管理給諸如產(chǎn)品的質(zhì)量和贏利能力等關(guān)鍵指標(biāo)帶來一定的秩序和連貫性。

相比之下，領(lǐng)導(dǎo)與應(yīng)對(duì)變革有關(guān)。

現(xiàn)在的商業(yè)世界競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、更加變化無常，技術(shù)更新速度加快、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇、政府對(duì)市場(chǎng)放松管制、資本密集型行業(yè)產(chǎn)能過剩、石油卡特爾缺乏穩(wěn)定性、垃圾債券的沖擊以及勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的變化等。

變化導(dǎo)致延續(xù)昨天的做法或只改進(jìn)5%已不再是成功的公式。要在這種新的環(huán)境中生存下去并有效地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，重大的變革就變得越來越有必要。更多的變革總是需要更多的領(lǐng)導(dǎo)力。

處理復(fù)雜情況和應(yīng)對(duì)變革這兩種不同職能，形成了管理行為和領(lǐng)導(dǎo)行為的特征。

兩個(gè)行為體系都涉及：

■ 決定需要做什么；

■ 建立完成一項(xiàng)計(jì)劃所需要的員工與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；

■ 努力確保這些員工各盡其職。

但是，領(lǐng)導(dǎo)和管理完成這三項(xiàng)任務(wù)的方法各不相同。

確定方向與制訂計(jì)劃或者做長(zhǎng)期規(guī)劃從來就不是一回事，盡管人們經(jīng)常把兩者混為一談。

公司管理復(fù)雜情況的第一步是做計(jì)劃和做預(yù)算——為將來（通常是下個(gè)月或者下一年）設(shè)定指標(biāo)或目標(biāo)，制定完成這些目標(biāo)的具體步驟，然后分配資源來完成計(jì)劃。

而領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織進(jìn)行建設(shè)性的變革始于確定方向——制定未來（通常是遙遠(yuǎn)的未來）的遠(yuǎn)景，并為達(dá)到遠(yuǎn)景所需要的種種變革制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。

做計(jì)劃是管理的一個(gè)程序，本質(zhì)上是演繹性的，目的是要產(chǎn)生有序的結(jié)果，而不是變化。

而確定方向更具歸納性，領(lǐng)導(dǎo)者廣泛收集數(shù)據(jù)，從中尋找能夠?qū)κ挛镞M(jìn)行解釋的模式、關(guān)系和關(guān)聯(lián)。

此外，領(lǐng)導(dǎo)中的確定方向并不產(chǎn)生計(jì)劃，而是形成遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。

這些遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略描述一項(xiàng)業(yè)務(wù)、一項(xiàng)技術(shù)或者公司文化在遙遠(yuǎn)的未來應(yīng)該是什么樣子，并且清晰的闡述實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的切實(shí)可行的途徑。

大多數(shù)關(guān)于遠(yuǎn)景的討論都有走向神秘主義的傾向，這意味著遠(yuǎn)景成了一種凡夫俗子甚至有天賦的人也不指望獲得的神秘東西。

然而，為企業(yè)確定良好的發(fā)展方向并不是玩魔術(shù)。這是一個(gè)異常艱巨、有時(shí)令人疲憊不堪的、收集和分析信息的過程。

能夠清晰的闡明遠(yuǎn)景的人不是魔術(shù)師，而是愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的、高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思想家。

遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略也不一定具有光彩奪目的創(chuàng)新性，事實(shí)上，一些最好的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略就不具有這一特點(diǎn)。有效的企業(yè)遠(yuǎn)景內(nèi)容通常平淡無奇，所包含的想法一般早已廣為人知。

不同觀點(diǎn)的組合或者模式也許是新穎的，但有時(shí)連這種組合也不新穎。

遠(yuǎn)景的關(guān)鍵之處不是它的獨(dú)創(chuàng)性，而是它在多大程度上符合客戶、股東和員工等重要群體的利益，以及它能否很容易被轉(zhuǎn)化成一個(gè)實(shí)際可行的、具有競(jìng)爭(zhēng)性的戰(zhàn)略。

那些管理過度而領(lǐng)導(dǎo)不足的公司經(jīng)常犯的錯(cuò)誤之一就是，把長(zhǎng)期規(guī)劃當(dāng)成靈丹妙藥，以醫(yī)治他們?nèi)狈Ψ较蚝筒荒苓m應(yīng)不斷變化、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的商業(yè)環(huán)境的病癥。

但是，這種做法是對(duì)確定方向的錯(cuò)誤的理解，是永遠(yuǎn)不可能成功的。

長(zhǎng)期規(guī)劃總是很費(fèi)時(shí)間，每當(dāng)出現(xiàn)意外情況時(shí)，計(jì)劃就必須重新制訂。在一個(gè)動(dòng)態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，出現(xiàn)意外情況常常是一個(gè)規(guī)律，制訂長(zhǎng)期計(jì)劃也就成了異常繁重的工作。

在一家沒有方向的公司，即使是短期規(guī)劃也可能變成一個(gè)黑洞，耗費(fèi)無窮的時(shí)間和精力。無休止地制訂應(yīng)變計(jì)劃，會(huì)讓管理者變得玩世不恭，規(guī)劃過程就可能變成一個(gè)高度政治化的游戲。

要使規(guī)劃過程發(fā)揮最大的作用，就要使它成為確定方向的補(bǔ)充，而不是替代物。

管理通過組織和配備人員來發(fā)展完成計(jì)劃的能力，具體做法是：

而領(lǐng)導(dǎo)所對(duì)應(yīng)的行動(dòng)則是讓員工協(xié)調(diào)一致，讓能夠創(chuàng)建聯(lián)盟并且使這些聯(lián)盟理解并致力于實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景的員工，了解新的方向。

現(xiàn)代組織的一個(gè)根本特征是相互依賴性，沒有人擁有絕對(duì)的自主權(quán)，大多數(shù)員工都通過他們的工作、技術(shù)、管理系統(tǒng)、組織層級(jí)與其他許多員工聯(lián)系在一起。

在組織尋求變革的時(shí)候，這些聯(lián)系就成為一個(gè)特殊的挑戰(zhàn)。

除非諸多個(gè)人都協(xié)調(diào)一致，朝著同一個(gè)方向前進(jìn)，否則人們就可能會(huì)爭(zhēng)先恐后、一派混亂。

對(duì)于那些管理學(xué)得過多而領(lǐng)導(dǎo)學(xué)得過少的高級(jí)管理者來說，讓員工朝著一個(gè)方向前進(jìn)似乎是一個(gè)組織上的問題。

管理者通過“組織”來建立有效的人員系統(tǒng)，可能需要做出大量的復(fù)雜決策：

這些組織上的決策與建筑上的決策十分相似，兩者考慮的重點(diǎn)都是力求適合于某種特定的情況。

使人員協(xié)調(diào)一致則不同，更多的是溝通方面的挑戰(zhàn)，而不是設(shè)計(jì)方面的問題。

協(xié)調(diào)人員需要與更多的人進(jìn)行交流，交流的目標(biāo)人群可能不僅包括管理者的下屬，而且還包括上司、同級(jí)別的同事、公司其他部門的員工，以及供應(yīng)商、政府官員，甚至客戶。

任何可能幫助或者阻礙遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略實(shí)施的人，都是相關(guān)人員。

努力讓人們理解一個(gè)全新的未來遠(yuǎn)景也是一個(gè)溝通上的挑戰(zhàn)，比組織人員去完成一項(xiàng)短期計(jì)劃要艱巨得多。人們也許能夠聽懂，但未必會(huì)接受。

領(lǐng)導(dǎo)工作的另一個(gè)巨大挑戰(zhàn)是樹立可信度，即如何讓人們相信這些信息。

能夠幫助樹立可信度的東西有很多：信息傳遞者的良好紀(jì)錄、信息本身的內(nèi)容、溝通者在正直和值得信賴方面的聲譽(yù)，以及言行的一致性。

使人員協(xié)調(diào)一致會(huì)走向放權(quán)，而組織人員則很少這么做。

以往的經(jīng)驗(yàn)讓員工知道，即使他們準(zhǔn)確的觀察到外部環(huán)境的重大變化，然后開始采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，他們也會(huì)遭到某些不喜歡他們這樣做的高層人士的批評(píng)。

讓人員協(xié)調(diào)一致至少在兩個(gè)方面有助于解決授權(quán)難這個(gè)問題。

首先，當(dāng)組織上下都對(duì)公司的發(fā)展方向有了清晰的了解，級(jí)別較低的員工就能采取行動(dòng)而不會(huì)受到先前那樣的責(zé)難。只要他們的行為與公司的遠(yuǎn)景保持一致，上司就很難譴責(zé)他們。

第二，因?yàn)槊總€(gè)人都瞄準(zhǔn)相同的目標(biāo)，所以一個(gè)人的行動(dòng)由于與他人的行動(dòng)產(chǎn)生沖突而受阻的可能性就會(huì)小一些。

最后，管理通過控制和解決問題來確保計(jì)劃的完成——以正式的或者非正式的形式，如報(bào)告、會(huì)議和其他手段等較為具體地比照計(jì)劃對(duì)結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，然后找出結(jié)果與計(jì)劃之間的偏差，最后通過計(jì)劃和組織來解決問題。

而領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)一個(gè)遠(yuǎn)景需要激勵(lì)和鼓舞員工——通過訴諸于基本的但往往未被利用的人類需要、價(jià)值觀和情感，使得員工即便在變革遇到巨大障礙時(shí)也能朝著正確的方向前進(jìn)。

正如方向的確定能夠明確企業(yè)向前發(fā)展的合適路線，正如有效地協(xié)調(diào)員工能夠使他們沿著既定的路線前進(jìn)，成功地激勵(lì)員工能夠確保他們有克服障礙的力量。

有人認(rèn)為被高度激勵(lì)的行為與管理幾乎毫不相干，因?yàn)楣芾磉^程必須盡可能的防止失敗和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這意味著各個(gè)流程不能依賴于非常規(guī)的或者難以實(shí)現(xiàn)的因素。

系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)的目的就是幫助那些中規(guī)中矩的普通員工日復(fù)一日地成功完成常規(guī)工作。這既不激動(dòng)人心，也不令人向往。不過，這就是管理。

領(lǐng)導(dǎo)卻不一樣。

要實(shí)現(xiàn)宏偉的遠(yuǎn)景常常需要一股干勁。

激勵(lì)和鼓舞能夠振奮人心，但依靠的手段并不像控制機(jī)制那樣推著人們沿著正確的方向前進(jìn)，而是滿足人們的一些基本需要，比如成熟感、歸屬感、得到承認(rèn)、自尊、能夠掌握自己的生活、實(shí)現(xiàn)自己的理想等等。這樣的感覺會(huì)使我們深深感動(dòng)，并做出巨大的反應(yīng)。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通過各種各樣的方式激勵(lì)人們。

做到了以上幾點(diǎn)，工作本身就有了一種內(nèi)在的激勵(lì)作用。

商業(yè)環(huán)境越是具有變化的特點(diǎn)，就越需要領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)其他人的領(lǐng)導(dǎo)力。如果做到這一點(diǎn)，就有可能在整個(gè)組織中不斷生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)力，使人們?cè)谡麄€(gè)組織的不同的層級(jí)中充當(dāng)多重領(lǐng)導(dǎo)角色。

這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)樵谌魏螐?fù)雜的企業(yè)實(shí)施變革都需要許多員工發(fā)揮主動(dòng)性，否則變革不會(huì)成功。